Nepôsts – Rascunhos Compartilhados – 17 anos

  Prever que vai fazer sol amanhã, baseado na metereologia, não é ser otimista, mas apenas ter confiança que os métodos que prevêem o tempo são cada vez mais fidedignos.

No meu último post, tive alguns comentários dos meus alunos do módulo “Conversão 2.0” do curso “Estratégia em Marketing Digital“, turma XI, do IGEC/FACHA.

Um deles escreveu:

“Peço desculpas, mas lamentavelmente não consigo ser otimista suficiente”.

Nele, defendo que estamos vivenciando o aumento da taxa de princípios sobre a taxa de interesses individuais.

Acredito que seria melhor dito:

A queda da taxa de interesses de poucos sobre os demais e o aumento da taxa do interesse dos demais sobre poucos.

Chego a conclusão de que tudo que pode ser medido, não é pessimista ou otimista, mas apenas dados que refletem algo mais próximo da realidade.

Vamos aprofundar.

Acredito que é de fácil comprovação que hoje o cidadão/consumidor passe a contar com formas de avaliar melhor o produto, serviço e o passado de cada organização.

Podemos apontar que nos últimos 10 anos vimos surgir:

• – ferramentas de busca –  (Google, Bing, etc) que nos permitem pesquisar sobre qualquer assunto, entre eles o produto, serviço e o passado de cada organização;
• – ferramentas de troca de ideias entre conhecidos –  (Facebook, Twitter, Orkut) que nos permitem saber a opinião dos nossos amigos/conhecidos sobre qualquer assunto, entre eles o produto, serviço e o passado de cada organização;
• – ferramentas de troca de ideias entre desconhecidos – (Reclameaqui, entre outros, ver lista aqui), que nos permitem saber a opinião dos nossos amigos/conhecidos sobre sobre qualquer assunto, entre eles o produto, serviço e o passado de cada organização;
• – ferramentas de comparação de preços –  (Buscapé, Bomdefaro, etc) que nos permitem comparar qualquer produto e até serviços;
• ferramentas de publicação individual –  (Blogger, WordPress, entre outros) que nos permitem escrever e ser lido sobre qualquer produto e até serviços;
• ferramentas de compra a distância – o que permite fazer negócios longe do nosso local de trabalho e moradia (Todos os sites de comércio eletrônico do Brasil e fora dele);
• ferramentas de compra de produtos usados – o que permite comprar o que outros já usaram, sendo mais um competidor e uma alternativa ao novo (Estante Virtual, Mercado Livre, Livronauta);
• ferramentas de compra de desconhecidos – o que permite comprar o que outros já usaram, sendo mais um competidor e uma alternativa ao novo (Mercado Livre, Livronauta, Estante Virtual).

Pode-se levantar a estatística disso, mas digamos que:

• – este conjunto de ferramentas tem sido cada vez mais utilizado;
• – pessoas têm trocado cada vez mais;
• – mais gente entra na Internet a cada dia;
• – e isso não é algo que volta para trás, ou vai arrefecer, pelo contrário, isso tem ido para o celular e está cada vez mais presente na vida do cidadão/consumidor.

Alguém pode contestar estes fatos?

Não seria, assim, otimista afirmar, mas apenas constatar, de que as organizações viviam em um ex-ambiente em que havia uma relação desequilibrada entre a sua taxa de poder determinar  regras, verdades, produtos e serviços para a sociedade e a resposta desta em questionar. Certo?

Mais: que essa taxa vem caindo ao longo do tempo, em função destas novas ferramentas.

É real isso ou otimista?

Os dados estão aí.

Ao analisar essa nova relação de poder entre organizações de plantão x consumidores/cidadãos podemos dizer que hoje há um aumento do poder de escolha, de decisão, de pressão, de denúncia, de troca que antes não havia.

Assim, podemos afirmar, sem ser otimista, que existe um fato novo no mercado: o consumidor/cidadão ganhou poder.

Talvez, isso já seja consenso.

O que não é consenso é:

Essa nova co-relação de forças trará um ciclo virtuoso de interesses coletivos em detrimento de interesses individuais, como ocorreu na última Revolução Cognitiva do papel impresso? (Ver mais sobre isso nesse post.)

E aí teremos dois pólos.

• De um lado, os interesses individuais de alguns, que insistirão em tentar impor seu projeto;
• Do outro, o interesse de mais gente, de um coletivo maior, que não aceita mais a antigas  taxa  de desigualdade.

Para você poder criar essa relação é preciso que mostre que seus objetivos, atitudes, posicionamento esteja voltado – de fato – para esse interesse do coletivo acima do individual.

E aí temos o resgate dos princípios, que nada mais é do que uma taxa maior do interesse coletivo em detrimento do individual.

Ou seja:

Quanto mais a taxa de interesse individual ou de pequeno grupo conseguir se impor na sociedade em detrimento da maioria, mais teremos naquele momento uma maior taxa de interesses privados, particulares, em relação à sociedade.

E o contrário também é válido.

Quanto mais a taxa de interesse coletivo ou de mais gente  conseguir se impor/ ou limitar  na sociedade o poder de uma minoria, mais teremos naquele momento uma maior taxa de interesses coletivos da sociedade, gerais, em relação aos grupos menores.

Isso não é um otimismo, pois é algo que pode se mensurar.

Tudo que é passível de mensuração, assim, sai da ideia de otimismo x pessimismo (que é algo que se baseia em subjetividades, opiniões) e entra na mensuração, nos dados que podem ser levantados e analisados e é para isso que a Ciência deveria existir.

(Nosso estranhamento é fruto da novidade: somos condicionados pelo controle e descontrole da mídia de forma que não sabíamos que novos espaços democráticos surgem pelo descontrole de uma nova mídia que chega – isso é muito novo e recente.)

Portanto, o que afirmo é o seguinte.

Em uma Revolução Cognitiva, há um empoderamento maior da sociedade que impede que as organizações de plantão continuem a exercer seu modelo produtivo/ideológico da mesma maneira, voltadas para si. Este interesse de poucos estava  intoxicado por um modelo de uma alta taxa de controle de ideias, em função de uma mídia na qual se conseguia ter uma boa taxa de controle. A mídia perde força, o modelo baseado nela, idem.

Tal situação, continuada ao longo do tempo no modelo mais controlado, faz com que as organizações se voltassem mais para os seus interesses particulares (projetos individuais/de pequenos grupos) do que para algo mais coletivo projetos mais amplos/de grupos maiores).

Ao falarmos de princípios, portanto,  estamos defendendo que o projeto de grupos maiores, não necessariamente da maioria, estabelece princípios mais abertos e que o que for gerado deve ser compartilhado por mais gente, em uma relação de troca mais satisfatória para ambos os lados.

Estamos, na verdade, fundando uma nova democracia baseada  em novos valores, a partir dos quais haverá uma nova relação entre as organizações e o cidadão/consumidor menos desigual que a atual.

Isso não é uma linha contínua, o que seria otimismo,  mas um reajuste, que pode durar por um período e estabelecer um novo patamar de troca social, um novo reequilíbrio entre as duas forças, que irão variar conforme as novas organizações  digitais consigam controlar a circulação de ideias da mídia que desponta.

E isso não é pessimismo, mas apenas a constatação que é um vem e vai.

Portanto, diria ao final que só podemos chamar de otimismo ou pessimismo algo que não pode ser medido.

Prever que vai fazer sol amanhã, baseado na metereologia, não é ser otimista, mas apenas ter confiança que os métodos que prevêem o tempo são cada vez mais confiáveis.

Grato aos meus alunos por me inquietarem.

Que dizes?

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 Cadê o paradigma que estava aqui? A Internet comeu!

Tenho acalentado a ideia – junto com outros amigos 2.0 – de criar um mestrado, que pode ser geral ou profissional, a discutir.

O objetivo: refletir e pensar formas de atuar nesse mundo reintermediado pela Internet.

Como chamaríamos o bicho?

Muitos perguntam qual a diferença de uma pós e um mestrado.

Vou resumir.

• A pós forma alguém para algo para uma metodologia que já existe.
• O mestrado pode pensar em novas metodologias que ainda não estão por aí.

Em todos os curso de pós-graduação e MBA que tenho dado aula (Senac, IGEC/Facha e Crie/Coppe) percebo um grande problema.

Cadê o paradigma que estava aqui? A Internet comeu! 😉

Ou seja, estamos tentando ensinar metodologias e tecnologias para as pessoas dentro de um dado paradigma que não é mais eficaz!!!

Precisamos subir o nível da conversa para que se possa pensar sobre outro patamar.

Todas as minhas aulas apresentam esse macrocenário, no qual tento comprovar (com o apoio de vários autores)  que estamos diante de uma mudança civilizacional e que a maneira que víamos as coisas precisa mudar, antes de sair fazendo.

O mestrado tem, assim,  algumas premissas:

• a) contar com um corpo de docentes que tenha discutido em suas teses de mestrado/doutorado questões pós-paradigma, ou seja, que já tenham furado a rebentação daquela ladainha sobre se a Internet vai ou não mudar a civilização – isso deve ser algo superado – o inimigo no mestrado deve ser outro: os desafios da pós revolução cognitiva;
• b) imagino dissertações em dois campos: modelos nativos (pós-internet) e modelos migrantes (pré-internet) que querem/devem migrar;
• c) por fim, áreas de aplicação, que seriam: política 2.0, ciência 2.0, empresa 2.0, governo 2.0, economia 2.0, energia 2.0, cidade 2.0,  fiscalização 2.0 e tudo 2.0 que alguém quiser estudar.

Penso que esse mestrado deve inovar na forma também.

• As aulas devem ser sempre sem equipamentos tecnológicos nos encontros presenciais, baseados na plena conversa – usar power point deve ser considerado crime hediondo. 😉
• Os professores podem criar provocações online para discussão em sala de aula, naquela ideia de escola invertida (aula em casa, no celular, no youtube e dever de casa presencial, com a turma reunida);
• Podemos pensar em incluir alunos presenciais e a distância, criando um mix;
• E contar com o convite a pensadores do mundo todo que podem participar, via Skype, com a turma.

O problema é conseguir algo assim na estrutura atual, com os limites do MEC.

Às vezes, imagino fazê-lo de forma independente, no qual as pessoas vão pelo conteúdo e menos pelo diploma, seria possível isso? Aí não seria mestrado, mas um curso livre….

E acho, por fim,  que esse mestrado não pode ser construído pelos professores, mas quase como um projeto wiki, que vai se moldando e montando na rede, pela rede e com a rede, com todos os interessados, incluindo organizações e suas universidades corporativa, que deveriam fazer parte integrante de um conselho do mesmo.

Você teria interesse em algo assim, como acha que podemos caminhar?

Diz aí.

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 A causa principal das mudanças que estamos passando é fruto do descontrole radical das ideias na sociedade.

Ontem, dei continuidade a segunda aula do módulo “Conversão 2.0” com os alunos do curso “Estratégia em Marketing Digital“, turma XI, do IGEC/FACHA.

Passei a primeira parte do filme “Lutero”, no qual assistimos os efeitos da chegada da Revolução Cognitiva do papel impresso na sociedade.

(Fiz um vídeo no Youtube, que comento o filme, comparando ao momento atual).

 No filme fica claro, comparando os dois momentos, de que a causa principal das mudanças que estamos passando é fruto do descontrole radical das ideias na sociedade.

Podemos dizer que vivemos eras na sociedade em que as organizações estabelecidas conseguem um certo controle das ideias, através de um continuado aprendizado do uso dos canais por onde as elas circulam.

O aumento da taxa de controle das ideias tem as seguintes consequências:

• – as ideias que circulam começam a ser intoxicadas pelas mesmas fontes;
• – cria-se um “senso comum” pouco crítico em torno destas ideias intoxicadas;
• – criam-se “ilusões” que justificam e reforçam os interesses dos que detêm o canal;
• – há uma redução gradual das críticas da sociedade às organizações de plantão;
• – as organizações de plantão se voltam cada vez mais para elas mesmas;
• –  reduz-se a taxa de meritocracia e, por sua vez, a  de inovação;
• – novas ideias, modelos, projetos têm mais dificuldade de surgirem, de forma independente;
• – o que nos leva, por fim, a uma redução de taxa de princípios (bens de significado)  no mundo, que passa a ter uma taxa maior em torno do material (bens de consumo).

Podemos, assim, diagnosticar que o fim de uma era de controle de informação de uma dada mídia é um período em que vamos ter uma taxa alta de decadência de valores morais e éticos, pois a fiscalização, colaboração, participação, imposição dos interesses do todo está prejudicada pelo controle das ideias pelas poucas partes que controlam o fluxo.

A chegada de uma nova mídia descentralizadora de ideias – é bom que se diga – é  a obra do acaso.

Nem a fala, nem a escrita, nem a escrita impressa, nem a Internet tiveram entre seus milhares de criadores a intenção de gerar significado para o mundo – são obras coletivas destituídas de um projeto coletivo consciente de rumo.

Não é uma revolução social, o que não quer dizer que não haja a intenção de criar com um novo canal mais espaço de liberdade humana.

Porém, a massificação, não.

Esta parte da latência da troca e da procura de novos canais de interação.

Assim, a chegada da Internet participativa, a partir de 2004, tem – como elemento principal – a possibilidade de descontrole das ideias que estavam aprisionadas pela mídia de massa.

Há, a partir desse descontrole, de forma gradual um reequilíbrio entre as taxas do material (bens de consumo)  x espiritual (bens de princípio).

Podemos dizer, assim, que uma Revolução Cognitiva, se caracteriza por um mar, com ondas e mais ondas,  de novas ideias circulando, de novas fontes variadas, que nos trazem:

• – um processo de desintoxicação;
•   o surgimento de novas fontes de ideias;
• – revisão do  “senso comum” com ampliação das críticas das ideias intoxicadas;
• – revisão das  “ilusões” e dos interesses daqueles que detinham o antigo canal;
• – aumento gradual das críticas da sociedade às organizações de plantão;
• – as organizações de plantão tendem a se abrir e, de novo, se voltar  para a sociedade;
• – surgem novos modelos organizacionais com uma taxa de princípio maior;
• – cria-se um processo de redução gradual da taxa de estagnação social;
• –  aumenta-se a taxa de meritocracia e, por sua vez, a  de inovação;
• – há mais facilidade de surgirem novas ideias, modelos, projetos;
• – o que nos leva, por fim, a um aumento da taxa de princípios (bens de significado)  no mundo e uma redução da taxa dos bens materiais (bens de consumo) .

Bom notar algumas coisas.

O aumento das taxas é uma tendência geral, mas como vai ocorrer em cada micro-local, depende de vários fatores que os estudos e forças já identificadas pela história, economia, a política,  sociologia, psicologia, etc vão determinar, de forma mais precisa seus resultados.

Vou de Lévy:

“A tecnologia condiciona, mas não determina”.

Ou seja, a mudança cognitiva global é a macroestrutura, que aponta uma tendência geral, que vai ser peneirada pela micro-estrutura.

Há e haverá ainda mais uma forte resistência das organizações de plantão, que caracterizará a luta política do novo século, de quem defende modelos mais abertos de troca de ideias e os que querem mantê-los fechados.

O processo não é exponencial sem fim, pois há uma reintermediação dos canais, criando um novo modelo, novos interesses, que passam a tentar compreender como podem voltar a aumentar a taxa de controle de ideias, ao longo do tempo.

Assim, viveríamos ciclos de intermediação e reintermediação, com o aumento e a redução da taxa de controle das ideias ao longo dos tempos, dependendo para seu aumento ou redução, em escala global, (pois no regional isso pode acontecer, através de mudanças políticas), da chegada de uma nova mídia descontroladora de ideias.

Descarto, portanto,  a ideia que estamos entrando em um novo mundo dos seres do bem, do significado, da paz, da pureza, da colaboração.

Estamos apenas aumentando a taxa de circulação de ideias e tudo que ela permite, desde que os canais não tenham AINDA sido controlados pelas organizações de plantão.

Por fim, resta dizer que a chegada desse novo ambiente digital descontrolador das ideias surge pela latência invisível do aumento populacional, pois quanto mais gente você tem no planeta maior deve ser a taxa de inovação no mundo, o que uma mídia controladora não permite.

Estamos reequilibrando, com a Internet participativa, um jogo em que a qualidade de vida caiu muito, os princípios deram lugar aos interesses materiais – o que ao longo do tempo é pouco produtivo para o conjunto, não tendo base de sustentabilidade em um ambiente aberto de troca de ideias.

E mais.

Os novos modelos reintermediadores de ideias acabam por migrar e influenciar os outros campos, tais como: modelos de gestão, consumo, distribuição de energia, todos sendo também reintermediados.

Gostaria de completar ainda que podemos ter três tipos de controle em uma sociedade, com a variação de taxas, conforme cada contexto:

• – (1) da força física e policial – controle rígido;
• – (2) da força do controle dos canais de circulação de ideias – menos rígido;
• – (3) da força dos princípios e exemplos – mais flexível.

Com uma revolução cognitiva, aumentamos a taxa (3), reduzindo (1) e (2), conforme o caso, vide Primavera Árabe.

A decadência atual, portanto, que tantos analisam como algo fora do tempo e espaço deve ser vista no marco cognitivo do controle/descontrole de ideias.

• Não é a sociedade boa, ruim.
• Não é o capitalismo a fonte do mal.
• Nem os donos das organizações os vilões.

Estamos aprendendo que o mundo muda, de forma macro, global e civilizacional, conforme a taxa de controle das ideias, se altera, a partir do potencial descentralizador da mídia disponível.

É impressionante isso, chega a ter dar frio na barriga de tão “formiga” que somos, mas é o que estamos aprendendo ao estudar, mais e mais,  a chegada da Internet e suas consequências futuras para a sociedade, (por mais exótica que seja essa hipótese pareça a primeira vista).

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 As necessidades vão tentando procurar novas formas de se comunicar e informar e estas vão moldando o modelo da gestão. Quando mudamos o modelo informacional, necessariamente, teremos que mudar, mais ou menos aceleradamente, o modelo de gestão.

Talvez a mensagem mais chocante dos novos autores, com os quais me alinho, que estudam os efeitos da Internet nas organizaçções é esta:

A gestão atual está com os dias contados!

As pessoas olham para o lado e não vêem nada que confirme esta tese, ou melhor, olham rapidamente e sem cuidado, mas não conseguem perceber isso de forma clara.

Os eventos que participo – e não são poucos – é divido em 95% do que está aí e 5% do que pode ser, em salas pequenas, no meio do contexto, no meio do bolo.

Ou seja, não é esse futuro estranho que interessa discutir, mas tentar negá-lo e ficar como a orquestra do Titanic, tocando como se não fosse ocorrer.

E todos seguem em frente.

O título do Valor de hoje é até interessante, quando discute a visão dos acionistas e seus robôs  na bolsa de valores, para eles vivemos:

“A ditadura do curto prazo!”.

Peter Drucker ao ser questionado sobre o futuro respondeu com uma boa frase:

“Não devemos olhar as árvores grandes, mas as pequenas que serão elas que vão virar a floresta!”

Ao analisar os efeitos da chegada da Internet, temos que perceber algo interessante (ainda incipiente) que é o seguinte:

• a) estamos gradualmente, fora das organizações,  mudando o modelo de controle dos ambientes informacionais;
• b) antes havia um gestor que controlava o fluxo de entrada e saída dos dados e cuidava sozinho do que havia lá dentro;
• c) o modelo de informação é a base de estruturação humana, modifica nosso cérebro e torna-se a base do modelo de gestão e de representação.

• a) há uma demanda humana por mais eficiência (motivada, a meu ver, pelo aumento demográfico);
• b) muda-se o modelo de controle da informação, a partir da chegada (ao acaso) de uma nova tecnologia cognitiva  desintermediadora;
• c) isso começa na sociedade, fora das organizações;
• d) o modelo passa de periférico para cada vez mais popular, pois vai barateando e tornando-se cada vez mais fácil de usar e mais necessário;
• e) começa-se uma pressão para que o novo modelo seja adotado nas organizações.

Tentei detalhar isso na figura abaixo:

Na figura, pela ordem:

Temos as necessidades, os ambientes de informação e depois os de gestão.

As necessidades vão tentando procurar novas formas de se comunicar e informar e estas vão moldando o modelo da gestão. Quando mudamos o modelo informacional, necessariamente, teremos que mudar, mais ou menos aceleradamente, o modelo de gestão.

Vivemos hoje, assim, a olhos vistos uma Revolução Cognitiva que modifica o modelo de controle informacional, em primeira instância, que cria novos modelos de controle mais ágeis e mais dinâmicos.

Estamos saindo do controle baseado em um gestor, que tinha a capacidade de gerenciar o fluxo para um novo modelo em que são incorporados ao processo, eliminando-o em todo e em parte, através de dois novos e importantes “personagens”:

• – a qualificação dos dados pelos usuários, através de estrelas, tags, curtir, ou não, comentários, acessos;
• – e o uso de robôs, que permitem analisar e agir sobre uma base muito grande de dados.

Vemos estes modelos no ambiente informacional: Wikipédia, Youtube e Facebook.

Já vemos esse modelo na área de negócios: Amazon, Taxibeat e Mercado Livre.

E começamos a ver experiências das organizações, “mordiscando” o novo modelo, mas sem perceber que se trata não de adotar um novo modelo informacional, porém este vai condicionar, inapelavelmente, um novo modelo de gestão.

Motivo simples: é mais barato do que o mais antigo e quando há algo melhor como opção, mesmo que demore, a sociedade migra para ele.

Quanto mais rápido isso for feito e de forma consciente e planejada, mais barato e mais valor a organização vai gerar no cenário futuro.

Concordas?

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 Podemos dizer, assim,  que a CI com a Internet participativa está vivendo a sua primeira grande macrocrise existencial, pois os seus fundamentos básicos – e todo o trabalho que foi feito até aqui  –  não conseguem dar respostas suficientes para lidar com as mudanças em curso.

A necessidade da criação de uma Ciência que ajudasse a lidar com um volume cada vez maior de informação  foi pressentida  no pós-guerra e teve suas bases definidas 20 anos depois como uma Ciência humana (aplicada) criada para nos ajudar a lidar melhor com os ambientes cada vez mais complexos da informação e do conhecimento (BUSH, BORKO, Saracevic).

Vivemos nesse período de quase 60 anos dentro, podemos dizer, de uma “normalidade”,  com alguns poucos sobressaltos, pois a tarefa de lidar com a informação, ou promover a sua gestão era feita dentro de um ambiente conhecido, milenar.

Nestes ambiente, um gestor era responsável pelos documentos e o usuário apenas um consumidor.

O gestor incluía, organizava, classificava os dados, conforme suas premissas.

Para este e em torno deste  ambiente informacional fechado, que filosofamos, teorizamos e desenvolvimento metodologias e tecnologias na CI.

Tivemos, verdade seja dita,  mudanças recorrentes do aumento exponencial do volume informacional e da chegada de novas tecnologias, principalmente a massificação dos computadores de grande porte, em 1940;  microcomputador, a partir de 1980 e da Internet, digamos sóbria, na sua primeira fase.

Nesse processo houve necessidade de seguidos ajustes metodológicos/tecnológicos que pudesse ajudar nas atividades dos profissionais da área.

Podemos dizer que a CI conseguiu dar conta desse recado, com os tropeços normais de toda a Ciência.

A chegada da segunda fase da Internet, mais fora de contexto (podemos dizer muito louca?)  na sua fase participativa, criou um impasse, pois além de uma nova tecnologia cognitiva, com suas ferramentas colaborativas e participativas, os pesquisadores da informação viram surgiu algo bem estranho e heterodoxo – que não constava do manual da área.

O que Barreto definiu como sistemas abertos da informação, no qual os usuários passaram a ter um papel cada vez mais ativo, assumindo, em diferentes modelos, em parte ou totalmente, várias funções que eram do antigo gestor informacional.

O modelo de controle e gestão dos ambientes de informação e conhecimento (tal como o Wikipédia, Youtube, Facebook, que era algo que se imagina que não podia ser alterado – mudou.

Diante destas questões, começaram a “pipocar” na sociedade um novo modelo de gestão bem distinto dos conhecidos, pois não se estava apenas mudando a tecnologia, mas a cultura dos ambientes informacionais, criando-se uma nova forma de consumir e gerir a informação.

O susto, mais do que tudo, é de que: o controle dos ambientes de informação e conhecimento mudam com o tempo. E não tínhamos (e ainda não temos) a menor suspeita dos motivos.

Eis a crise primeiro paradigmática, que nos leva a outra prática, como duas imãs siamesas !

Nestes novos ambientes:

• – um gestor deixa de gerenciar diretamente os documentos, sobre os quais tinha pleno controle de inclusão e modificação;
• – e se vê obrigado a permitir que usuários não só incluam documentos, mas os criem, modifiquem, referenciam, de várias formas.

Há, hoje na sociedade, diversos ambientes nos quais todo o modelo desenvolvido pela CI nos últimos 60 anos é pouco útil, pois as metodologias foram criadas para um ambiente que tinha um tipo de controle e não para esse novo tipo.

Não houve, assim,  nestes 60 anos da CI uma mudança dessa natureza, o que justifica não haver filosofias, teorias e metodologias prontas para lidar com a novidade.

Eis o desafio da CI, recomeçar a partir de uma percepção que:

• A história da informação não é feita de continuidade, mas de ruptura;
• Que esta ruptura parte de novas tecnologias;
• Que, como demonstrou Lévy, com usa análise histórica e a comparação com outras rupturas (fala, escrita, digital) de que esse fenômeno é algo recorrente sobre o qual temos muito poucos estudos.

É claramente o que Kuhn chama de crise paradigmática: quando as antigas soluções não servem mais para os novos problemas.

Não é lógico isso?

É como se houvesse uma “traição” de um objeto tão conhecido, que, só agora, depois de 60 anos,  vem mostrar uma nova faceta. Ou seja, há uma modificação do objeto (ambiente de informação) o quenos leva a procurar uma nova forma de lidar com um novo tipo de controle sobre os ambientes de informação e conhecimento,  dependendo da nova tecnologia cognitiva que surge.

E nos parece que a tendência é de que estes novos ambientes de periféricos, passem a hegemônicos, ao longo do tempo, criando um novo modelo informacional ainda desconhecido.

É preciso encarar de frente esse desafio e assumir o momento da “anormalidade” da CI e aceitar que a revisão deve ser feita, pela ordem, se quisermos uma certa coerência: filosófica, teórica, para, só então procurar novas metodologias, tecnologias e a melhor formação do novo profissional para lidar com esse novo contexto.

Tal crise, nos leva de volta ao laboratório, com a  necessidade emergente a recorrer de forma intensa ao lado de Ciência Pura, que Borko sugeriu existir, no qual temos que discutir, de novo, a relação do ser humano com os ambientes de informação e conhecimento.

O que nos leva a rever alguns princípios dos ambientes cognitivos, a saber, eles….:

• – já se alteraram antes?
• – quando se alteram?
• – por que se alteram?
• – o que essa alteração traz para a sociedade?
• – qual é o DNA desse novo modelo de controle?
• – e, por fim, como gerenciar esses novos ambientes para que os ambientes possam continuar gerando significado?

Tal crise existencial nos leva à uma revisão filosófica-teórica, que se desdobra:

• – aprofundamento dos estudos filosóficos teóricos das rupturas dos ambientes de informação e conhecimento na história, tal como fez Lévy, Man, Brigs, Burke, Hewitt, Masuda, Murray, Chartier;
• – necessidade de ampliação de pesquisas macro-informacionais, que tenham como foco os estudos de ruptura nos modelos de controle destes ambientes da informação na história, um novo campo de estudo encabeçado pela inglesa, Toni Weller, denominado IH (Information History).

• – até que ponto a tecnologia cognitiva é neutra e até onde ela nos condiciona?
• – se exerce uma influência, de que forma, em que medida, em que contexto?
• – o quanto somos condicionadores e o quanto somos condicionados?

Podemos dizer, assim,  que a CI com a Internet participativa está vivendo a sua primeira grande crise existencial, pois os seus fundamentos básicos e todo o trabalho que foi feito até aqui não consegue dar respostas suficientes para lidar com as mudanças em curso.

Sim,  é preciso um recomeço, porém com outra maturidade, já que já temos pesquisadores formados, escolas, estruturas, que podemos nos ajudar a tornar esse desafio mais viável e fácil, desde que partamos das perguntas mais pertinentes.

Mãos à obra!

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 O aumento vertiginoso da população, foi, aos poucos, criando um terreno fértil no âmago da sociedade para procurar novas formas que superassem os intermediadores de plantão, pois verifica-se que havia um custo cada vez maior com o antigo modelo de gestão, com resultados cada vez menores.

Ontem, comecei mais um novo módulo “Conversão 2.0” com os alunos do curso “Estratégia em Marketing Digital“, turma XI, do IGEC/FACHA.

Defendi que estamos vivendo algo como uma “Pandemia reintermediadora”.

Tal epidemia é um fenômeno social provocado por dois fatores já identificados:

• a) aumento radical da população de 1 para 7 bi em 200 anos (que cria uma latência);
• b) surgimento de uma nova tecnologia cognitiva desintermediadora, que traz para a sociedade duas novas possibilidades: profusão de novas fontes de ideias e aumento radical da participação das pessoas nos processos de todos os tipos.

Há, assim, dois elementos que se juntam:

• – O interno –  uma forte latência da sociedade a procurar novas formas de resolver velhos problemas, que o aumento vertiginoso da população torna cada vez mais agudos;
• – o externo – a chegada de uma nova tecnologia cognitiva desintermediadora que permite que novas formas de reintermediação sejam possíveis de serem tentadas para solucionar antigos problemas.

Note que a reintermediação não á uma novidade para o ser humano.

Reintermediar é preciso quando alguém concentra muito um determinado processo e o volume a ser processado aumenta.

Note que sempre fizemos isso em escala micro:

• – uma ficha catalográfica reduz o poder da bibliotecária, incluindo o usuário no processo de pesquisa;
• – o disque-denúncia envolve a população na luta contra o crime;
• – o cartão de vale-transporte eletrônico elimina a necessidade do trocador dentro do ônibus.

O aumento de volume para o intermediador faz com que preciso tomar duas atitudes e/ou:

• a) aumentar o número de pessoas para intermediar o processo, onerando o custo da intermediação, para tentar manter a mesma qualidade (o que significa entregar a tempo o que se promete);
• b) reintermediar, procurando novos conceitos, metodologias e tecnologias.

O aumento vertiginoso da população, foi, aos poucos, criando um terreno fértil no âmago da sociedade para procurar novas formas que superassem os intermediadores de plantão, pois verifica-se que há um custo cada vez maior com resultados cada vez menores.

Isso pode se ver na educação, na saúde, na economia, nos ambientes de informação, nos jornais, no cinema, nos bancos, nos aeroportos, na gestão das organizações públicas e privadas.

Ou seja, o modelo de gestão intermediador que criamos nos últimos séculos começou a ficar obsoleto, conforme a população foi crescendo e gerando crises pontuais ao longo do tempo.

Porém, para que a pandemia reintermediadora se alastrasse faltava um elemento que permitisse:

• – reintermediar os atuais processos de forma confiável, mantendo ou melhorando a qualidade;
• – com menor custo.

Todas as iniciativas que estão se multiplicando com o uso da Internet (e agora celular) que estão gerando valor vão nessa direção.

• É o Ingresso.com que reintermedia os bilheteiros do cinema, via rede;
• É a Estante Virtual que reintermedia a venda de livros usados, via rede;
• É o checkin online que reintermedia os atendentes no aeroporto, via rede;
• É o banco online que reintermedia os caixas do banco, via rede;
• É o Táxibeat que reintermedia as cooperativas de táxi, via rede;
• É a Amazon que reintermedia as livrarias, via rede;
• É a Benfeitoria (crowdfunding) que reintermedia o financinamento de novos projetos, via rede;
• É o Facebook que reintermedia a praça do bairro, via rede.

Se pudermos colocar o vírus da atual pandemia reintermediadora no laboratório vamos ver suas “perninhas” e perceber que ele inocula as “células” humanas que desejam mais qualidade de vida, ignorando os modelos intermediadores conhecidos.

Podemos dizer, assim, que tivemos outras pandemias desse tipo no mundo com a chegada da Escrita, mais particularmente com a chegada da Escrita 2.0, quando a prensa aparece e começa a se disseminar na Europa, a partir de 1450, inicialmente por Gutemberg, que marca a massificação desse novo ambiente cognitivo.

Os nossos antepassados passaram a perceber ser possível desintermediar os modelos que existiam para viver melhor, com o aumento radical que a população teve naquele período.

A pandemia que começou em 1450, se espalhou lentamente pela Europa e resultou na reintermediação, pela ordem:

• – Política: da monarquia para a república, reintermediando os reis;
• – Religião: da religião única, com bíblia única, em latim, para a reintermediação de várias correntes do cristianismo, com novas versões da bíblia nos idiomas locais;
• – Economia: com o fim do controle da iniciativa individual, o surgimento de um sistema econômico mais dinâmico, que foi o capitalismo, a base para as organizações que temos hoje.

O que eu disse para meus alunos é que eles são, antes de tudo,  agentes de reintermediação.

Não vão espalhar novas tecnologias ou novos meios de comunicação pela sociedade, mas ajudar a espalhar essa  “Pandemia do bem” a reintermediar processos na sociedade, vencendo as resistências dos antigos intermediadores, com seus evidentes interesses no controle passado.

E estimular fortemente mais e mais processos reintermediadores, aprendendo a usar todo esse novo ambiente para viabilizar, de uma nova forma, a solução de problemas com menor custo e com melhor qualidade, quebrando a natural desconfiança 1.0 que brota em toda sociedade.

Este é o desafio colocado para quem se dispõe a ser um agente de mudança do mundo 1.0 para o 2.0.

Não é uma tarefa fácil, mas será muito mais difícil se não tiverem a consciência histórica do seu papel do nosso papel no mundo.

Por aí,

Que dizes?

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 Somos, a meu ver, a sociedade que pela primeira vez tem 7 bilhões de pessoas convivendo no mesmo planeta – assim, podemos afirmar com certeza que somos a sociedade 7.0, sem nenhuma possibilidade de errar.

Versão 1.0 – 21 de setembro de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Estamos vivendo um tempo interessante.

Muitos querem caracterizar essa nossa sociedade de alguma coisa (conhecimento, informação, pós-moderna, pós-industrial).

Sou refratário a qualquer definição que signifique que somos especiais na história. Qualquer “batismo” tem que levar em conta que não inventamos nada como seres humanos (diferentes dos nossos ancestrais), mas apenas repetimos ciclos, com novas particularidades.

Ou seja, no macro, aquilo que é nossa raiz, sempre repetimos e no micro criamos uma bossa nova a cada época.

Nessa direção, a nível macro, a única singularidade que podemos afirmar com garantia é a demográfica.

Somos, a meu ver, a sociedade que pela primeira vez tem 7 bilhões de pessoas convivendo no mesmo planeta.

Sociedade 7.0?

Parece-me que é um dado real, incontestável, numérico e significativo.

Nada é mais preciso do que isso, pois se há algo de diferente é isso e tudo que esse contingente de pessoas, qualitativamente e quantitativamente representa e demanda para sobreviver à procura sempre de mais qualidade.

Tal volume de gente nos causa algumas necessidades:

• – uma demanda por nova forma de consumir, aprender, comunicar e produzir e distribuir energia, (como destaca Rifkin);
• – uma demanda por nova forma de trocar informação para poder inovar mais rápido e com mais qualidade;
• – uma demanda por nova forma de representação política e social, de gestão mais líquida, horizontal, lateral e menos sólida, hierárquica e vertical.

Não é, a meu ver, entretanto, nem a energia e nem a comunicação que determinam as atuais revoluções em curso, pela ordem: cognitiva, de energia, de inovação, industrial e, por sua vez, na gestão dos problemas.

É o aumento da demografia que gera a latência necessária para a adesão em massa a qualquer filosofia, teoria, metodologia e tecnologia que nos ajude a sair com menos sofrimento e mais qualidade das crises.

Podemos dizer, assim, que vivemos um momento de ruptura.

Revoluções Cognitivas têm essa característica.

Permitem que a interação que era feita de uma dada maneira ganhe velocidade e qualidade sendo feita de outra, através da mudança da maneira de se controlar processos, ideias e, por fim, as bases de dados.

Antes, havia um modelo de gestor mais absoluto e agora passa a ter vários outros modelos que permitem mais agilidade.

Foi, assim, com a chegada do papel impresso que permitiu que novas editoras pudessem também publicar livros, criando novas fontes de ideias e é agora assim com a Internet, através de um novo contingente de projetos, que mudam a forma de publicação e gestão da informação. 

O resultado disso é que as pessoas levam menos tempo para receber respostas e tomar decisões, pois o espaço se reduz com a força de novos meios. Foi assim com o som dos tambores, o telégrafo, o telefone, fax, telex, internet.

Com mais informação e interação mais rápida a distância, pode-se tomar decisões de forma mais eficaz, desde que se saiba as novas regras do jogo.

O que nos leva a uma relação de causa e efeito:

Quanto mais rápida for a interação, maior será a velocidade de inovação.

Podemos dizer, assim, que os ciclos inovadores da sociedade se encurtam.

Foi assim com a chegada da fala, escrita, que não temos tantos elementos para medir.

E assim também com a chegada do papel impresso, que foi nos levando a ciclos cada vez menores de mudanças, que demandaram um ciclo menor de inovação.

A chegada da Internet cria, assim, um fator novo no tempo das decisões, das trocas e da inovação, mais compatível com o tamanho atual da população.

Se antes inovávamos em um fator “x”, o processo se acelerou geometricamente.

Cada vez mais, os ciclos de produção, -> distribuição -> uso -> avaliação -> ajustes -> (re) produção -> serão menores e esse mudança no tempo produtivo nos leva a necessidade de rever todo o processo social, pois as organizações atuais foram planejada para operar com ciclos mais longos.

Simples assim: todo o esforço que está sendo feito é para que se acelere os ciclos das organizações, mas para isso é preciso mudar o método de controle e de gestão que estão acostumadas.

• A escola, por exemplo, trabalha com um material didático que tem uma perenidade maior, o professor é um reprodutor desse material e os alunos apenas receptores, o que torna tudo muito sólido, pouco líquido (e extremamente chato);
• A universidade imagina suas publicações com um tempo de vida mais longo, através de um modelo de aprovação por pares, pouco meritocrático e tremendamente lento;
• As organizações públicas e privadas imaginam que os produtos e serviços vão permanecer mais tempo e não conseguem interagir e mudar, conforme a nova demanda.

Tudo isso está nos levando para uma crise do antigo modelo e a necessidade de migração para o novo. Qual a barreira? Cultural, pois temos medo de tudo que é novo, além de uma desconfiança que o novo modelo vai reduzir a qualidade, a desconfiança 1.0, que detalhei aqui.

Tal tempo mais demorado cria a falsa ilusão de processos muito mais sólidos do que líquidos.

O modelo de gestão organizacional, informacional, de tomada de decisões de todas as instituições da sociedade trabalham com esse tempo mais sólido, o que está ficando cada vez mais obsoleto com o tempo do lado de fora!

Foi-se o tempo do gestor todo poderoso, isolado, podendo contar com a sua experiência e intuição. O inimigo agora é outro: a complexidade veloz!

(Uma editora hoje, por exemplo, tenta adivinhar que livro publicar no mercado, sem usar as ferramentais novas para saber o que o mercado quer para depois se arriscar…cegueiras 1.0.)

Portanto, tal modelo de gestão começa a perder a capacidade de lidar com um ambiente muito mais complexo, mutante, com muito mais gente interagindo. Tal cenário, assim,  faz com que as organizações tenham que  ir se liquidificando para ganhar velocidade nas decisões.

Portanto, os elementos combinados:

• – aumento demográfico de 1 para 7 bilhões nos últimos 200 anos;
• – novo ambiente cognitivo massificado pela demanda inovadora que 7 bi demandam;
• – nos levam a um novo tempo de inovação para o qual o modelo intermediado atual não consegue acompanhar.

Ou seja, lá fora é cada vez mais rápido, mutante, líquido e complexo e aqui dentro tudo permanece na velocidade anterior! Precisamos reintermediar processos por dentro para tornar as duas velocidades, de novo, compatíveis!

E é justamente essa discrepância das velocidades entre o modelo passado para um mundo mais sólido para esse mais líquido que é a base e a meta das organizações para realizar o alinhamento com o futuro.

Tal ajuste deve ser a base dos projetos de uma nova gestão mais horizontal e participativa a serem implantados rumo à inapelável sociedade 8.0, que será ainda mais rápida e ainda mais complexa.

Por aí,

que dizes?

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 Não são os mensageiros (esse conjunto de autores) que são radicais, mas a mudança atual com a chegada da Internet que é radical e para ela precisamos ter uma vacina (metodologia) compatível.

Versão 1.0 – 19 de setembro de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Posso dizer que estou na estrada há alguns anos como palestrante, professor e consultor.

Minha missão – que eu resolvi adotar para a minha vida profissional –  é a de compreender e tentar ajudar pessoas e organizações da sociedade a fazer o alinhamento necessário entre o momento atual diante de uma Revolução Cognitiva e o futuro.

Posso calcular que já conversei com mais de mil pessoas dos mais diferentes setores, idades, sexo, escolaridade, sem falar na troca diária de mensagem no blog, Facebook e Twitter, principalmente.

Os encontros presenciais muito ricos ocorrem da seguinte maneira:

• – faço um resumo das conclusões que cheguei até aqui, sempre as últimas conclusões, sempre falando e nunca “powerpointizando”;
• – apresento a minha memória de cálculo, que possibilita a todos analisarem se algo é ilógico, estou forçando a barra, etc;
• – abro espaço e ouço atentamente os participantes para identificar problemas na minha lógica, dificuldade de expressão, entendimento, novas contribuições relevantes dos alunos.

Assim, vou amadurecendo – e não é sozinho – de forma cada vez mais consistente visões, argumentos, discussões e percepções que vão sendo “curtidas” na conversa. Novas dúvidas surgem, mas certezas provisórias também vão se consolidando.

Posso dizer, assim, que semanalmente passo por “bancas de doutorado”, no qual exponho sempre minha última versão das minhas conclusões, por mais verdes que sejam para que possamos caminhar juntos.

Não acredito hoje em dia que nada hoje em dia possa ser construído de outra maneira, o modelo wiki (participativo) veio para ficar.

Posso diagnosticar, assim, tendo como base esse método participativo, as seguintes dificuldades de alinhamento das organizações ao futuro, principalmente no Brasil, a partir dos meus encontros:

• a) as organizações e as pessoas de maneira geral são muito imediatistas, não têm prática de pensar o futuro no longo prazo, pois as demandas do dia-a-dia atropelam;
• b) isso se reflete na falta de um tempo maior para análise de cenários, preparação de estratégias e cumprimento do que se discute nesse tipo de fórum;
• c) quem tem mais tempo para isso, vem intoxicado pelas metodologias de cenário que não conseguiram ainda incorporar a força propulsora de mudanças de rupturas em tecnologias cognitivas disruptivas na sociedade;
• d) no cálculo do futuro a Internet (e tudo que traz) é praticamente um fator zero;
• e) projetos neste campo são colocados, em função dessa visão não estratégica, como projetos operacionais, isolados, tecnológicos, comunicacionais conduzidos por departamentos (que não tem a mínima noção da encrenca que estão se metendo) ;
• f) prepara-se o investimento – sem nenhuma reflexão – para gastos nesse campo, sem compreender o tamanho da mudança que estamos passando e o significado que isso trará para o ambiente de negócio hoje e amanhã;
• g) projetos sem consistência começam a ser implantados, gerando gastos e pouco resultados, incluindo crises;
• Mais e mais a visão estratégica vai preponderar e modelos pouco ortodoxos serão tentados.

Os profissionais que chegam para o curso levam um choque de realidade, pois vêm esperando a apresentação do uso das ferramentas e quando percebem a complexidade do problema se assustam.

De fato, as áreas operacionais que estão sendo demandadas para tocar projetos de redes sociais (seja corporativas para substituir as Intranets) seja externa (para complementar o site da corporação) não tem poder para tomar as medidas necessárias.

São, a meu ver, vítimas da cegueira atual.

Somos contemporâneos de uma guinada na história, similar a que ocorreu em 1450, com a chegada da prensa, que deu partida para as revoluções, pela ordem, religiosas, políticas, sociais e econômicas, que nos legaram o capitalismo, a república, a divisão da Igreja e o mundo das grandes cidades.

Não são pouco os autores que estão começando a se juntar na orquestra que toca essa música.

Depois de Lévy temos Castells (parcialmente), Tapscott, Rifkin, Meyer, Senger e, no Brasil, Meira, Augusto de Franco,  Martha Gabriel, Gil Giardelli, Walter Longo, entre outros.

Rifkin

Ou seja, não é pouca gente que anda dizendo que vivemos uma guinada radical.

E que, de certa forma, com mais ou menos ênfase, anunciam que o atual modelo de gestão piramidal e hierárquico está com os dias contados.

Eu diria mais.

Que a passagem entre o modelo atual e o futuro será impossível, não será feita de forma contínua. Poderia ser, se houvesse tempo e dinheiro para isso, mas não há.

Qualquer tentativa de se colocar a nova cultura de solução de problemas na atual é tão cara, requer um esforço tão grande que é preciso pensar uma maneira criativa para se chegar lá.

Depois de muita discussão, percebi que o grande pulo do gato é criar zonas 2.0 de inovação, células isoladas que possam na sociedade e nas organizações ter liberdade para desenvolver a nova cultura sem herdar nenhum processo antigo, apenas problemas.

Dessa maneira, é possível economizar muito tempo e dinheiro e se ter o resultado mais rápido.

Porém, para se chegar a isso é preciso ter A CLAREZA de que, de fato, estamos EM UM MOMENTO DE GUINADA da civilização e que uma nova gestão É INEVITÁVEL.

Quando os alunos concluem todo o processo e se defrontam com a ideia da zona 2.0 de inovação, tentam voltar para trás, refazer cálculos e procurar formas menos radicais para a mudança.

Sim, é bom, mas é preciso continuar a procurar a lógica das ações e não adotar o oba-oba do mercado (puxado por vendedores de facilidade) projetos sem reflexão, pouco eficazes, pelo simples fato de que “vai ser muito difícil pensar em mudar completamente a gestão”.

Se for um fato real e concreto, não há o que discutir, apenas arregaçar a manga e fazer!

Porém, digo sempre que não são os mensageiros (esse conjunto de autores) que são radicais, mas a mudança que é radical e para ela precisamos ter uma vacina compatível.

O tempo tem jogado a favor dessas teorias (a meu ver mais eficazes), pois mais e mais as pessoas se decepcionam com seminários vazios, cursos que não levam a lugar nenhum e projetos que não conseguem o resultados esperados, pelo contrário, as crises de gestão de duas culturas são evidentes.

A maior expressão são os jovens talentos que não querem mais ir para determinados ambientes e quando aceitam não se sentem confortáveis em um em um modelo de solução muito diferente do que estão acostumados, no trabalho participativo, mais ágil e mais dinâmico em rede.

Mais e mais vamos ter que procurar a lógica, a visão mais ampla de cenário, mais autores vão entrar para essa ainda pequena orquestra propagando o fim da atual gestão e projetos de zonas de inovação começarão a demonstrar que é o caminho mais curto para esse objetivo.

(Empresas têm criado aceleradoras de negócios, laboratórios de pesquisa todas à procura de um modelo de inovação eficaz – é preciso incorporar nesse modelo cada vez, como se tem feito, a cultura participativa.)

Acho que é por aí…

Que dizes?

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 Toda tecnologia, assim, que surge é um cavalo novo, no qual latências irão montar.

Versão 1.0 – 18 de setembro de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
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Qualquer nova tecnologia nova abre um conjunto de outras possibilidades para os humanas.

Permite que se faça coisas que antes não eram possíveis.

Assim, ao chegar uma nova tecnologia ela induz mudanças, pois o que não era permitido passa a ser e latências que estavam guardadas passam a ter um canal para dar vazão. Além disso, nosso cérebro que é maleável se adapta para uso da mesma, ocorrendo, conforme o uso, uma mutação.

Ex:

Uma ponte que liga duas cidades. A ponte irá mudar as duas cidades, pois a latência de trocas, encontros passará a ser feita de forma mais rápida e barata.

Toda tecnologia, assim, que surge é um cavalo novo, no qual latências irão montar.

Ao estudar uma nova tecnologia e suas consequências na sociedade, dessa forma, é preciso analisar dois pontos:

• – que ações novas ela passa a permitir, que as anteriores a ela não permitiam?
• – que latências ela vai passar a dar vazão?

A tecnologia é a porta para que estas latências passem a desaguar.

Obviamente, que imaginando a tecnologia como um “cavalo” é preciso que haja cavaleiros, aqueles  que percebam o novo potencial e passem a fazer uso do mesmo.

Podemos dizer que temos, então:

• – a nova tecnologia;
• – que abre novas possibilidades;
• – que permite o desaguar de latências, que existiam, mas que não podiam ser atendidas por falta de tecnologia;
• – aqueles que passam a utilizá-la para suprir estas latências;
• – e as consequências das latências atendidas.

A Internet é, assim, uma caixa de pandora de latências reprimidas, que nos ajuda a fazer coisas que queríamos fazer, mas não conseguíamos e, às vezes, nem sabíamos que queríamos.

Veja uma tabela em PDF da análise da Internet, possibilidade, latências atendidas e consequências.

Por enquanto é isso, que dizes?

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 Não adianta algo muito pronto, se não disponível. E nem algo disponível que não está muito pronto.

Versão 1.0 – 17 de setembro de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
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Se existe um tema polêmico é o da qualidade da informação.

Se quiser criar uma polêmica sem fim jogue esse tema na mesa.

Marcelo Gleiser afirma, e eu concordo com ele, que tudo que não pode ser medido, não é científico.

Qualidade da informação não é algo que possa ser medido, mas percepção da qualidade, já é outro departamento.

Ou seja, podemos, através de levantamento de dados avaliar se determinado ambiente tem uma alta ou baixa taxa de percepção de qualidade pelos seus usuários.

Assim, vamos lidar aqui com “Percepção da Qualidade da Informação” (PQI) e não “qualidade da informação”.

A PQI é algo relacional do uso de um determinado ambiente de informação pelos usuários.

Alguns elementos estão nessa relação subjetiva.

Apontaria aqueles que percebo da relação usuário x informação:

• – disponibilidade;
• – custo;
• – veracidade;
• – atualização;
• – abrangência;
• – capacidade de síntese;
• –  facilidade de recuperação (incluindo tempo).

Com a chegada da Internet, podemos dizer que outros elementos ficaram mais emergentes:

• – capacidade do ambiente em consertar possíveis erros, principalmente com apoio de usuários;
• – possibilidade de interferência de quem usa melhorando a relevância do que lá existe, ampliando a percepção de cada informação disponível.

O upgrade tecnológico trazido pela Internet permitiu um conjunto de novas possibilidades, que passou, aos poucos, a ser incorporado pelos usuários como um fator de percepção de qualidade, pois ela é criada  na comparação dos diferentes serviços.

Assim, a PQI é mutante, conforme as novas possibilidades vão surgindo. O que era a percepção de qualidade ontem,  é outra hoje.

Podemos dizer, por exemplo que quanto mais jovem é o usuário e mais acostumado a algumas facilidades, mais ele percebe o que tem baixa e o que tem alta qualidade.

Em alguns momentos, vai se procurar destacar um destes elementos como vitais.

Não adianta algo muito pronto, se não disponível. E nem algo disponível que não está muito pronto!

É um equilíbrio caso a caso, demanda por demanda, usuário por usuário, que, no geral forma uma percepção sobre um determinado serviço.

A chegada da Wikipédia –  e um conjunto de outros sites similares –  marca uma mudança importante na criação de ambientes informacionais na sociedade e na avaliação do PQI

A Wikipédia se utiliza das novas possibilidades de administração dos ambientes de informação –  só possível com a chegada da Internet.

Comparado com os modelos tradicionais, podemos dizer que:

• – um ambiente tradicional da informação – tem um gestor encarregado pela manutenção da informação, do qual o usuário é apenas consumidor.
• – um site pós-Internet da informação  – tem um gestor encarregado pela manutenção da plataforma e transfere para (completamente ou parcialmente) o consumidor a manutenção da informação.

Assim, para manter uma taxa de PQI alta um ambiente tradicional da informação tem se obrigado a cada vez mais lidar com mais volume, mais dados, mais mudanças, isso implica em investimento, que nem sempre é disponível ou, quando se tem, tem dado o  retorno esperado. O velho gestor, sozinho, isolado e sem apoio do usuário é incapaz de colocar algo rápido e ágil disponível. Eis o impasse em toda a sociedade baseada nesse modelo!

Há uma crise do modelo, pois a relação de custo/benefício e a PQI tornam-se cada vez mais distantes.

Quando surgem projetos como o do Wikipédia, procura-se dar uma resposta a essa crise, através de um novo modelo de administração do ambiente, a um custo razoável, mantendo a taxa de PQI a níveis aceitáveis.

O problema é que o modelo ainda é novo, do qual boa parte dos pesquisadores da informação rejeitam, usuários mais tradicionais torcem o nariz, não há confiança na veracidade (ver mais sobre essa desconfiança aqui), que é aonde temos que investir.

• Note que revistas acadêmica estão demorando de 6 meses a um ano para aprovar e publicar um artigo;
• Enciclopédias não conseguem mais atualizar novos termos a tempo e a hora;
• Sites de notícia não são capazes de estar em todos os lugares que deveriam.

Assim, é preciso pensar em uma nova alternativa, através da migração de ambientes tradicionais desse tipo para esse novo modelo 2.0 mais participativo.

Sem dúvida, é uma questão de tempo, porém inevitável, pois mais e mais a taxa de PQI do novo modelo vai subir enquanto a do outro vai baixar.

O que precisamos é nos concentrar e estudar formas de que essa passagem seja feita da forma mais suave possível, criando pontes de passagem, melhorando o novo para que principalmente a veracidade seja cada vez mais garantida, através da qualificação cada vez maior da plataforma e da comunidade que dela participa.

É isso,

que dizes?

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Da esquerda para direita: Fábio, Cíntia, Cíntia, Mariangela, Samuel, Emerson (abaixado), Fábio, Ana, Valéria, Eu, Mário,  Luis (agachado), Paulo, Marcos, Carlos, Gatti, Regina e Juditi.

Segue abaixo exercício coletivo da turma para descrever o cenário futuro com a chegada das redes sociais digitais na sociedade e sua aplicação:

É preciso reconhecer que a implantação de redes sociais na área pública deve ser vista como um desafio complexo.

Antes de estabelecer o cenário futuro, é importante visitar a história, analisando as transformações tecnológicas cognitivas, considerando seus efeitos ao longo do tempo.

Vivemos uma rara Revolução Cognitiva, que contribui na solução de uma crise do setor produtivo, motivada, entre outros aspectos, por um forte aumento populacional ocorrido nos últimos 200 anos.

Tal crise demanda inovações cada vez mais rápidas e uma comunicação multidirecional e colaborativa.

Não é, portanto, a Internet colaborativa que vai se adaptar ao atual modelo de gestão das organizações públicas, mas o modelo de gestão à Internet.

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 Cabe aos pesquisadores procurar similaridades e não nos deixarmos levar por gurus com muita fumaça (penetração na mídia tradicional), mas poucos argumentos lógicos (tempo de estudo e diálogo honesto com outros pesquisadores/interessados do mesmo tema).

Versão 1.0 – 13 de setembro de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Não existe nenhum fenômeno humano, individual ou coletivo, que já não tenha ocorrido de forma similar no passado.

Cabe aos pesquisadores procurar similaridades e não nos deixarmos levar por gurus com muita fumaça (penetração na mídia tradicional), mas poucos argumentos lógicos (tempo de estudo e diálogo honesto com outros pesquisadores/interessados do mesmo tema).

Por motivos diversos, tornou-se prática comum procurar batizar os tempos de hoje com algum nome.

Era (ou sociedade de/da) informação, do conhecimento, do nexo,  pós-industrial, moderna.

Para se aferir tal “batismo”, é preciso ter um diagnóstico mais preciso, pois cada tipo de sociedade pede uma “primeira comunhão” distinta.

Ou seja, há embutido um custo para se fazer o alinhamento devido.

É bom saber que depois de qualquer  diagnóstico vem sempre um tratamento (se for equivocado caríssimo).

Não podemos aceitar que nada do que é contemporâneo seja algo completamente especial e a-histórico.

Obviamente, que há sempre particularidades, porém não singularidades específicas que nos separam dos nossos ancestrais.

E, caso seja possível isso, é preciso que se argumente baseado em fatos e não em versões bem empacotadas, porém vazias de lógica.

Se alguém defender que estamos na sociedade “xyz”, sugiro questionar:

– quais as mudanças (forças) recentes nos levaram para o cenário proposto?

– por que agora e não bem antes ou bem depois?

– quando na história tivemos algo similar?

– e se é um fato completamente inusitado, por que agora?

– quais fatores no futuro podem nos levar a ter outra mudança da mesma natureza?

Não vale dizer que fulano disse, mas é preciso argumentos válidos para consolidar o diagnóstico.

Concordas?

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 A indústria de notícias é uma que mais sofre diretamente e mais fortemente a chegada da Internet, pois esta mexe com algo básico daquela indústria: a maneira de controlar e distribuir informação.

Todo dia saem notícias de seminários sobre o futuro do jornalismo.

A indústria de notícias é uma que mais sofre diretamente e mais fortemente a chegada da Internet, pois esta mexe com algo básico daquela indústria: a maneira de controlar e distribuir informação.

(O novo modelo de controle altera a gestão de todas as organizações, mas umas terão mais tempo, outras menos.)

Destaco o artigo do Valor, de 10/09/2012, no qual depois de muito texto, de uma página inteira do jornal, no último parágrafo temos o seguinte desfecho:

A relevância das redes sociais para o jornalismo, entretanto, não é um consenso. Para Ryaad Mynty, chefe para mídias sociais da TV Al Jazeera, todos os cidadãos são produtores de notícia e as empresas têm de criar a cultura da participação. “Os meios não são os primeiros a dar as notícias; são as pessoas. Nós as recolhemos, organizamos e distribuímos para todo mundo.” A opinião, que reserva ao jornalista um papel secundário, não encontrou muito respaldo na plateia. 

Note que nesse parágrafo temos um tema para vários seminários, nele está contido:

–  cidadãos são também produtores (ou reprodutores) de notícia;

–  cultura da participação;

– Modelo de jornalismo: . “Os meios não são os primeiros a dar as notícias; são as pessoas. Nós as recolhemos, organizamos e distribuímos para todo mundo.”

– A opinião, que reserva ao jornalista um papel secundário, não encontrou muito respaldo na plateia.

No âmago dessa discussão, voltamos ao tema principal, colocado neste post.

É a rede social digital que vai se adaptar ao atual jornalismo ou é o jornalismo que vai se adaptar à rede social?

Vivemos um momento de crise de percepção, típico quando nos defrontamos com um problema complexo, no qual todos têm uma opinião apaixonada pelo tema.

Diria que temos que ver o cenário em três dimensões distintas para não nos atrapalharmos.

• O que aconteceu ontem?
• O que acontece hoje?
• E o que vai acontecer amanhã?

Sabemos, a olhos vistos, que o jornalismo, como a gestão, não pode mais ser vista no modelo das práticas que eram válidas até 2004, antes da forte participação dos consumidores/cidadãos nas redes sociais digitais.

Ou seja, há uma necessidade de mudar.

Isso me parece consenso.

As questões na mesa são:

• Mudar para onde?
• E quando?
• De que forma?

Quando Ryaad Mynty, chefe para mídias sociais da TV Al Jazeera fala da cultura da participação, ele introduz algo diferente do que é hoje consenso na indústria da mídia.

A sociedade, através do Governo Aberto, mais transparência, já aceitou que vai se abrir um pouco mais para a sociedade, dialogar mais.

Porém, a ideia da participação e da colaboração não é um consenso.

E é justamente esse o impasse da visão que temos pela frente.

Hoje, estamos na fase da interação maior e não da participação maior.

Ainda consideramos que o modelo de intermediador passado não estará completamente modificado no futuro.

No presente, não está claro de que iremos ampliar a participação dos consumidores/cidadãos/leitores no modelo de controle da gestão/informação, que são unha e carne, como defendi aqui.

Quando se fala em participação tem-se a impressão que o “o jornalista terá papel secundário”.

Ele terá um novo papel, nem secundário, nem primário, pois a demanda por significado é cada vez mais primordial na sociedade.

O problema é que não chegamos ainda ao novo modelo e nem conseguimos sair do atual, vivemos um limbo entre duas etapas.

O impasse é de que precisamos de um novo modelo de controle/gestão, no qual há um reposicionamento e gradual do papel do profissional de informação/comunicação.

Olhar o presente para um público pré-Revolução Cognitiva nos dá uma visão deturpada, pois é para os jovens e suas expectativas que temos que observar e criar projetos.

O impasse está justamente como harmonizar passado, presente e futuro.

Assim, surge a ideia de um modelo de gestão de inovação (que nada mais é do que gerenciar mudanças) que possibilite continuar a operando nestes três tempos em paralelo (passado, presente e futuro), sem prejuízo para a organização.

• Parte no modelo tradicional para quem ainda o consome;
• Experimentando modelos novos mais ainda na cultura sem a participação;
• E, por fim, projetos arrojados com a participação no centro do cenário.

Algo como zonas de inovação programadas, como defendi aqui.

Por aí, que dizes?

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Ou seja, usando o velho quadro branco, pudemos viver uma experiência de colaboração, wiki, bastando abrir para que todos pudesse opinar.

Versão 1.0 – 10 de setembro de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

As pessoas pedem muitos exemplos do que seria uma aula colaborativa.

Tenho repetido que o mais importante hoje é transformar o material didático que é sólido em líquido, o professor passa a ser um pesquisador-senior e os alunos pesquisadores-juniores, todos contra a dificuldade de compreensão de dado problema.

Dito isso, para que ocorra o material a ser trabalhado não pode ser sólido, tem que ter espaço para que todos possam colaborar, melhorando-o de várias formas, através de:

– de perguntas pertinentes e/ou;

– de críticas de pontos obscuros;

– de procura de palavras mais adequadas, etc.

Na aula da pós do senac, semana passada, utilizei um método novo.

Os alunos começaram a se atrasar e só tinha uma em sala de aula, o que fiz?

Pedi para ela definir no quadro negro (que era branco) o que sintetizava a primeira parte do módulo.

Ela escreveu.

A próxima que chegou lia o que tinha sido escrito e podia:

a) modificar;

b) tirar;

c) acrescentar.

E fomos discutindo, todos, o melhor texto que se encaixava com o tópico inicial.

O mais interessante é que os prontos principais do que gostaria de passar não apareceram, o que foi uma grande oportunidade para revê-lo e trabalhar conjuntamente com eles.

Ou seja, usando o velho quadro branco, pudemos viver uma experiência de colaboração, wiki, bastando abrir para que todos pudesse opinar.

Por aí,

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 O tempo que tínhamos para parar, pensar, ver se mudamos, mudar e ver no que deu não é mais o mesmo. As organizações até projetavam mudanças, mas não para essa velocidade atual.

São vários os sintomas vindos de todos os lados.

Digamos que o cenário é o seguinte.

O ciclo de mudanças vem se reduzindo a cada dia.

Cada vez mais nossos processos estão se digitalizando, veja dados aqui, e isso significa que o mundo está se versionando, como um software.

O tempo que tínhamos para parar, pensar, ver se mudamos, mudar e ver no que deu não é mais o mesmo. As organizações até projetavam mudanças, mas não para essa velocidade atual.

Assim, o modelo básico do que pensamos de uma organização, seja na área pública ou privada, não é mais condizente.

• Antes, as organizações eram estruturadas para conquistar um dado mercado, produzir determinados processos, que resultavam em produtos e serviços e repetir. O lado de fora era estável. Não havia necessidade intensa de troca com o ambiente, pois era menos mutante;
• Hoje, as organizações são estruturadas para além de conquistar um dado mercado, reavaliar permanentemente determinados processos, produtos e serviços e mudar. O lado de fora é e continuará a ser cada vez mais instável.  Há necessidade intensa de troca com o ambiente, pois é completamente mutante.

Muitos procurar batizar essa sociedade mutante: sociedade do conhecimento, da informação, das redes.

Acredito que é a sociedade complexa pela quantidade e diversidade dos 7 bilhões de habitantes, boa parte deles já pilotando equipamentos digitais, conectados a uma rede de amigos, conhecidos, parceiros, que não consideram mais fazer sentido lidar com organizações que não mudam seus processos, como se troca de versão de software.

No encontro de agosto da HSM, Cristopher Meyer (as imagens aqui do post são da apresentação dele), apresentou a palestra “Empresas adaptáveis“.

Da apresentação, podemos tirar alguns slides interessantes, entre outras:

• – que uma organização mais volátil, que tem mais variações gera mais valor do que a que é mais carterisana;
• – que estamos saindo do modelo das organizações da otimização para a adaptação;
• – que já passamos da fase digital e estamos entrando na era das mudanças das moléculas, que vai acelerar ainda mais o ritmo.

Quem aguenta isso?

Se analisarmos as organizações nas últimas duas décadas vários esforços têm sido feito para se adaptar a esse mundo:

• – projetos de gestão de conhecimento;
• – de universidades corporativas;
• – e até da criação de centros de pesquisa.

(Hoje no jornal me surpreendi: uma loja de balas e confeitos abriu um centro de pesquisa!!!)

Porém, se a velocidade já era rápida, agora se acelerou, pois além da chegada do computador, com as redes sociais digitais, a troca de ideias, de produtos e serviços entre as pessoas, organizações nativas, novos modelos de gestão estão levando tal velocidade a um ritmo muito maior.

Não basta os esforços feitos até aqui, temos que ser ainda mais criativos.

Não é à toa que hoje é gestão de inovação é um termo e um projeto muito mais atraente para as organizações do que os demais.

Inovar já implica um compromisso com a mudança. Projetos de gestão de conhecimento, redes sociais, etc, nem tanto.

Na verdade, o que estamos discutindo, no fundo, é como as organizações estão se planejando para mudar e se adaptar a esse mundo complexo. Estão de fato? Sim, ou não? Em que ritmo? Com que projetos?

E até que ponto são projetos apenas para colocar esparadrapos nos atuais processos, criar novos ou alinhar, para valer, o modelo de gestão ao mundo mutante?

Falamos de organizações líquidas, adaptáveis que precisam planejar – o que não era necessário antes – quase um processo de auto-destruição criativa e planejada.

Algo como: mudar os anéis para continuar com os dedos.

Ou seja, agarra-se aos princípios, aquilo que agrega valor à sociedade e todo o resto pode ser questionado.

Muitos acham que isso é inviável.

E para muitos realmente será e não faltam exemplos de organizações poderosas (Nokia, Kodak, HP, Sony, Microsoft, Yahoo, entre outras) que estão lutando para continuar no mercado, justamente por que não planejaram as mudanças.

Ou mesmo, que continuaram a pensar em repetir e não em mudar.

Uma organização mutante, portanto, é aquela que planeja mudanças por ela mesma, independente pressões,  para que possa sobreviver.

É um ato consciente e não pressionado pelas circunstância, uma nova maneira de estar no mundo.

Um modelo interessante que tenho desenvolvido com ajuda dos clientes e alunos é a divisão em três zonas de inovação: 1, 2 e 3, como mostra a figura abaixo:

É preciso para implantar o conceito de zonas, as seguintes etapas:

a) criar um projeto estratégico de inovação multi-disciplinar, que envolva vários setores da organização. Não é um departamento, mas um projeto vivo, um grupo de trabalho que vai, além das funções normais, conduzir essa dinâmica;

b) criar uma carteira de inovação com projetos nas três zonas.

• Na zona 1, serão levantados projetos para melhorar os processos atuais;
• Na zona 2, os novos projetos para criar novos processos baseados nos paradigmas atuais da organização, ainda melhorando o que existe;
• Por fim, na Zona 3, um espaço separado, levará apenas problemas e nenhum processo antigo.

Ali, serão testados novos paradigmas, uma revisão dos problemas, a experimentação de todos os modelos de gestão digitais, conforme defini aqui nesse PDF sobre a gestão 2.0.

Note que a zona 3 é um embrião da nova organização, com a consciência de todos que haverá a curto, médio e longo prazo a migração dos processos da zonas 1 e 2 para a  3.

Esse ciclo não se esgota, pois conforme a zona 3 vai ganhando corpo, pode ir criando uma 4, que irão experimentando coisas em um ciclo constante de reinvenção.

Andei defendendo, conforme artigo da HBR, de que deveria haver uma divisão de esforços/recursos entre 70%, 20% e 10% entre cada uma destas áreas, mas acredito que isso depende muito do contexto.

Quanto mais mutante for o setor de atuação, mais a zona 3 tem que acelerar seus desenvolvimentos e vice-versa. Essa avaliação é difícil, pois nossa tendência é sempre conservadora. Porém, pelo menos, 10% dos esforços de inovação devem ser pensados para aquela zona.

Por fim, os projetos de Redes Sociais Corporativos deveriam se espalhar da seguinte forma nas zonas, pois eles vêm para mudar o modelo de gestão e controle e não se adaptar a eles (desenvolvi mais essa ideia aqui):

• A Web 1.0 – que é o uso do email e de sites (internet e intranet) sem colaboração, que pode ser aprimorado;
• A Web 2.0 – que é a introdução nos novos processos de colaboração (dentro e fora), mas sem ainda uma mudança da forma de controle na gestão, da participação como força renovadora dos processos, pois isso é inviável, é apenas testes para ir para a zona 3;
• Web 3.0 – na qual  toda a colaboração servirá para mudanças, incluindo não só a colaboração, mas também a introdução de robôs informacionais, tais como algorítimos, geolocalização, etc. Aqui vai se praticar um novo modelo de gestão e controle.

Por enquanto, é isso.

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 Se a visão filosófica for inventada, pouco eficaz, dogmática, pouco trabalhada,  estiver longe do que a vida nos aponta, o castelo de carta, ou o dominó todo cai junto, tanto a teoria como a metodologia que é a ponta de tudo.

Vivemos no mundo do curto prazo.

Todos falam em inovar, sair da caixa, de se reinventar, na tal “sociedade do conhecimento”,  que não tem tempo para parar. Assim, somos consumidores de tecnologias e de metodologias empacotadas.

Porém, é importante saber que a metodologia é uma linguiça de frango. Antes dela, precisou-se criar o ovo (a filosofia) e a galinha (a teoria), que, empacotadas, amassadas, comprimidas nos permitem ter nossas boas e conhecidas metodologias de plantão.

• Se a teoria diz que estamos na sociedade do conhecimento (que implica em uma visão filosófica da relação do ser humano com o conhecimento) precisamos de gestão de conhecimento;
• Se a teoria diz que estamos na sociedade das redes  (que implica em uma visão filosófica da relação do ser humano com as tecnologias das redes) precisamos de redes sociais corporativas;
• Se a teoria diz que estamos na sociedade da inovação e da mudança  (que implica em uma visão filosófica da relação do ser humano com as mudanças) precisamos de gestão de inovação;

Tudo é encadeado e se algo não dá muito certo precisamos rever o ovo, a galinha e depois a linguiça de frango.

Questões filosóficas estão no topo da escala humana, pois definem as relações dos seres humanos, sua potência e a onipotência.

Determinadas visões filosóficas condicionam a maneira de como vemos as coisas, como as forças se organizam (teoria) e como devemos nos alinhar a elas (metodologia).

Se a visão filosófica for inventada, pouco eficaz, dogmática, pouco trabalhada,  estiver longe do que a vida nos aponta, o castelo de carta, ou o dominó todo cai junto, tanto a teoria como a metodologia que é a ponta de tudo.

Lendo um texto do Castells, por exemplo, “A Sociedade em Rede: do Conhecimento à Política” temos uma análise da sociedade de hoje.

Porém, há um ponto importante a ser diagnosticado.

Castells aponta o seguinte:

“Nós sabemos que a tecnologia não determina a sociedade: é a sociedade. A sociedade é que dá forma à tecnologia de acordo com as necessidades, valores e interesses das pessoas que utilizam as tecnologias“.

Mais adiante ele diz:

“Contudo, a tecnologia é condição necessária mas não suficiente para a emergência
de uma nova forma de organização social baseada em redes, ou seja, na difusão de
redes em todos os aspectos da actividade na base das redes de comunicação digital”.

Não podemos dizer que Castells não coloque algum peso na força autônoma da tecnologia.

Podemos dizer, entretanto, que é um pensador que acredita que a tecnologia tem uma taxa baixa de força autônoma e que é a sociedade que dá forma à ela – segundo o texto coletado.

Já, por exemplo, McLuhan, seguido de Lévy, e Latour,  não vêem a tecnologia como algo tão neutro.

São pensadores que consideram que a taxa de autonomia, ou de condicionamento, ou de influência de dada sociedade é maior do que nossa vã filosofia imagina.

McLuhan, talvez o mais conhecido defensor dessa ideia, ao afirmar que “o meio é a mensagem” sugere que a taxa de condicionamento que dada tecnologia impõe  à sociedade  é bem acima do que imagina Castells.

Basta ver Tevê, independente o canal, que ela está fazendo a sua cabeça.

Ou seja, um acredita que a tecnologia tem uma baixa influência e outro que tem uma alta influência.

Perguntarão os mais céticos: o que importa para o mundo essa discussão?

Muito.

Na linha de Castells, podemos pensar que as organizações podem fazer e usar a tecnologia de qualquer maneira, pois elas terão o poder de influenciá-la, de moldá-la, de fazer todo o ajuste necessário, pois, citando de novo Castells:  a sociedade é que dá forma à tecnologia de acordo com as necessidades, valores e interesses das pessoas que utilizam as tecnologias.

Ou seja, podemos incorporar nas atuais organizações as ferramentas colaborativas da Internet, pois o ambiente saberá utilizá-la, moldá-la e adaptá-la ao seu modo.

A tecnologia seria neutra a espera de ser moldada pelo ambiente.

Isso nos leva a aceitar as metodologias que estão hoje em voga de projetos de redes sociais corporativas, adaptando a tecnologia à atual gestão.

Por outro lado, se a afirmação de McLuhan e outros estiver mais próxima da realidade, as tecnologias não podem ser moldadas pelo uso, pois elas têm um poder autônomo que está acima de quem a utiliza.

Ou seja, têm o poder de moldar a sociedade com muito mais intensidade do que prevê nossos modelos atuais, pois a tecnologia deixa de ser vista como ponta e passa a  indutora de mudança.

• Na linha filosófica  de Castells, é a organização que vai moldar a Internet e as redes sociais a seu bel prazer;
• Na linha filosófica de Mcluhan são as redes sociais que irão moldar as organizações.

Isso nos leva para caminhos completamente diferentes, quando pensamos em usar essas filosofias em uma metodologia.

• Na primeira, a sociedade irá determinar a sociedade futura, independente da tecnologia.
• Na outra é a tecnologia que vai influenciar fortemente os limites da sociedade futura.

Nas tentativas práticas que vivenciei, pois acreditavam no conceito da tecnologia neutra, acreditei ser possível implantar colaboração, via redes sociais digitais,  nos modelos das organizações atuais.

Não obtive sucesso em várias delas.

Percebi que a Internet moldava um tipo de utilização, criava um tipo de cultura, que é incompatível com o modelo de gestão atual.

Uma mantém um tipo de  controle de processos e troca informacional que a outra não aceita. Querer uma na outra é como se quiséssemos criar uma nova língua entre o alemão e o francês – vai ser algo tão demorado, incerto, difícil e caro, que é melhor optar por uma ou outra. É melhor, assim, optar por aquela que os jovens – que definem o futuro – se sentem mais confortáveis.

Portanto, acabei me rendendo a visão de McLuhan e outros de que sim a tecnologia, ainda mais as cognitivas e em particular as que descontrolam o ambiente de informação e trocas, têm o poder de criar uma nova cultura com seu uso continuado.

• Concluí que se as organizações atuais são filhas do papel impresso e das mídias eletrônicas – com seu controle imposto pela lógica daqueles meios, verticais e pouco participativos;
• Estamos criando – e precisamos aderir agora – a cultura digital que é do ambiente da Internet colaborativa e participativa, que formará um outro modelo de gestão, baseado no modelo do controle digital.

São DNAs incompatíveis, pois os que usam a nova tecnologia cognitiva desintermediadora já passam a ser outros seres humanos ao utilizá-la.

Esse impasse filosófico desce para os detalhes mais micros das nossas estratégias e definem dois caminhos a serem seguidos pelas organizações, consultorias, empresas de tecnologia, projetos internos em todas as áreas:

• O mais óbvio – basta implantar a tecnologia e moldá-la e vamos em frente;
• O mais complexo – só vamos em frente se nos moldarmos a nova cultura que ela traz.

Digo: não há nada mais prático do que encarar esse debate de frente, escolher conscientemente um caminho e ver qual das duas visões mais se aproxima da dita realidade, que vai levar as organizações a geração de valor.

Se algo estiver errado, deve-se voltar para a filosofia, refazer a teoria e, só então, voltar a ter uma metodologia, nessa ordem.

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 Não é a Internet que quer mudar o mundo, diga-se de passagem, mas é o mundo que está tendo com a Internet uma possibilidade de mudar.

Disse no post anterior que estamos vivendo dois modelos de gestão na sociedade incompatíveis.

• Uma é baseada em um modelo de controle mais centralizado, que não usa os recursos das redes digitais, que está ficando cada vez mais caro, lento e obsoleto.
• O outro é o que já se utiliza destes novos recursos e que tenderá, a curto prazo, a ser o principal modelo de gestão, pois é mais eficaz, sofisticado e inteligente.

Organizações nativas já começam assim.

Podemos observar que essa nova cultura vem se espalhando lentamente pela sociedade.

Nossa maneira de ver o mundo, entretanto,  não admite o poder que determinadas tecnologias têm de possibilitar mudanças.

Não é a Internet que quer mudar o mundo, diga-se de passagem, mas é o mundo que está tendo com a Internet uma possibilidade de mudar.

E uma coisa, junto com a outra, como se fosse uma força invisível a permitir que forças latentes saiam de todos os lugares, ao mesmo tempo, revisando conceitos,  modelos e processos.

Foi o que aconteceu com a chegada do papel impresso, que nos legou o capitalismo e o sufrágio universal.

E é este movimento de mudança que está acontecendo agora, nos levando para uma nova civilização com um nível de representação (nem pior nem melhor que o anterior) apenas mais compatível com a complexidade de um mundo de 7 bilhões de habitantes.

Fiz abaixo uma lista dos pontos que estão sendo revisados.

Note que não é uma bandeira política, uma lista de intenções, mas são ideias, propostas, projetos que estão surgindo de forma inapelável, no ajuste sistêmico que estamos vivendo.

Muitos dirão que uma tecnologia não tem a força de mudar tanto a sociedade.

Sim, sozinha não, mas junta-se com a latência e temos a raiz das mudanças que estamos vivendo.

Há, assim, uma revisão filosófica, teórica, metodológica, de princípios, de verdades, de mentiras, de hipocrisia. O que era escuro antes, está vindo à luz.

Parece que estamos entrando no paraíso?

Não, apenas vamos rever algumas coisas para viver em um mundo muito mais habitado em um ambiente de troca (de produtos e pessoas) mais sofisticado.

Prepare-se que dele não se vai fugir, no máximo, adiar a entrada.

(Ver a tabela em PDF aqui.)

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Assim, não é a Internet que vai se adaptar à atual gestão, porém a atual gestão que vai se adaptar à Internet.

Fazer a gestão é procurar controlar variáveis e se adaptar as incontroláveis para se chegar a um dado objetivo. Certo?

• Há variáveis que temos ingerência – que podemos administrar;
• E outras que temos que nos adaptar.

A base de um ambiente de gestão (controle/descontrole) começa pela troca de informações, da circulação de ideias.

Ninguém vende ou compra nada para ou de ninguém, não faz nenhum troca, sem antes criar um canal informacional/comunicacional para que ela seja feita.

Assim, a base dos negócios começa com:

• – uma plataforma de informação e comunicação;
• – sobre a qual se desenvolve uma plataforma de trocas.

Quando uma muda, a outra se adapta e vice-versa.

Dessa maneira, podemos dizer que a gestão é diretamente condicionada pela plataforma de comunicação e informação da sociedade, que estabelece regras específicas de controle e de troca.

Se temos uma mudança nessa plataforma básica, os negócios mudam.

Se temos uma mudança radical na forma de controle dessa plataforma básica, a gestão também muda de forma radical, pois o controle passa a ser feito de uma nova maneira, com repercussão na gestão.

O grande problema que estamos vivendo com a chegada da Internet é que consideramos que a gestão continua a mesma com pinceladas de uma nova tecnologia, uma nova forma de comunicação.

Porém, estamos mudando a forma de controle da plataforma de informação e comunicação.

Ou seja, os que estão acessando essa nova plataforma estão experimentando uma troca mais desintermediada do que a passada – reintermediando processos, tanto de comunicação (primeira etapa) como de trocas (segunda fase).

E estão gostando disso e mudando-se enquanto usam.

Ou seja, usar o novo ambiente cognitivo significa uma mudança do ser humano, que passa a ser mais maduro cognitivamente e emocionalmente daqueles que se acostumaram ao papel impresso, ao rádio, a televisão.

Dessa forma, estamos entrando, inapelavelmente, em um mundo novo, com uma nova plataforma de troca informacional, que nos leva a um novo ambiente de controle, com novos consumidores/cidadãos – que implica em uma nova forma de se fazer a gestão.

Assim, não é a Internet que vai se adaptar à atual gestão, porém a atual gestão que vai se adaptar à Internet.

Ou seja, temos dois modelos de controle que estão vivendo em paralelo hoje:

• O modelo 1  (de controle tradicional/analógico) – com um centro muito forte, que coordena as ações, que estabelece uma separação entre os vários pontos, criando uma intermediação específica, nisso se encaixam professores, médicos, jornalistas, organizações de todos os tipos;
• O modelo 2 (de novo controle digital) –  com um novo centro mais inteligente e sofisticado, que permite a troca muito mais livre entre as pontas, reintermediando de forma mais inteligente os processos.

O modelo 1 tem processos e custo mais elevado do que o modelo 2, por isso ficará cada vez mais obsoleto, pois não consegue impedir que empreendedores + capital de risco entrem em cada vez mais áreas com a nova forma de gestão tanto da comunicação, quanto dos processos. Na área pública, nota-se a necessidade de aumento cada vez maior de quadros com resultados cada vez menores.

Uma revolução cognitiva estabelece, assim, uma nova forma mais sofisticada de controle (gestão), baseada em novos princípios, conceitos, métodos e tecnologias.

A nova forma é incompatível com a anterior.

Tentar criar organizações híbridas (com dois tipos de controle) é uma insanidade típica de um tempo sem clareza.

O modelo 1 é incompatível com o modelo 2!!!

Simples assim, são dois modelos de controles com DNAs diferentes.

Precisamos criar um canal de passagem, no qual é preciso ter as duas áreas agindo em paralelo, com a 1 isolada da 2.

É a forma mais barata e eficaz de fazer a passagem.

As tentativa que estão sendo feitas de misturar modelos é altamente dispendiosa, com resultados pífios, como estamos vendo por aí.

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A procura de uma nova intermediação é fruto de uma latência humana pelo amadurecimento individual ou coletivo.

Em duas oportunidades na última semana deparei-me com pessoas que se mostraram desconfiadas com a nova forma da reintermediação em curso. Este, aliás, é o maior medo da humanidade hoje em dia.

Recapitulando, podemos dizer que estamos passando de um tipo de intermediação para outro.

O ser humano precisa ser intermediado para sobreviver, mas tanto no micro como no macro, chega uma hora que ele amadurece e precisa abandonar um tipo  menos sofisticado e menos complexo para outro mais.

Sair de casa é algo nessa direção.

Vivemos isso individualmente, em grupos, nos países em dadas revoluções sociais ou globalmente em revoluções cognitivas.

A procura de uma nova intermediação é fruto de uma latência humana pelo amadurecimento individual ou coletivo.

Quanto mais formos no planeta, numericamente, mais vamos precisar de ambientes sociais mais sofisticados para lidar com a complexidade do aumento das demandas e da maior diversidade que isso acarreta.

Precisamos de algo mais inteligente, mais barato, mais eficaz para lidar com grandes volumes variáveis e inconstantes de demandas que a anterior não permitia, apenas isso.

A nível macro,  isso só é possível na história da humanidade em função da chegada e da adesão em massa às novas tecnologias cognitivas – foi assim no papel impresso, está sendo assim agora.

Portanto, vivemos ciclos de reintermediação passando de um modelo com um tipo de controle  para outro com um novo tipo de controle mais sofisticado, a adesão ao ambiente cognitivo é apenas um primeiro passo nessa direção, ou seja:

– aumento da população;

– novo ambiente cognitivo;

– nova reintermediação.

Discuti isso aqui nas novas formas de cooperativa de taxistas, que estão deixando o velho modelo intermediador, já pouco eficiente e caro, para trás.

O problema é que há uma forte e secular confiança no modelo intermediador atual.

Por termos nascido nesse ambiente intermediador, acreditamos que a única forma CERTA de fazer é quando alguém intermedeia do jeito que estamos acostumados.

Já percebi que não é uma questão cognitiva, racional, mas emocional.

Confiança é algo que mexe com nossos medos mais profundos.

Confiamos no intermediador conhecido e desconfiamos tremendamente no novo tipo de intermediador, pois estaríamos navegando em águas sem bússola, mesmo que haja comprovações do contrário.

De maneira geral, a passagem se dá da seguinte maneira.

• O intermediador 1.0 era uma pessoa de carne e osso, conhecedor de dado assunto, que carimbava um dado processo, atestando que o resultado daquilo era comprovadamente adequado;
• Médicos, jornalistas, bibliotecários, cooperativas de táxi, juízes, parlamentares, cartórios, enciclopedistas, editoras de livros, de música;
• Eles eram os intermediadores que a sociedade reconhecia (e continua a reconhecer) com os avalizadores de dado produto final.

O problema com esses intermediadores de plantão é de que eles foram imaginados, preparados, concebidos para lidar com um mundo estável, no qual as mudanças eram possíveis de serem absorvidas.

E com um volume razoável de carimbos a serem dados ao longo do seu expediente.

Esse modelo estável só é possível quando o ambiente cognitivo permite uma alta taxa de controle das ideias pelas organizações “reconhecidas”, que dão legitimidade aos “carimbadores” e não há um aumento radical da população.

Ao se aumentar o volume das demandas, como o aumento da população, cada vez mais os “antigos carimbadores” vão tendo dificuldade, com os mesmos métodos atender ao aumento de demanda. E o controle das ideias vai cada vez mais gerando crises de estagnação social, pois a inovação necessária do mais com o menos não acontece na velocidade adequada.

Os validadores de plantão vão se tornando cada vez mais caros.

Precisa-se, ao continuar no mesmo modelo,  cada vez mais de carimbadores, aumentado o custo e reduzindo a eficácia.

Essa é a principal crise do modelo intermediador que temos hoje.

Cada vez mais temos mais gente, com cada vez menos resultados.

Porém, se não há alternativa possível, o modelo vai tendo uma sobrevida, apesar das crises que ele gera mais e mais.

O surgimento de um novo ambiente cognitivo permite, entretanto, que novas formas de intermediação sejam possíveis, questionando o poder dos “carimbadores” de plantão, estabelecendo uma nova forma de legitimação dos processos.

A nova validação deixa de ser de alguém, de um carimbador e passa a ser feita de duas novas formas:

Web 2.0 – pela comunidade em rede, que pode:

• – clicar (de forma involuntária);
• – comentar;
• – estrelar;
• – curtir/descurtir.

Essa nova validação não é melhor nem pior que a anterior, mas é mais adaptada para viver em um mundo mais mutante e complexo, pois permite trabalhar em escalas cada vez maiores de demandas mutantes.

É mais bem adaptada, com um grande diferencial matador:  é muito mais barata, o que torna os antigos carimbadores cada vez mais obsoletos.

Nosso problema, portanto, é ganhar a confiança daqueles que se habituaram com o velho intermediador, um ser cada vez mais caro.

É sem dúvida preciso conseguir criar novos perfis profissionais, métodos, tecnologias para criar critérios cada vez melhores para que a nova validação seja cada vez mais bem feita e possa ganhar mais e mais confiança da sociedade.

É isso, que dizes?

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O problema é que, como não conseguimos ver as metodologias como algo construído, a partir de determinados parâmetros, vemos a metodologia como uma verdade, como uma teoria completa ou uma filosofia, nos abraçamos a um, digamos, martelo, mesmo que ele não consiga mais bater nos pregos.

Muito difícil perceber um tripé de percepção humana que se divide em três níveis:

• Filosofia – que lida com as impotências e as onipotências humanas;
• Teoria – que estuda, a partir das limitações humanas, as forças atuantes e em conflito em dado contexto;
• Metodologia – que é, a partir das limitações humanas, das forças em dado contexto, o que podemos fazer para viver com mais qualidade. Neste campo se situa a gestão de qualquer coisa.

O ser humano lida sempre, maior parte das vezes, com metodologias, que têm em si incorporadas uma dada teoria e uma dada filosofia.

Almoçando com um adepto da Gestão do Conhecimento, por exemplo, uma metodologia, ele me disse que considerava a GC uma filosofia.

Claro que há uma filosofia embutida, mas todas as propostas de gestão partem de uma visão maior de alinhamento necessário do ser humano a determinado contexto, mudança.

No caso da GC, parte-se do princípio de que estamos na sociedade do conhecimento e precisamos gerir esse novo recurso.

(Critico essa visão neste post.)

Assim, se nos agarramos à metodologia como uma filosofia, caímos no dogmatismo, pois não conseguiremos nos afastar dela quando o contexto externo se modifica.

Está tudo embolado!

Achamos que é uma filosofia, quando, na verdade, não é.

Todo o modelo de gestão de qualquer coisa está no mesmo patamar. E esse é o principal problema ao lidarmos com a Revolução Cognitiva em curso.

Acabamos por adorar as imagens e não os princípios que estão ali embutidos.

(Note que as religiões adoram contar como seus profetas destruíram imagens, santos – Jesus e Moisés – em função da perda dos princípios que eles evocavam. O apego a algo que é transitório é uma humanice bem comum. Confundimos fim e meio, corpo e alma, ter e ser, etc….)

Existem diversos impasses metodológicos possíveis de serem resolvidos sob o mesmo paradigma, sem a necessidade de uma nova teoria ou filosofia. Ou ela não está  sendo bem empregada por desconhecimento, falta de flexibilidade, não contextualização, etc.

Porém, há momentos quando há uma ruptura maior no ambiente que entramos em crises mais amplas, que nos levam à crises teóricas e filosóficas, pois o problema não está na metodologia, mas naquilo que ela tem de filosofia e teoria embutidos, que ficou obsoleto.

A metodologia, assim, perde o prazo de validade!

É o que chamamos de problema complexo, que nossa vã intuição pode perceber o, mas não acha a saída, a não ser com forte trabalho de reflexão e estudo, principalmente em crises similares do passado!

A crise metodológica vai ficando mais grave, pois quanto mais tentarmos seguir adiante, sem uma revisão filosófica-teórica, mais vamos afundar na areia movediça.

Há algo acima da metodologia que precisa ser revisto.

Sem essa revisão a adoração da metodologia não nos permite enxergar com clareza as mudanças do mundo. Metodologias que funcionaram (com teorias e filosofias embutidas) bem para um determinado momento do mundo, se mostram obsoletas no momento seguinte.

O problema é que, como não conseguimos ver as metodologias como algo construído, a partir de determinados parâmetros, vemos a metodologia como uma verdade, como uma teoria completa ou uma filosofia, nos abraçamos a um, digamos, martelo, mesmo que ele não consiga mais bater nos pregos.

A chegada da Internet e o que ela provoca derruba as metodologias de plantão no mercado, principalmente as de gestão e isso é o principal problema ao tentarmos fazer o alinhamento.

Ou seja, a mudança é tão poderosa que não é a Internet que vai se adaptar à gestão, mas justamente o contrário, pois o ambiente cognitivo é mais determinante para o ser humano do que os métodos que criamos para gerir a sociedade.

Assim, precisamos revisar…

• Filosoficamente – começamos a perceber que o ser humano é muito mais condicionado pelos ambientes cognitivos do que imaginávamos. Ou seja, o “meio é realmente a mensagem”, modificando nosso cérebro e alterando o modo como estamos no planeta. Esse modo novo de estar no mundo vai resultar em outra civilização, pois as pessoas que aderem ao novo meio são “abduzidas” por ele e querem ver esse novo modo de ser no mundo exterior;
• Teoricamente – temos que nos render a força de rupturas nos ambientes cognitivos, que ocorrem a partir de uma dado contexto que altera os modelos sociais, políticos e econômicos. Ou seja, mais do que a  força da economia, existe uma força ainda maior que é a das mudanças de ambientes cognitivos, que condiciona as demais;
• Por fim, metodologicamente, precisamos colocar no epicentro do ajuste a ser feito, a força principal, que é a chegada de um novo ambiente cognitivo para nos adaptarmos a ele. Assim, o que precisamos é de uma gestão da ruptura informacional, através de novos modelos de intermediação ou de reintermediação, que fundam uma nova gestão social, incluindo a gestão de dentro das organizações, que precisa ser revista sob esse novo ambiente.

Como na figura que vemos abaixo:

Assim, o que temos diante de nós é um momento atípico.

Nossas metodologias de gestão da sociedade (qualquer uma) estão caindo por terra.

Para aceitar isso, precisamos rever o ser humano (filosofia) e as forças que regem a sociedade (teoria) para construir uma nova metodologia (alinhamento) para continuarmos a gerir nossas ofertas e demandas.

Sem isso, vamos bater cabeça e não sair do lugar.

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 Nunca estivemos tão despreparados mentalmente, para viver uma mudança tão complexa.

O principal problema que temos hoje com projeto na Internet é que não temos ferramentas para lidar com um novo paradigma.

Do Wikipédia:

Paradigma (do grego parádeigma) literalmente modelo, é a representação de um padrão a ser seguido. É um pressuposto filosófico, matriz, ou seja, uma teoria, um conhecimento que origina o estudo de um campo científico; uma realização científica com métodos e valores que são concebidos como modelo; uma referência inicial como base de modelo para estudos e pesquisas.

Temos dois tipos de quebras de paradigma, que causam crises na maneira de ver o mundo.

Quando um gênio consegue ver uma coisa de forma completamente diferente.

Podemos citar Einstein, por exemplo, que com auxílio de todos os outros físicos, conseguiu ver algo que outros não conseguiam, criando uma nova maneira de pensar o mundo.

Outra quebra de paradigma se dá em função de mudanças nos objetos estudados.

Uma pandemia, uma nova doença, um micróbio que aparece e produz algo completamente diferente, ou um movimento como o da Internet que muda as bases como pensamos a sociedade.

Quando isso acontece, um conjunto enorme de pensadores procura compreender o que há de novo no objeto que começa a apresentar novas características.

Paradigmas abalam nosso modelo mental, ou seja, achamos que as coisas funcionam de um determinado jeito e esse jeito não é mais eficaz para lidar com os problemas que surgem.

Precisamos rever nossa maneira de pensar, o tal “sair da caixa”.

O problema que tal procedimento exige ferramentas que não estamos acostumados a usar.

Novos paradigmas exigem um esforço teórico, de reflexão, de estudo, de leitura comparativa, de procura de referências no passado.

Gosto da frase de Eric Bonabeau, quando diz que:

“A intuição costuma ser de pouca valia para lidar com a complexidade”.

Quebras de paradigma são problemas complexos. Não adianta olharmos para os lados, ver cases similares, procurar conversar com as pessoas, pois se estivermos dentro do mesmo modelo mental, simplesmente a maneira de ver o problema será mais ou menos a mesma.

Nesses momentos de quebra de paradigma precisamos de pensadores complexos, que conseguem juntar coisas, principalmente, olhando para a história para que nos possam dar elementos para ver o paradigma de nova maneira.

(É por causa disso que um Pierre Lévy, por exemplo, faz a diferença.)

A Internet traz ao mundo uma quebra de paradigmas.

Por quê?

1) cria um movimento mundial de mudança, a partir da introdução de uma nova tecnologia cognitiva desintermediadora – algo que ocorreu de forma similar e próxima com o rádio e a televisão;

2) porém, se podemos comparar com o rádio e a tevê, a Internet introduz um elemento de ruptura, de inovação, de aceleração de mudanças, de criação de uma nova maneira de resolver problemas, que a tevê e o rádio não tiveram.

Assim, temos que incluir esse movimento de ruptura na nossa maneira de ver o mundo, para compreendê-lo, entender seus meandros, para poder tomar atitudes e traçar estratégias.

O problema que a sociedade, incluindo as organizações, não têm costume de lidar com novidades dessa maneira. Temos o hábito de aprender olhando para os lados, aprendendo com “cases” e usando fortemente a intuição.

A academia brasileira  que teria o papel de nos ajudar a trazer essa visão complexa para o mundo, está perdida nos seus próprios problemas, voltada para ela mesma.

A academia americana não tem a prática de lidar com problemas dessa natureza, pois são muito pragmáticos, nos deixam órfãos para lidar com esse novo ambiente.

Assim, as estratégias para implantação de “Redes Sociais Corporativas”, projetos de Gestão de Conhecimento, de Inovação seguem baseados no mesmo paradigma pré-Internet.

Partem do princípio que a gestão continua igual com novas ferramentas.

E não.

Teremos uma nova gestão, em função das novas ferramentas, que mudam os humanas e, portanto, irão, gradualmente, mudar a sociedade.

O desafio paradigmático, de aprofundamento, é fundamental para darmos os passos mais eficazes, porém, podemos dizer que:

Nunca estivemos tão despreparados mentalmente, para viver uma mudança tão complexa.

E é por isso que reina o a confusão na casa da mãe joana do tiroteio cego.

Que dizes?

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As novas cooperativas de táxi digitais criam uma reintermediação com novas bases de relação cooperado-cooperativa, motorista-passageiro com algo mais sofisticado e que permite uma avaliação mais precisa dos que prestam serviço.

Desenvolvi aqui o macro movimento dos ciclos de intermediação e desintermediação na sociedade.

Vamos aprofundar o tema, criando um novo conceito a REINTERMEDIAÇÃO.

Muito do que assusta as pessoas com a chegada de uma tecnologia cognitiva desintermediadora, tal como o papel impresso no século XV e a Internet no final do século XX é de que estaríamos entrando num mundo SEM CONTROLE.

Na verdade, analisando mais detalhadamente o que estamos vivendo podemos dizer que vivemos três movimentos:

• Intermediação – que marca o fim do controle de ideias de um ambiente informacional fortemente dominado pelas organizações de plantão, que pela sua rigidez abafa a troca, portanto, a inovação;
• Desintermediação – que marca o início do descontrole de ideias com a chegada de novo ambiente  informacional, motivado por nova tecnologia cognitiva desintermediadora, no caso atual a Internet;
• E a Reintermediação – que é a reorganização da sociedade, a partir de um novo parâmetro, e regras de controle, de validação, do estabelecimento de novo modelo de confiança, a partir de novo paradigma e conceitos.

Para entender melhor, peguemos um exemplo bem prático, com a chegada dos aplicativos para táxi, via celular.

Já tive contato mais diretamente com três: TaxiBeat (do qual já detalhei mais), Resolveaí e Safer Taxi.

Os três resolvem usar integral ou parcialmente as ferramentas disponíveis: celular, geoprocessamento e redes sociais para criar uma reintermediação.

Vêem quebrar um modelo de cooperativa (agrupamento/intermediação) do século passado.

Hoje, muitos táxis são intermediados por cooperativas, que formaram um movimento importante para aproximar passageiros e taxistas, ao longo do século passado.

As cooperativas atuais agrupam, criam um canal de confiança, atendem a uma determinada zona, estabelecem serviços, regras e pagamentos. É um modelo baseado nas tecnologias cognitiva disponíveis, através do rádio, telefone, que permitiam um tipo de relação entre cooperados-cooperativa e passageiros-cooperativa/taxistas.

Obviamente, que com o tempo há uma consolidação do modelo, seguido, em alguns casos, de burocratização, tornando o serviço cada vez mais caro para os cooperados e nem sempre eficiente.

O Taxibeat e o SaferTaxi optaram por criar um novo canal de intermediação, reintermediando os taxistas. Ou seja, são modelos de novas cooperativas digitais, que estabelecem uma nova forma de organização e de cobrança dos “neo-cooperados“.

Paga-se não mais um fixo por mês, mas por corrida.

Permitem que os passageiros possam avaliar os motoristas com estrelas, usando a rede social para gerar karmas digitais e um novo ambiente meritocrático.

Ou seja, é uma reintermediação com novas bases de relação cooperado-cooperativa, motorista-passageiro com algo mais sofisticado e que permite uma avaliação mais precisa dos que prestam serviço.

O ResolveAí optou por outro modelo, pois é uma outra espécie de reintermediação, via cooperativas. Ou seja, as cooperativas atuais continuam a fazer a intermediação dos taxistas, criando um modelo misto do antigo como o novo, por causa disso oferece muito mais motoristas do que os demais, pois é uma ponte mais suave entre o passado e o futuro.

Não é nem melhor, nem pior, é outra via.

Não podemos afirmar qual vingará, pois deveremos ter vários modelos em paralelo, pois o mercado é vasto. Note, entretanto, que a tendência nos aponta – com a difusão e o barateamento de custo do celular com Internet – a uma  revisão inevitável e cada vez mais emergente do modelo atual. ( O mesmo se dá nas outras organizações da sociedade.)

Tais exemplos nos dão uma boa ideia do mundo que estamos e para onde vamos, podemos concluir que:

1- haverá no final do túnel uma reintermediação das organizações em novas bases mais sofisticadas, mais meritocráticas que a atual, com risco de uma nova consolidação e burocratização, com o passar do tempo;

2- o modelo atual será cada vez menos eficaz diante das novas alternativas;

3- todo o ambiente será reinventado, com diferentes modelos de passagem, uns mais suaves e outros mais radicais, porém, todos com o mesmo objetivo: redução de custo, aumento de conforto e qualidade para toda a rede;

4- é inevitável a mudança;

5- por fim, ao final de tudo, entraremos em outro modelo de controle melhor do que o atual e pior do que virá mais adiante, em um eterno ciclo de intermediação, desintermediação e reintermediação, motivados por diversos fatores, mas principalmente por novas possibilidades de comunicação e informação, via tecnologia cognitivas.

É por aí,

Que dizes?

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 Assim, os participantes poderiam ouvir TODOS os palestrantes e poder escolher no evento aqueles pelos quais já estariam dispostos, podendo chegar à sofisticação, através de algum algoritmo, para definir a ordem para que participantes diferentes pudessem participar dos debates sem problema de sobreposição.

Versão 1.0 – 24 de agosto de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Palestra com Nicolelis.

Do encontro da HSM aqui e São Paulo, “Novas Fronteiras de Gestão“, o que mais gostei foi a palestra de Walter Longo, que conseguiu sintetizar e passar adiante uma visão, da qual compartilho:

• – a principal força motivadora de mudanças é a chegada da Internet, das redes sociais;
• – tal força mudará o mundo e a maneira das empresas se organizarem.

Lá pelas tantas, ele falou de uma proposta de uma escola nos EUA, não anotei o nome, que mudou a maneira de passar o conhecimento:

• O aluno assiste as aulas em casa;
• E faz o dever na escola.

Gosto da proposta, pois ela reinverte a ordem, recolocando as coisas nos seus devidos lugares, a partir das possibilidades que a Internet nos traz.

As aulas, se existem e são iguais, ou vão ser replicadas, podem utilizar tecnologias da rede a distância, permitindo que sejam vistas, a qualquer momento pelos alunos  e possibilitam que haja uma, digamos, personalização, podendo até ser ouvida, andando de bicicleta, correndo, ou descendo de asa delta.

Porém, o dever de casa, a discussão, a interação é feita, utilizando as tecnologias pessoais (da fala e da escuta) da leitura corporal, da rápida intervenção, que só a presença física permite.

Métodos para aferir que as aulas foram vistas ou ouvidas não faltam.

Assim, se ganha o melhor potencial das duas redes sociais, tanto da presencial e da distância

Tal proposta me levou a repensar estes eventos que organizamos.

Como sugestão, imagino um modelo de novos eventos que seria:

• Cada palestrante grava a sua palestra em casa, ganham um cachê para isso, que é bem menor do que o que seria ir até o evento;
• Os participantes ganham login e senha, se for o caso, ou em aberto mesmo, e ouvem o que os convidados têm a dizer e avaliam se gostariam de ter um encontro com ele, que questões gostariam de aprofundar;
• Quais palestrantes poderiam ser colocados em uma determinada mesa juntos;
• Tem-se uma visão dos mais viva daqueles que geram expectativa, quais questões deveriam estar presentes e quais não despertaram tanto interesse;
• A plateia pode postar vídeos e também ter gente selecionada para compor as mesas;
• O encontro presencial seria, então, baseado nos participantes que foram selecionados, para debater as principais perguntas e para uma discussão mais intensa com os que as levantaram.

Assim, os participantes poderiam ouvir TODOS os palestrantes e poder escolher no evento aqueles pelos quais já estariam dispostos, podendo chegar à sofisticação, através de algum algoritmo, para definir a ordem para que participantes diferentes pudessem participar dos debates sem problema de sobreposição.

Dessa forma, teríamos um evento muito mais eficaz, com custo menor, com um resultado mais interessante para todos.

O modelo de negócio do patrocinador teria que ser melhor testado, até se chegar a um modelo ideal de receita e custos e qualidade bom para todos.

Por aí, que dizes?

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 Parece até evidente a olho nu que a população que aumenta tende a ser o principal fator do aumento do volume de demandas sociais. Cada novo cidadão cria demandas para a sociedade que não só são inevitáveis, mas permanentes, empurrando o problema para os setores produtivos.

Versão 1.0 – 23 de agosto de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Debati aqui entre os amigos a hipótese que um dos principais fatores da atual onda de desintermediação do mundo é o radical aumento populacional.

Veja o post aqui.

Os comentários giraram em algumas questões interessantes:

• Há essa relação?
• É possível comprovar?
• De que adianta, qual relevância, mesmo que haja a relação, de tal hipótese?
• Como são os efeitos desse movimento macro no micro?
• Tem sentido em falar em um processo de desintermediação global, se tudo é tão diferente em cada local?

Gosto do conceito de Marcelo Gleiser de extrapolação científica, defendida na Folha, no dia 19/08/2012.

Ele diz, destaco em negrito alguns trechos:

¨A crença do cientista se manifesta de forma clara quando faz uma extrapolação de uma teoria ou modelo além de seus limites testados. Por exemplo, ao afirmar que “a gravidade atua da mesma forma em todo o Universo”, ou “a teoria da evolução por seleção natural se aplica a todas as formas de vida, inclusive as extraterrestres”, não sabemos se essas extrapolações são verdadeiras. Mas, dado o sucesso das teorias em que se baseiam, vale a pena apostar nelas. Testes futuros confirmarão (ou não) a veracidade da extrapolação. Sem esse tipo de fé no poder da extrapolação, a ciência não avançaria”.

Assim, a teoria dos efeitos da ¨demografia cognitiva” na sociedade estaria dentro da ideia de uma extrapolação teórica.

Muitos podem dizer, que, assim, qualquer um pode criar a sua extrapolação teórica e isso tudo entraria para uma vala comum de extrapoladores lunáticos e viajantes.

Sim, mas podemos dizer que há taxas de extrapolações diferentes.

Se dissermos que a desintermediação atual é algo relacionado ao aquecimento global, ou ao terremoto japonês, ou a movimentação das placas tectônicas, pela lógica, não faz sentido, não há indícios, que possa ser algo que vale o investimento na pesquisa.

O que trabalhei na minha tese de doutorado inicia a preparação nessa direção, o que acabou não dando tempo, o que era trabalhar num pós-doutorado.

Alguns fatos já levantados, que seriam as bases para a pesquisa do pós-doc:

• Fato 1:  o aumento populacional teve um salto nos últimos 200 anos, de 1 para 7 bilhões;
• Fato 2: no início de outro ciclo de desintermediação, por volta de 1450, com a chegada do livro impresso também a população havia dobrado;
• Fato 3: estudos de Galileu e Thompson, apresentados por Daniel Bell, no livro “Sociedade pós-industrial” apontam que qualquer organismo vivo que aumenta muito o volume a ser administrado, para não entrar em crise, muda de forma – não dizem para qual, apenas que muda, o que estabelece a relação entre aumento e mudança;
• Fato 4: pesquisas na Ciência da Informação do pessoal que estudou sistemas, destaco Vânia Araújo, afirma que há momentos de crises sistêmicas, nas quais os ambientes entram em entropia por falta de condições de gerenciar um radical aumento de volume.

Assim, e isso trabalhei na minha tese de doutorado, podemos dizer que a ideia de crises no ambiente pelo aumento de volume não é algo novo.

O que estou a acrescentar é:

• População sempre será o principal elemento de aumento de oferta e demanda (isso parece algo simples de ser comprovado);
• Que esse aumento nos leva a procurar novas formas (podem ser várias), mas em algum momento a desintermediação é uma delas, sendo a mais radical, pois muda o modelo de gestão do ambiente, pois muda a forma de controle e, portanto, o poder.

Parece até evidente a olho nu que a população que aumenta tende a ser o principal fator do aumento do volume de demandas sociais. Cada novo cidadão cria demandas para a sociedade que não só são inevitáveis, mas permanentes, empurrando o problema para os setores produtivos.

Não há como retirar esse fator do ambiente depois que é colocado.

Se analisarmos cada habitante, as demandas que traz e o volume informacional que passamos a ter para que tal latência seja atendida, temos um problema de gestão não só de informação, mas de gestão para atender a esse aumento de volume.

Clay Shirky no livro dele “Here Comes Everybody” afirma que o aumento de volume não só traz um problema de quantidade, mas de complexidade.

Assim, essa hipótese iria se consolidando como uma extrapolação com uma taxa alta de possibilidade de fazer algum sentido, que precisa ser aperfeiçoada.

Como comprovar?

Não há fenômenos macros, que não ocorram no micro – são relacionados.

Não teríamos como fazer essa comprovação apenas estudando a história, indo para trás em outras rutpuras desintermediadoras, como a chegada da escrita na Grécia, por exemplo, e resgatar aumentos populacionais.

Chegaríamos, talvez, a uma rua sem saída.

Porém, podemos estudar micro comunidades, até de animais.

Se aumentarmos a população gradualmente, ou analisarmos aumento de população em dada cidade, podemos analisar como ações de atendimento da população tiveram que mudar e se nessas mudanças para fugir das crises, através de processos desintermediadores, tanto na informação, como na gestão dos processos.

• Podemos pensar em aumentos radicais, tal com Macaé;
• Ou aumentos mais suaves, graduais.

Ou analisar organizações que cresceram muito rápido.

• Note que o aumento de volume e de oferta e demanda –  gera crises naturais.
• O que se tem que analisar é o momento, se continua a crise, ou se foi superada.
• Se sim, como?
• E se nesse como tivemos desintermediação.

Por fim, se nessa desintermediação houve a necessidade de tecnologias cognitivas desintermediadoras.

Assim, poderia ir se construindo variantes nessa extrapolação geral.

Se a hipótese estiver correta, caíramos SIM para um determinismo demográfico, que vai incomodar muita gente, mas nos levaria a construir a ideia de que a democracia, ou as revoluções desintermediadoras em torno de 1800, foram respostas humanas a dois fenômenos:

O aumento da população + a chegada do papel impresso = que nos levaram a um novo ciclo de desintermediação.

Se isso se mostrar, digamos, uma regra, ou uma lei universal, nos colocaria como desdobramento futuro com o atual salto demográfico e a Internet em uma onda geral de desintermediação, que nos levaria a mudanças de gestão social em direção à intermediação e mudanças radicais na gestão social, incluindo política, com novos modelos organizacionais, sociais e políticos.

Seríamos muito mais animais do que pensamos, muito mais biológicos, como uma onda de vários pensadores está apontando com o avanço do estudo em várias áreas.

Assim, a aplicação dessa relação de causa e efeito nos daria possibilidade de aplicação dessa macro-tendência desintermediadora em cada ambiente micro, incluindo quais as variantes das outras ciências nos ajudaria a ver quais as outras causas.

Para fechar um exemplo da relação do micro com o macro.

Os movimentos políticos desintermediadores chamados “primaveras” ocorreram sob forte influência da Internet, mas ocorreram em locais onde havia desemprego e uma nova geração mais capacitada do que seu pais.

Por enquanto,

é isso.

Grato aos amigos que me ajudam a pensar.

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Ao pensarmos em Neoempresa (Cláudio Souza) estamos falando, antes de tudo, da adoção de um novo ambiente cognitivo, que não vem melhorar a atual gestão, mas modificá-la por completo.

Versão 1.0 – 22 de agosto de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
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Estamos apreendendo muitas novidades sobre como o cérebro funciona.

Uma delas é de que ele se molda às tecnologias como se fossem parte do nosso corpo (Nicolelis).

Vamos além quando falamos das tecnologias cognitivas desintermediadoras, como a internet.

A internet baixa radicalmente o custo da circulação de idéias com consequências variadas.

A principal é que há uma forte aumento da taxa de instabilidade no mundo.

Mais fontes de informação, mais inovação de todos os lados, novos agrupamentos.

Esse novo ambiente cognitivo cria também mais transparência.

Começamos a perceber que, muito além da nossa vã filosofia, a gestão é filha do ambiente cognitivo e não o contrário!

Assim, ao pensarmos em Neoempresa (Cláudio Souza) estamos falando, antes de tudo, da adoção de um novo ambiente cognitivo, que não vem melhorar a atual gestão, mas modificá-la por completo.

Diria mais: a forma de gerir a informação e o conhecimento é tão diferente, que é quase incompatível com o modelo atual.

Estamos recomeçando em outras bases.

A Neoempresa 2.0, assim, não nasce para melhorar os processos existentes, mas criar novos para resolver antigos e neoproblemas.

A diferença básica da migração para Neoempresas é, assim, da percepção de cenário.

O divisor de água é: vamos ou não criar uma nova gestão?

Caso sim, projetos 2.0 apontam nessa direção e são estratégicos, de longo prazo e entram como o projeto principal da carteira de inovação.

Hoje, são vistos como um esparadrapo da gestão antiga: a empresas não muda, apenas adota novas tecnologias e uma forma diferente de comunicação, através de projetos pontuais e operacionais. Prevejo grandes gastos, muitas crises e poucos resultados.

As consultorias e os gurus estão aí e a diferença entre eles é essa.

A vida, que adora fatos, vai escolher seus preferidos.

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 É o samba do conhecimento muito louco na casa da mãe joana 2.0. 😉

Versão 1.0 – 21 de agosto de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
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Esta semana vou até São Paulo fazer palestras no KMBrasil.

Vou lá apresentar algumas reflexões que fiz ao longo de vários anos ministrando aulas aqui no Rio no MBKM, do Crie/Coppe/UFRJ, que é fruto desse diálogo com meus alunos, clientes, autores, com a vida, enfim.

Antes de tudo, para que possamos afirmar que a gestão de conhecimento está decadente, precisamos trabalhar com algumas premissas.

A Gestão do Conhecimento é uma metodologia, não uma teoria ou uma filosofia.

As metodologias são resultados de uma visão de cenário e são criadas para que haja um alinhamento entre o que se vê no macro para se equilibrar no micro.

Assim, se concordamos que a GC é uma metodologia temos que ver as bases conceituais que a originaram para ver se são sólidas.

A GC parte da teoria que estamos vivendo a sociedade do conhecimento.

E da filosofia de que, por motivos não explicados, o ser humano em algumas fases da história começa a usar mais o cérebro do que em outras, criando projetos mais intangíveis do que em outras épocas.

Note que não nos preocupamos muito sobre a discussão da sociedade do conhecimento, pois é um conceito, similar ao da Web 2.0, criado por um americano, empacotado pelos interessados, com um ótimo marketing, que consegue uma fácil adesão.

Artigos, palestras, cursos começam:

“Já que vivemos na sociedade do conhecimento, blá, blá, blá”.

Alguém disse que uma mentira repetida mil vezes, tem cada vez mais cara de verdade.

É o caso.

Para que possamos, depois de milhares de anos na terra, definir que é justamente essa nossa sociedade A DO CONHECIMENTO  temos que sempre comparar com outros movimentos passados da história.

• Em algum momento no passado tivemos outra sociedade do conhecimento?
• Quando?
• Se não tivemos, o que nos faz achar que nós, logo nós, vivemos em uma excepcionalidade histórica?
• Por quê?
• Vindo de que lugar, de que santo, de que milagre, criamos esse novo mundo do conhecimento?

Assim, podemos dizer, no mínimo, que a sociedade do conhecimento é um termo que colou, mas não se aprofundou.

Certo?

Se a base teórica é, digamos pouco consistente, quando pensamos em fazer o alinhamento metodológico teremos uma inconsistência do mesmo tamanho.

A meu ver, não há nada que nos garanta que essa hipótese “sociedade do conhecimento” possa ser encarada de forma coerente, pela simples lógica.

Assim, teríamos que procurar um novo diagnóstico para a sociedade que vivemos (cenário) para depois procurar novas vacinas (metodologia) para que possamos agir de forma mais consistente, gerando valor com menos esforço, que é a característica das boas metodologias, que têm, por sua vez, uma filosofia e a uma teoria mais consistente.

Do que estudo e vejo, posso dizer que:

• 1) o que há de novo na nossa sociedade, e isso é real e concreto, é o aumento vertiginoso da população – somos a sociedade de 7 bilhões de habitantes e nunca fomos antes;
• 2) a sociedade de 7 bilhões de habitante precisa de ambientes de produção, inovação, de comunicação e de gestão mais dinâmicos para sobreviver com a máxima qualidade possível;
• 3) essa sociedade 7.0 nos leva a um processo radical de desintermediação, com uso intenso de tecnologias cognitivas desintermediadoras.

O objetivo?

Produzir muito mais com menos, em menos tempo, sempre podendo alterar o rumo, pois o que era sólido lá fora agora é líquido e aqui dentro tem que ser líquido também!

Assim, o alinhamento geral que temos que fazer é o de criar organizações mais líquidas e menos sólidas, mais prontas para mudar.

Veremos que várias premissas da GC apontam para esse caminho, mas não de forma a incorporar para valer as tecnologias cognitivas digitais, como ferramenta principal, tendo a inovação como ferramenta metodológica e o aumento de produtividade (mais com menos) como medição final.

Digamos que seria melhor migrar para algo como Gestão da Inovação 2.0, incorporando várias premissas da GC, incluindo fortemente o uso das redes sociais.

Há que se fazer esse alinhamento, criando algo novo, que pode até se chamar Gestão de Conhecimento 2.0, sem problema, mas com um novo banho de filosofia e de teoria para que se estanque o processo de decadência.

Hoje, as empresas tem deparamentos de GC, outro de inovação, outro implantando rede social, mais um falando de comunicação 2.0.

É o samba do conhecimento muito louco na casa da mãe joana 2.0. 😉

A nível micro está se vendo por aí: muita ação, dinheiro gasto e pouco resultado, não é por que os gestores do conhecimento não são esforçados, mas por que o cavalo que eles estão montado está cada vez mais velho.

É isso,

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Uma pós-graduação em uma área de ponta que, digamos, está completamente coerente, toda amarrada, numa área mutante, é algo extremamente grave, pois vai dar uma falsa impressão de coerência em algo que não existe, colaborando, ao contrário, por despreparar o aluno, que deve saber conviver com diversas visões diferentes, na escola e, depois, fora dela.

Versão 1.0 – 21 de agosto de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
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Dou aula em várias e uma das questões dos alunos é a falta de coerência entre matérias, mas me pergunto: tem que ter? Será que o mérito é justamente não ter?

Vamos defender o ponto de vista.

Quando pensamos em pós-graduação imaginamos que estamos preparando alunos para receber informações mais consistentes sobre um determinado problema para exercer uma atividade profissional demandada pelo mercado.

Existem problemas, entretanto, que a sociedade já domina mais e outros não.

Imagino que pós-graduações na área de medicina e petróleo, por exemplo, em soluções de problemas mais antigos podem procurar uma coerência entre cadeiras, professores, temas, etc.

Mas em áreas novas como é da chegada do novo ambiente digital e o que exatamente temos que fazer isso é muito mais delicado.

Uma metodologia, seja ela qual for, é resultado de três fatores encadeados:

• Filosofia –  (os limites e possibilidades humanas diante do problema);
• Teoria –  (como as forças atuam nesse dado problema);
• Metodologia –  (a partir da filosofia e teoria, como devemos atuar para minimizar problemas e criar oportunidades, gerando valor para a sociedade?)

No atual momento, estamos patinando nos três, na verdade, uma pós nessa área diria que é uma tentativa, no máximo possível, para preparar o máximo possível, os alunos para poder se situar e ajudar.

Não há ainda nada consistente, o que nos leva a metodologias completamente variadas, pois cada um utiliza a sua, pois está tudo voando no ar.

Mais recentemente comecei a perceber que uma pós nesse tipo de ambiente deve ser vista pelos coordenadores, professores e alunos como uma república de pós.

Cada módulo deve ser visto como uma pós-graduação em separado e cabe os alunos ir coletando esse conjunto de visões diferentes e formas diferentes de atuação para “costurar”  algo a ser feito.

Isso não deve ser visto como fraqueza, mas como diferencial.

Assim, não se causa frustração e, acho eu, é a melhor forma de se preparar para o mercado ainda em consolidação.

Uma pós-graduação em uma área de ponta que, digamos, está completamente coerente, toda amarrada, numa área mutante, é algo extremamente grave, pois vai dar uma falsa impressão de coerência em algo que não existe, colaborando, ao contrário, por despreparar o aluno, que deve saber conviver com diversas visões diferentes, na escola e, depois, fora dela.

Assim, procurar coerência é bom, mas melhor ainda é procurar conversar bastante, ter os professores mais inquietos e passar para o aluno todas as certezas da hora, mas principalmente todas as nossas dúvidas.

Assim, estamos preparando-os de forma muito melhor para esse mundo ainda incerto, que vai encontrar no mercado de trabalho.

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 Vou tentar apresentar, assim, a teoria demográfica cognitiva, que vai  procurar demonstrar que quanto mais gente tivermos no planeta mais precisaremos desintermediar a sociedade.

Versão 1.0 – 20 de agosto de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
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(Sugeri no post passado a criação de um campo de estudo da macrocognição. Aqui,  neste post, vai o resultado preliminar dos meus estudos nessa nova área.)

Podemos dizer hoje, a partir do avanço dos estudos da macrocognição, que somos muito mais marcados pelas mudanças demográficas/cognitivas do que supõe nossa vã filosofia.

Quando aumentamos a população, criamos demandas produtivas, que nos levam a inovar, a precisar de uma comunicação mais aberta e rápida e, por sua vez, a desintermediar.

Vou tentar apresentar, assim, a teoria demográfica cognitiva, que vai  procurar demonstrar que quanto mais gente tivermos no planeta mais precisaremos desintermediar a sociedade.

Vamos a ela.

Ao estudar rupturas do ambiente cognitivo no passado, podemos apresentar um gráfico como esse aí embaixo, apenas, a partir do estudo dos últimos 500 anos, o que torna a hipótese completamente ainda alfa – precisando mais e mais pequisas.

(Aviso aos navegantes: fiz essas curvas baseados apenas nos últimos 500 anos e há muito que podemos aprender se colocarmos algo assim mais ainda para o passado.)

No início da curva, temos a chegada de novas tecnologias cognitivas desintermediadoras, que permitem um aumento radical da taxa de circulação das ideias em várias regiões, de forma simultânea.

Tais ambientes estavam antes fortemente controladas pelo ambiente cognitivo passado, que conseguia muito mais controle. Assim, se colocarmos essa mudança no tempo, teremos um quadro da seguinte maneira, coletando algumas mudanças radicais desintermediadoras:

Por que podemos apontar curvas que sobem e descem?

São marcadas pelo controle e descontrole das ideias no mundo.

• Uma nova tecnologia cognitiva desintermediadora abre a possibilidade de novas ideias circularem, expandindo a consciência, abrindo novas frentes de pensamento, criando surtos de inovação, ampliando um lado mais intangível sobre o tangível, se quiser, mais espiritual (no sentido do fortalecimento do coletivo)  sobre o material (no sentido do pensamento do individual).
• Na parte debaixo da curva, temos a chegada da nova tecnologia, a curva ascendente da troca de novas ideias, uma mudança na gestão da sociedade (via revolução radical) e um momento de consolidação, pois passa-se a aprender a usar as novas tecnologias e a controlar de novo a troca de ideias, criando o movimento de decadência, no qual o individual se sobrepõe com mais intensidade no coletivo.

O aumento da população, pois quanto mais gente no mundo, mais desintermediado ele tem que ser para ser gerenciado!

Note que a população começa a ter um pico de crescimento no ano mil e vai subindo de tamanho até 1800 quando, por fim, ela dispara completamente.

Podemos supor que o crescimento populacional exige que um conjunto de parâmetros sociais mais desintermediados seja possível para que se possa suprir todas as demandas produtivas.

Quanto mais gente, mais demandas e isso obriga que a gestão da sociedade tenha que se modificar.

Note que em 1800 é justamente a marca do fim do processo de desintermediação cognitiva que teve replicação no modelo de gestão da sociedade, tanto na política (república “eu escolho o rei”), como na economia (capitalismo “eu monto o meu negócio”) e na sociedade como um todo (“eu escolho que livro vou ler, que religião vou escolher, onde quero morar”).

Na parte de cima da nossa curva dos ciclos de desintermediação, temos no seu início a  revolução francesa e americana, que modelou a república (desintermediação dos reis e papas) e econômico (desintermediação dos nobres, que detinham o poder de fazer negócios, com a chegada do capitalismo).

Podemos aferir, assim, pela lógica que se:

• a) não tivéssemos a prensa em 1450;
• b) não tivéssemos os surtos filosóficos que se seguiram;
• c) e as revoluções desintermediadoras, por volta de 1800…

…que seria impossível ter o pico que tivemos e a possibilidade de um mundo mais compatível com o tamanho passado e a sustentação necessária para o crescimento futuro da população.

Agora, podemos aplicar a população ao quadro, tendo como estudo o Ciclo de Desintermediação do papel impresso até os dias de hoje:

O que podemos analisar desse quadro?

1- que antes do ciclo de desintermediação do papel impresso, tivemos um salto demográfico que quase dobrou a população mundial, talvez tenha chegado perto, pois os dados são imprecisos;

2 – que depois de iniciado o ciclo e, principalmente, com a desintermediação política e econômica, a população pode se expandir, aumentando em mais de 10 vezes o seu tamanho.

É bom notar que o ciclo de desintermediação que possibilitou esse salto ocorreu de 1450 até 1800, quando foram formuladas todas as novas propostas de mudanças da gestão social, que nos trouxe até aqui, iniciando um novo ciclo, a partir da chegada da Internet em 1990.

Assim, não é ilógico supor que antes dos ciclos de desintermediação temos um aumento da população, que nos cria a latência de um novo ambiente cognitivo, que nos leva a um fluxo de repensar o mundo, a revoluções que nos consolidam a desintermediação e um ciclo de ordenação, reiniciando tudo de novo.

O que é forte nessa hipótese:

a) poderia justificar de forma mais adequada causas e consequências, fazendo relação entre demografia, cognição e mudanças sociais em vários níveis, permitindo uma nova visão das mudanças históricas, com forte aplicação para a estratégia da civilização. Carece de muito mais pesquisa para se tornar algo mais consistente, mas é o primeiro passo;

O que é fraco nessa hipótese (ainda):

b) para que algo assim pudesse ser mais comprovado, precisaríamos rever os ciclos anteriores, analisar o aumento do população mais para trás.

Além disso, teríamos que procurar aplicar a fórmula macro no micro.

Ou seja, pesquisas específicas em micro-ambientes que sofreram forte aumento de pessoas, qual foi a sequência de mudanças, pela lógica acima apresentada deveria ser:

• a) há crescimento de volume de pessoas;
• b) que implica em mais administração de dados;
• c) crises;
• d) pressão para soluções;
• e) abertura para novos canais de troca de ideias;
• f) que levam a uma desintemediação na gestão;
• g) para resolver as crises que o aumento do volume causou.

Em uma ordem mais ou menos por aí, seguindo essa lógica.

Vamos indo..

Que dizes?

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Na minha tese de doutorado, defendi a necessidade da abertura de estudos urgentes nessa área para que possamos, através da comparação histórica, compreender mais profundamente a relação das mudanças cognitivas com as sociais.

Versão 1.0 – 17 de agosto de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

O I Ching,  livro chinês de cerca de 6 mil anos, estabelece a análise do mundo, a partir de ideagramas.

No alto de um ideograma se apresenta o céu, ou as forças acima da nossa capacidade de ação. E embaixo a terra, aquilo que é passível de modificação. Uma relação entre o sólido (que muda com mais dificuldade) com o líquido (mutante por natureza).

Uma força determina o cenário e a outra a possibilidade de ação e a melhor relação entre as duas.

Há, assim, desde os tempos remotos a necessidade humana de separar os acontecimentos “macros” dos “micros”.

Aqueles que nos atingem inapelavelmente, globalmente, para os quais temos que nos adaptar, pois não há nada que possa ser feito – inevitáveis. Os micros são aqueles que podemos agir para modificar seu curso, dentro daquilo que é inevitável.

Podemos, assim,  dizer que acontecimento macros são muito ligados à natureza, como terremotos, meteoros, tsunamis, secas, dilúvios, pragas, epidemias, erupções vulcânicas.

Temos ainda movimentos macros na sociedade que são consequências de um conjunto de fenômenos de massa combinados que quando surgem passam a ser incontroláveis.

(O nazismo, por exemplo, juntou, entre vários outros,  o problema macro da crise econômica alemã com a figura de Hitler, em uma química mortal.)

Para estudar tais efeitos várias Ciências tiveram a necessidade de criar macroestudos.

O mais conhecido é o da macroeconomia, que estuda forças globais em ação, a partir dos movimentos econômicos: expansão, recessão, declínio, crescimento.

• Com a polêmica do aquecimento global, temos o estudo macroecológico;
• Com a chegada das epidemias, dos macroepidemológicos;

E por aí vamos.

Ou seja, podemos compreender que:

• 1) não é de hoje que precisamos criar relações dos fenômenos macros com os micros;
• 2) crises nos fazem criar macrocampos de estudo para que possamos entender e agir;

A chegada da Internet nos trouxe muito espanto e dificuldade de compreensão justamente por causa dessa deficiência das ciências que deveriam dar respostas sobre o atual fenômeno.

Não há hoje nem na comunicação, na ciência da informação, campo do estudo do conhecimento, na área de gestão, ou na computação macroestudos mais formais e constantes sobre mudanças nos fenômenos cognitivos globais.

Por quê?

Não  havia necessidade, simples assim.

O ambiente cognitivo social se manteve estável nos últimos 500 anos, desde a chegada da prensa e da massificação do papel impresso, com algumas mudanças incrementais (rádio e televisão).

Assim, apesar de estudos de autores sobre a história, o foco nunca foi sobre rupturas, no máximo, sobre histórias das tecnologias, como do livro, do jornal, não fazendo uma relação da chegada destas com as macromudanças sociais.

Na minha tese de doutorado, defendi a necessidade da abertura de estudos urgentes nessa área para que possamos, através da comparação histórica, compreender mais profundamente a relação das mudanças cognitivas com as sociais.

Hoje na ciência, como na estratégia da sociedade (onde se incluii as organizações) o fator atribuído na fórmula do futuro à  mudança cognitiva é igual a zero.

Ou seja, faz-se a análise macroeconômica, política, social, mas não cognitiva, o que nos leva a um erro estratégico grosseiro.

O estudo macrocgnitivo é e será cada vez mais estudo filosófico-teórico com forte viés prático, no campo da estratégia e na formulação de metodologias mais eficazes para fazer o alinhamento ao macrofenômeno.

Temos que entender as causas e consequências das macrorutpuras informacionais para que possamos falar com mais propriedade e com menos achismos.

Isso exige uma visão macro, que parte da forças gerais, latências, necessidades humanas para depois ir descendo e alinhavando os fatos e não o contrário como é feito hoje – dos cases à teoria, o que nos coloca na mão de “gurus de plantão” que são muito mais profetas do que outra coisa qualquer.

Concluo com o mantra dos Alcoólatras Anônimos que fala justamente dessa relação entre o macro e o micro,  nas nossas vidas, apontando claramente a saída da sabedoria:

“Que eu tenha coragem para modificar aquilo que posso; serenidade para o que não posso – e sabedora para perceber a diferença”.

Por aí,

Que dizes?

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Anota: as ferramentas desintermediadoras da Internet não vieram melhorar o atual modelo de gestão, mas criar um novo modelo mais compatível com um mundo muito mais povoado!

Versão 1.0 – 15 de agosto de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Saiu um relevante artigo sobre a experiência do Governo do Rio Grande do Sul, na Revista PoliTICs de Maio de 2012:  “Políticas de uso de ferramentas Web 2.0“.

(Recomendo conhecer a publicação.)

O artigo narra a tentativa de usar ferramentas 2.0 no Governo Tarso Genro, através de algumas iniciativas, são elas:

• O Governador responde – seleção de perguntas de cidadãos/cidadãs, uma é escolhida para resposta no final do mês;
• O Governador escuta – audiências públicas, nas quaias escuta cidadãos/cidadãs;
• Agenda colaborativa – sugestões de onde o Governador e secretário deveriam ir ou priorizar, em função dos problemas.

Criaram também contas no Twitter (1642 seguidores) e Facebook (726), em outubro de 2011.

O projeto é considerado “pioneiro” no uso das redes sociais pelo governo.

De fato, tais cases são tão raros na área pública, que sempre são bem-vindos, pois mostra a vontade de tentar. Assim,   vale cumprimentar o esforço para tentar abrir espaço do Governador para ouvir e conseguir trabalhar mais diretamente com a população.

(Bom lembrar que foi no Sul que tivemos um dos melhores exemplos de desintermediação, através dos orçamentos participativos do PT, principalmente em Porto Alegre, que acabaram sendo um pouco esquecidos.)

Porém, vou fazer um prognóstico sombrio: quanto mais sucesso tiver o atual projeto do Rio Grande do Sul, mas ele vai fracassar. Quanto mais seguidores, pedidos de audiência, de perguntas, mais frustração vai gerar.

Digamos que essa experiência denota o que podemos chamar de uso de novas tecnologias sobre um velho modelo de gestão, que não consegue mais atender a um cidadão/cidadã empoderado pelas novas mídias.

Ou seja, procura-se, melhorar a estrutura do Governo, através de maior diálogo do Governador com os cidadãos/cidadãs, via uso parcial das novas ferramentas, mas não se propõe mudar a forma de Governar – o modelo de gestão do diálogo e da informação.

Há, como acontece no blog do Planalto, outra experiência bem debatida, o espaço para a participação, para a filtragem, para a moderação, para a avaliação, para, só então, uma possível decisão diferente do Governo, que mantém a maneira de governar da mesma maneira.

Veremos que caminha-se para uma armadilha 2.0 – vou explicar por quê.

Repito: o diagnóstico do case apresentado na revista é simples e até cruel:  quanto mais o projeto crescer com este modelo informacional, ou digamos “ter sucesso”, mais vai fracassar. Ele pior será, quanto mais se massificar.

Detalhemos.

Note que o número de seguidores, tanto no Twitter, como no Facebook, comparado com os 10 milhões de moradores do estado do Rio Grande do Sul é uma ainda parcela mínima das mínimas.

(Vivemos no Brasil esse bolsão do passado, pois temos um grupo altamente conectado e a imensa maioria da população ainda na fase do analfabetismo digital – o que nos dá uma ilusão de estabilidade e de é possível algo como esse do Rio Grande do Sul.)

Imaginemos que o projeto vá ganhando adeptos e mais e mais pessoas vão sugerindo propostas e mais propostas, mas agendas, mais audiências, querendo mais e mais falar com o governador.

Aos poucos, vai se precisar de um canal de rádio, um programa de televisão, um 0800, algo como “sai da casa, não sai da casa”, no estilo do BBB.

As mídias verticais nos levam a isso, não por que elas são malvadas, são apenas as limitações de uma mídia vertical por natureza, que não nasceu para dialogar, apenas para passar uma mensagem única e fechada para milhões de pessoas.

A ideia de governar pelo diálogo hoje só é possível no Rio Grande do Sul, pois o universo dos gaúchos representados nesse diálogo é mínimo.

É como se pudéssemos viver a ilusão que o total dos gaúchos é algo em torno de 2.000 pessoas que estão no Twitter ou no Facebook.

Só que a dimensão deve ser projetada.

Como atender, com esse mesmo modelo, 10 milhões de gaúchos?

Essa é a questão.

E pergunta-se: a proposta atual 2.0 resolverá isso?

Sim, desde que vire se transforme em uma rádio e uma tevê de massa e não através de de redes do diálogo, como é a Internet.

Ou seja, estaríamos fingindo que estamos começando tudo de novo, pois a maneira de ver o problema continua a mesma, só mudaram as ferramentas, como elas hoje são ainda pouco acessadas, essa ilusão é evidente.

Imagine, portanto, que tenhamos 1 milhão de perguntas e, ao final do mês, o Governador responde a apenas uma delas, como é hoje.

Que diferença isso terá no governo e nos problemas da população?

Cada vez mais “sucesso do projeto”, em termos de número e participação, mais vai gerar frustração, que é o que está ocorrendo na maioria deles de tentativa de “diálogo digital”, com ferramentas novas, porém com pensamento de gestão antigo, tanto na área pública como na privada.

Anota: as ferramentas desintermediadoras da Internet não vieram melhorar o atual modelo de gestão, mas criar um novo modelo mais compatível com um mundo muito mais povoado!

O projeto, na metodologia atual, será cada vez mais impraticável e insustentável, pois tentará se atender muita mais gente, com ferramentas muito mais poderosas,  com as mesmas poucas pessoas.

O que vai acontecer internamente nos gestores do projeto?

O setor de mídia digital vai crescer, como já deve estar, mais e mais, tornando inviável a moderação. É o que ocorre no New York Times ao tentar moderar os comentários dos leitores.

Vai se gastar uma fortuna com resultado cada vez piores.

Mais e mais gente, fazendo cada vez mais um trabalho mais e mais de forma inútil, pois vai tentar enxugar gelo com toalha molhada.

Será um massacre da serra elétrica 2.0! 🙂

Esse, na verdade, é o impasse da nova civilização, que saltou de 1 para 7 bilhões de pessoas e precisou inventar um novo meio de interação e de gestão para sair desse macro-impasse.

O novo modelo de gestão não é apenas feito de tecnologia, mas de uma nova filosofia (desintermediadora) , uma nova teoria (de que vivemos uma ruptura informacional e de gestão radical), uma nova metodologia (de menos intermediação e mais interação direta) e novas tecnologias (plataformas colaborativas, através de algorítimos).

O nosso modelo de gestão atual vertical, baseado na “autoridade máxima” (como está no texto) está se mostrando impraticável.

Quanto mais crescer esse modelo, mais impraticável será.

Repito, o seu sucesso será o seu retumbante fracasso.

Veja que o modelo é este:

Cidadão/cidadão -> mensagem -> moderação -> Governador decide/avalia  -> responde.

Note que o modelo de gestão é igual, estamos apenas entrando com uma nova ferramenta no meio, não há nenhuma desintermediação.

O que seria diferente? E como seria diferente? E como o sucesso seria um sucesso?

As experiências bem sucedidas na rede, fora das organizações tradicionais, nas empresas nativas, principalmente (para onde temos que nos mirar e guiar) muda o modelo normalmente tentado. Vamos para algo adaptado ao Governo:

Cidadão/cidadão -> plataforma colaborativa -> Governador programa a plataforma para que possa atender direto o cidadão, a partir de critérios, definidos em um algorítimo da plataforma.

É a gestão da informação do Youtube, Facebook, Twitter, Wikipédia, Amazon, Estante Virtual, Mercado Livre, Camiseteria, desenvolvimento do Linux, etc, etc….ou seja desintermediação, plataforma e usuário incluindo suas demandas, geridas por algoritmos.

Se por acaso em Pelotas 23.600 pessoas apontaram um problema na cidade e isso foi considerado pela plataforma colaborativa algo relevante, as ações do Governo são direcionadas para resolver esse problema, SEM INTERMEDIAÇÃO, a não ser pelo algorítimo da plataforma colaborativa.

Anota:

ISSO NÃO PASSA PELO GOVERNADOR OU PELOS SECRETÁRIOS!!!

• Se for manutenção, se faz direto.
• Se for algo novo, para ser construído, entra direto no orçamento participativo digital, como novo projeto.

O papel do Governador, junto com seus secretários, passa a ser com que a nova plataforma digital colaborativa, seja bem feita, mantida e aplicada, pois terá que selecionar e priorizar entre o sem número de pedidos dos mais diferentes, que serão feitos direto na plataforma.

Deverá haver c certificação real dos cidadãos/cidadãs, estabelecer peso de cada região dentro do Estado, áreas mais ou menos prioritárias.  Ou seja, o fazer político operacional migra para o algorítimo, que passa a ser o Governador digital colaborativo, de fato e de direito.

Essa plataforma deverá poder receber pedidos, via celular, computador, quiosques, televisão digital, etc.

Com essa pressão aliviada, pode se continuar fazendo audiências colaborativas, conversar com os gaúchos, pautar as audiências isso tudo é muito bacana, mas desde que seja a cereja do bolo da interação e não o bolo inteiro!!!!

Ou seja, quanto mais gente participar da plataforma, melhor será o funcionamento da mesma, pois terá um equilíbrio entre os diferentes pedidos.

O parâmetro aqui, ao final, é o tempo x atendimento de demandas, a precisão, a redução de custo e o trabalho em larga escala: quanto mais gente, melhor!

Vai se medir o resultado, através de uma população mais participativa e melhor atendida ao longo do tempo nas suas demandas.

Assim, comprando os dois modelos:

No modelo 1, o case apresentado pelo Estado hoje, podemos dizer que:  o tempo foi pouco reduzido e as demandas não melhoraram em qualidade, que é a medição final que dever ser feita. Há limite de participação.

No modelo 2, da plataforma colaborativa – podemos dizer que: o tempo foi reduzido com demanda melhor atendida com cada vez mais gente participando. Não há limite de participação.

A diferença entre os dois modelos é a seguinte:

• Modelo 1 – mantém o mesmo modelo de gestão com uma comunicação um pouco diferente, mais aberta, porém vertical;
• Modelo 2 – muda o modelo de gestão, estabelecendo uma comunicação completamente diferente, em um modelo horizontal.

Obviamente, que tal projeto não pode ser feito de forma radical e implantado direto no Estado, pois é uma forte mudança cultural. A exemplo da urna eletrônica deve haver zonas de inovação 2.0 para testes, para que a experiência, a metodologia, tecnologia, filosofia sejam absorvidas por todos.

Trata-se de uma nova cultura de gestão, de desintermediação, mudando o papel do Governador de intermediador de demandas, como é hoje, para um de “apicultor” de plataforma colaborativa inteligente, que o ajudará a governar com mais eficiência.

A missão é a mesma: tratar da melhor forma possível das demandas da população, mas de uma nova maneira.

Isso vale como base para a discussão em todos os projetos que chamamos de Governo 2.0.

É isso, que dizes?

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 O modelo mental e as propostas, tanto à direita quanto à esquerda na sociedade, apontam para um mundo controlado e intermediado por partidos políticos e por organizações piramidais.

Versão 1.0 – 14 de agosto de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Analisando os últimos 500 anos, que vão da chegada do papel impresso na Europa até os dias atuais com a chegada do aparato digital, podemos dizer que tivemos o seguinte ciclo:

• Intermediação – até a chegada do papel impresso;
• Desintermediação – da chegada do papel impresso até as Revoluções Francesa e Americana, que consolidou a desintermediação dos reis e papas;
• Intermediação – de novo, o surgimento de uma nova ordem intermediadora, que nos traz até os dias de hoje.

O modelo mental e as propostas, tanto à direita quanto à esquerda na sociedade, apontam para um mundo controlado e intermediado por partidos políticos e por organizações piramidais.

O modelo cognitivo é o do controle, que expressam uma velha ordem e uma filosofia geral de organização social.

O ciclo que se abriu depois da chegada do papel impresso, a partir de 1450,  foi o da desintermediação, da inovação e de um novo conceito de gestão.

A intermediação até o século XV previa um mundo com um tamanho de habitantes, mas foi crescendo, quase dobrou. Ou seja, há uma relação entre os ciclos cognitivos, a gestão social e a demografia.

Quanto mais crescemos em número, mas haverá a pressão pela desintermediação, seguida de uma intermediação para consolidar no novo patamar.

São dois movimentos de desordem e ordem, trazidos pelas mídias de plantão.

No atual momento, vivemos a crise da velha ordem intermediadora.

Vejo candidatos a prefeito, por exemplo, propondo o novo, mas, infelizmente, no velho modelo dos partidos intermediadores, ou através da gestão “com a sociedade civil organizada”, que também têm um modelo intermediador, com pouca representatividade.

A velha ordem do controle intermediador, com seus interesses embutidos, mantém uma intermediação ainda necessária na sociedade, mas cada vez menos eficaz.

Ela se sustenta não por seus méritos, mas por falta de alternativa.

Podemos analisar que todos os movimentos revolucionários até a Revolução Francesa foram de desintermediação: igualdade, fraternidade e liberdade.

Que podemos resumir em desintermediação, horizontalização, fim de uma velha ordem dos papas e dos reis, hoje quem está na roda é a classe política voltada para si (uma característica do fim de uma fase intermediadora), com todo o interesse do material sobre forças imateriais (outra característica do fim de uma fase de intermediação).

O movimento político atual e o movimento das organizações caminham hoje nessa direção: da desintermediação, a procura de  agilidade, inovação, novas formas de resolver velhos problemas de um mundo mais populoso que só sairá da crise em que se meteu desintermediando.

Andei propondo algo como “gestão da desintermediação”, que é, no fundo, o movimento profundo que estamos vivendo, mas acredito que possa se trabalhar com “gestão da inovação”, através da incorporação das redes sociais, que nos levam para a mesma estrada da descentralização para inovar.

É isso,

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 As trocas entre pessoas distantes dependem fortemente da característica do ambiente cognitivo de plantão. Quanto mais difícil for essa articulação para trocar, mais difícil será criar novas organizações e modelos, dentro do mesmo ambiente cognitivo e vice-versa. 

Versão 1.0 – 13 de agosto de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
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Digamos que qualquer sociedade tem um conjunto de mídias hegemônicas, que vamos chamar de ambiente cognitivo.

(Não podemos dizer que existe uma mídia única, mas um conjunto, que forma a base pela qual as ideias circulam.)

Em torno desse conjunto de mídias, estabelece-se o modelo de gestão social e organizacional.

Por quê?

Só conseguimos fazer trocas com quem nos comunicamos antes, durante e depois. Se não consigo fazer essa comunicação, a troca fica inviável.

Há, assim, um limite entre as trocas sociais, diante dos limites da capacidade de comunicação.

Trocamos com quem conseguimos falar.

Dessa maneira, o aparato econômico é formado por instituições sociais (privadas e públicas) que fazem as coisas funcionarem, tendo como base um ambiente cognitivo, que podemos chamar de cognitivo-econômico.

Tais organizações se estruturam, através de um ambiente cognitivo local e global e das possibilidades que as mídias de plantão oferecem.

Há, assim, uma relação entre o ambiente cognitivo e as organizações.

Um dentista do interior do Piauí dificilmente fará qualquer articulação com outro do interior do Rio Grande do Sul sem uma mídia que facilite essa ação.

Não formarão uma empresa, ou mesmo uma entidade de classe, ou serão consumidores de um dado serviço, se não for criada uma ponte cognitiva entre eles de baixo custo e fácil acesso.

Caso isso não seja feito, a comunicação será tão precária (ou cara) que fará muito oneroso tal empreendimento. Viverão como se morassem em mundos distintos.

Ou seja, ambos ficarão isolados e, no máximo, poderão realizar articulações locais. Dependerão de intermediários, de organizações nacionais, que já se estabeleceram para apenas poder consumir produtos muito bem empacotados, que consigam chegar até as suas cidades.

Assim, as articulações entre pessoas distantes dependem fortemente da característica do ambiente cognitivo de plantão. Quanto mais difícil e caro for o custo para se realizar essa articulação, mais difícil será criar novas organizações e modelos, dentro do mesmo ambiente cognitivo, restando, então, o trabalho, através dos intermediários existentes.

As organizações sociais que temos na sociedade, portanto, são viáveis dentro dos limites do ambiente cognitivo que vivemos.

Um condiciona o outro.

Mudanças em um impactará no outro, quanto maior maior será o impacto.

Há exceções, mas a regra para a maioria é essa.

Se mantivermos o ambiente cognitivo do jeito que está teremos mais ou menos o mesmo tipo de organização, pois novas iniciativas serão limitadas pelo custo das articulações possíveis.

As organizações de plantão passam a fazer, assim, a mediação de troca entre as pessoas, tendo como a base o ambiente cognitivo e sobre ele recursos físicos, tais como transportes, rede de lojas, canais de distribuição, etc…

A margem de inovação, conforme o ambiente cognitivo se consolida, mais e mais, é pequena, pois os intermediadores de ideias e de produtos já dominam o mercado, em função da dificuldade de troca entre as pontas, que necessita de uma dada intermediação. O mercado, assim, se estrutura pela necessidade de intermediação que a mídia de plantão condiciona!

Porém, se mudamos esse ambiente cognitivo por outro que permita novas articulações entre pessoas distantes veremos naturalmente surgir novas organizações, que virão das novas possibilidades que surgem quando as pontas incomunicáveis passam a conversar,  o que abre uma porta de oportunidade para a inovação: basta que haja o casamento entre empreendedor e capital de risco.

Abre-se uma porta de oportunidade inovadora no mundo, que é a possibilidade, a baixo custo, de juntar o que antes era pelo custo “injutável” .

Quando o livro impresso chegou em 1450, por exemplo, autores que não se conheciam passaram a se conhecer e, muitas vezes, a trocar ideias, impressões e articular encontros, criar novas instituições.

Empreendedores começaram a montar negócios globais e a criar, a partir dessa nova estrutura, uma nova ordem, a partir de novas ideias, facilitados por um novo ambiente mais oxigenado, que permitia que pessoas que antes não tinham condições operacionais de se comunicar e trocar agora pudessem fazê-lo com custo reduzido.

Toda nova globalização econômica se inicia com uma articulação cognitiva, a partir da possibilidade das pontas antes incomunicáveis passarem a se comunicar!

Ou seja, a intermediação de ideias de um determinado ambiente cognitivo condiciona as organizações que nele existem pela incapacidade de pessoas poderem criar ambientes novos, devido às limitações das mídias disponíveis.

Portanto, uma revolução cognitiva marca a chegada de novas mídias que não só criam novas fontes, mas permitem que pessoas, antes isoladas, comecem a conversar, a trocar e a criar projetos coletivamente, que eram impraticáveis no ambiente passado.

• A Estante Virtual e o Mercado Livre são exemplos claros dessa agregação na área de negócios, unindo vendedores e compradores em um ambiente digital, antes impraticável;
• O Wikipédia é outro modelo de produção coletiva por pessoas distantes, na área do conhecimento;
• O Linux, comunidade de desenvolvedores de todo o mundo, na área de software;
• O Facebook como a base de um novo ambiente de relacionamento, criando novas e solidificando velhas conexões;
• Diversos projetos de inovação aberta, tendo como canal a Internet, passam a ser utilizados por grandes organizações.

O que ocorreu com a chegada do livro impresso, portanto, foram novas organizações, articuladas por pessoas que antes não trocavam, que foram a base estruturante do emergente capitalismo, da república, das novas religiões (Luteranas), nova escola, nova academia, etc.

Portanto, o lado mais inovador de uma revolução cognitiva é justamente permitir que pessoas que não podiam trocar passem a fazê-lo sem a intermediação passada, criando uma nova ordem cognitiva, inicialmente, depois social, política e econômica, como vimos na revolução do papel impresso.

Esse é o grande fato novo.

O poder de articulação a distância entre novos atores, empoderados pela nova mídia, através da possibilidade de novas organizações, com novas lógicas de forma e conteúdo.

Não é que vai acontecer, mas que abre-se potencialmente a possibilidade, que antes não havia. E não falta gente disposta a procurar alternativas.

Essa é a base da sociedade futura e o epicentro da revolução em curso, de forma inevitável e implacável para com a velha ordem, que só se mantinha operacional por falta de alternativa cognitiva, que agora existe.

As atuais organizações todas resistirão, como têm feito, mas acabarão por se render a esse novo modelo, que é mais compatível e mais eficaz para resolver os problemas de um mundo mais complexo, principalmente pelo novo tamanho de sua população.

Questão de tempo….(e esforço).

É isso.

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 As experiências de gestão informacional de ambientes digitais em rede nos mostram que os antigos porteiros informacionais de plantão não mais definem o que pode e o que não pode, ou o que deve ou não deve ser publicado.

Fui convidado para dar um parecer no texto para uma revista acadêmica.

Por mim, o texto tem problemas, mas posso eu decidir se ele deve ou não ser publicado?

Vamos problematizar o assunto.

O modelo corrente de produção científica hoje se caracteriza por:

• Há uma publicação qualquer, que abre chamados para colaborações;
• Os textos são enviados;
• Os textos são distribuídos geralmente para doutores apresentarem pareceres;
• Conforme o parecer, são ou não publicados.

O modelo funcionou para resolver um problema das publicações impressas, pois:

• – O espaço era limitado, o custo para produzir e distribuir era e é alto;
• – Não era possível, depois de distribuída, ocorrerem modificações;
• – Não havia critérios para separar os textos de qualidade dos de baixa qualidade;
• – Por fim, exigia-se uma periodicidade, pois era preciso receber, avaliar, editar, diagramar, imprimir e distribuir o material.

Esse modelo de publicação, na verdade, marca toda a era cognitiva do papel impresso/eletrônica passada, na qual era preciso gatekepeers (guardas do portão?), porteiros, filtradores, editores para que pudesse chegar ao leitor algo de qualidade.

E resolver um problema que precisa dele: a relação de espaço disponível x volume recebido ou coletado.

(Eis a luta diária da informação: a eterna luta entre espaço disponível, volume coletado recebido, qualidade (ruído x relevância) e tempo adequado – um bom gestor é o que consegue equilibrar os quatro.)

Tal método, que forma uma cultura acadêmica no início de extinção, convivia e convive, com alguns problemas:

• – Tempo lento entre o fazer e o publicar dos artigos (fatal para um mundo mais dinâmico) – tem revistas que demoram um ano para publicar os textos;
• – Distorções dos critérios de avaliação, através de amizades, troca de favores, etc. Ou seja, nem sempre a avaliação de pares é meritocrática ou que não acabe viciada.

A chegada da era cognitiva digital em rede, entretanto, modifica o cenário.

• O espaço digital não é mais limitado,  o custo para armazenar e distribuir despenca de preço;
• É possível, depois de armazenada, ocorrerem modificações;
• Há metodologias para separar os textos de qualidade dos de baixa qualidade;
• Por fim, não faz mais sentido haver uma periodicidade, pois não é mais preciso receber, avaliar, editar, diagramar, imprimir e distribuir o material – basta dar ENTER.

Ou seja, a Ciência 1.0 é caracterizada por uma maneira de pensar e agir em função do papel impresso, que procurou saídas para um contexto de difusão da informação, mas que agora precisa ser revista, pois como disse o capitão nascimento: “o inimigo (do gestor da informação) é outro”. 🙂

As experiências de gestão informacional de ambientes digitais em rede nos mostram que os antigos porteiros informacionais de plantão não mais definem o que pode e o que não pode, ou o que deve ou não deve ser publicado.

O novo ambiente, como demonstra o Wikipédia, por exemplo, não é mais de alguém que detém o controle da inclusão dos documentos, mas de alguém que cuida para que sejam colocados diretamente pelos usuários e que se possa, a partir da interação e do fluxo meritocrático, ir separando o joio do trigo.

Quanto melhor é a gestão informacional no novo ambiente, mais se tem relevância e menos ruído – como sempre foi o papel de qualquer profissional de informação. Não é a “casa da mãe joana” acadêmica, apenas um método mais eficaz de produzir conhecimento, que tem uma nova cultura.

Não é pelo fato que não a conhecemos que vamos considerá-la ineficaz, certo?

Podemos dizer que na nova cultura informacional não temos mais o papel de avaliar o que deve ou não ser publicado, mas garantir que o ambiente informacional digital em rede criado reduza, ao máximo os ruídos, aumente a relevância e permita que a ideia gerada seja facilmente encontrada por quem se interessa por ela.

Assim, as bases da nova cultura informacional, analisando diversos trabalhos acadêmicos e práticos, pode-se dizer que é:

• – todos publicam;
• – a qualquer hora;
• – cada leitor, com sua experiência e formação cadastrada, lê e avalia o que leu;
• – os cliques nos artigos (interesse tácito) como a sua avaliação, através de notas, estrelas, curtir, ou não curtir e/ou comentários e sugestões (interesse explícito ou codificado), bem como, os links, citações que ele possa receber,  farão com que os artigos subam ou desçam na lista meritocrática de relevância;
• – o autor, em interação com o meio, pode resolver melhorar o artigo, alterando-o e gerando uma nova versão, ficando a anterior disponível.

É uma revista acadêmica muito mais líquida e coletiva, como, aliás, sempre foi (ou deveria continuar a ser) a ciência.

(Otlet e Bush iam adorar.)

Tal modelo suplanta o anterior pois:

• garante que a avaliação ocorra, mas não mais na pré, mas na pós-avaliação;
• ganha muito em velocidade, pois está no ar, logo que o autor conclui o trabalho;
• sofre um critério não só de avaliação crítica, como dá oportunidade do autor ir aprimorando o trabalho, pois não existe Ciência acabada, apenas em construção;
• termina com periodicidade, pois todo dia é dia de se ter um artigo novo.

Obviamente, que haverá um grande esforço filosófico, teórico, metodológico, tecnológico para um melhor ajuste entre ruído versus relevância. Um conjunto grande de problemas culturais vão surgir, mas me parece que não haverá outro caminho que não seja esse.

A sociedade quer, como está demonstrando, como sempre quis, uma informação de relevância, qualidade, no menor tempo possível.

A Ciência 1.0, hoje, é incapaz de cumprir essa meta.

Assim, responderia a questão feita acima:

Posso eu decidir se ele deve ou não ser publicado?

Hoje, posso.

Mas torço pelo dia de que ninguém possa mais.

PS 1 -> (Adoraria ouvir argumentos contra tal método, pois não se pode dizer que não tem funcionado, basta olhar em torno e pensar na adaptação do que é feito para a ciência.)

PS 2 -> (Vejo muita discussão sobre ciência aberta, mas pouco sobre ciência colaborativa, aliás como ocorre nas organizações. Motivo: na ciência aberta questiona-se o poder do outro. Na colaborativa, o nosso.)

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 Estamos no final de uma longa etapa cognitiva, na qual as organizações foram pouco cobradas pelo mundo exterior. Tal fator ambiental, fez com que elas fossem, aos poucos, se voltando para dentro e ficassem com pouca flexibilidade para atender e mudar. Hoje, precisam pensar o futuro, através de uma carteira de inovação que as leve a ser uma empresa líquida, mais adaptada a conviver no novo século.

Desde 1995, tenho empresa na área da Internet.

Isso significa que sou um vendedor de futuro.

Há profissões que vendem presente (as que cuidam do nosso dia-a-dia) e outras, passado (que preservam o que já fizemos).

Viver de futuro é algo que nos leva a estar o tempo todo conhecendo com o ser humano muda para tentar superar as barreiras.

(Acredito que o tema gestão de mudança deve fazer parte integrante do currículo de todas as profissões daqui por diante. Ou seja, gestão de mudança não é uma profissão, mas uma disciplina tão relevante para nós como é matemática ou o português.)

Basicamente, quem vende futuro, precisa:

• – apresentar um novo cenário consistente;
• – mostrar as possíveis consequências no tempo;
• – e sugerir alinhamentos para reduzir perdas e aumentar ganhos.

De maneria geral,  pensamos dentro de determinados parâmetros e qualquer indício de que existe um fator “M”, que vai mudá-lo, tendemos a negá-lo.

M=mudança.

Isso faz parte do nosso conflito principal diante da Morte, o fator “M” principal e inevitável.

Converso com amigos que falam da vida como se fosse eterna.

Em todos os planos, não há um possível acidente fatal ou mesmo algo que possa tirar os projetos do seu curso.

Organizações são coletivos de pessoas e expressam esse micro no macro.

Dito isso, definimos o que é estrutural, mas vamos falar no conjuntural, o que está ocorrendo no mundo nessa virada de século. O momento especial em que vivemos.

Estamos no final de uma longa etapa cognitiva, na qual as organizações puderam ser pouco cobradas pelo mundo exterior. Tal fator ambiental, fez com que elas fossem, aos poucos, se voltando para dentro e ficassem com pouca flexibilidade para atender e mudar.

Hoje, há uma mudança no ambiente cognitivo, na qual o exterior foi empoderado, o que nos leva a uma abertura e uma necessidade constante de mudança das organizações.

Isso é um dado novo, inevitável e irreversível!

Esse mesmo ambiente torna possível que novos empreendimentos aconteçam, reduzindo o ciclo longo de produtos, serviços, processos. (Some o vertiginoso aumento de população e mudar passa a ser algo cada vez mais necessário.)

• Antes, era bom quem dominava a arte de repetir.
• Hoje, a diferença é quem consegue dominar a arte de mudar, de se adaptar.

Ao se pensar esse planejamento do futuro, temos, de forma evidente, o mercado falando na necessidade de inovar.

(Se alguém disser que não é inovador, ficará de castigo durante um bom tempo.) 🙂

Na verdade, quanto mais se fala em inovação, mais estamos querendo dizer que as organizações precisam mudar as bases que nos levaram ao ambiente pouco mutante atual.

As organizações, assim, precisam encarar a inovação como uma adaptação a um mundo mutante, que passa por toda a maneira de se pensar e agir.

Inovação, avisem, não é uma placa na porta de uma sala, na qual as pessoas ficam lá reclamando de quem nada vai mudar mesmo.

Essa adaptação de um ambiente sólido para um líquido é o fator “M” da vez.

Muitos o consideram mais um modismo: “ja tivemos tantos na história da gestão, apenas mais um”.

Porém, é preciso perceber a diferença entre ter que colocar uma capa por causa da chuva e ligar ou não o chafariz do jardim para molhar as plantas.

Há mudanças controláveis e outras não, nas quais a adaptação é inevitável.

Se chove e sem capa, você se molha.

Assim, implantar projetos de inovação torna-se algo fundamental para conseguir ir levando.

É simples assim, por mais que nossa onipotência não goste.

Ou seja, quando falamos em organizações líquidas, 2.0, dialógicas, que conversam com o mundo exterior não se fala em mais uma braço da administração moderna, mas apenas de um alinhamento necessário, que a administração moderna está procurando formas de resolver.

É algo de fora para dentro e não o contrário.

Por isso, à fórcepes, vamos ter que construir o conceito, pela ordem:

• – da necessidade da inovação, não como uma opção, mas como uma imposição;
• – da passagem da inovação operacional para a estratégica;
• – da inovação estratégica à construção de uma carteiras de inovação – que determinam projetos incrementais, mais incrementais e radicais para garantir o amanhã;
• – e dentro destes projetos, alguns que são transformadores, nos quais vamos experimentar a cultura digital colaborativa intensamente.

Há que se reservar recursos para que isso seja feito, de forma planejada, podendo até contar com capital de risco, que abunda aí à procura de bons projetos.

Todos nós, os que vendem e os que precisam comprar futuro, precisamos ter abertura para conversar e ver como resolvemos estes impasses.

Não há receita de bolo para um bolo que nunca foi feito!

O valor do passado de fazer mais e bem do mesmo – tem que dar lugar a fazer mais e bem sempre se adaptando.

É isso.

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Muita gente está fingindo que está inovando, só para parecer bem na fita. Porém, inovar é colocar a mudança como algo inerente à estratégia.

Muito bem, fala-se muito, mas vamos ao principal: as organizações estão passando uma das maiores mudanças que tivemos desde que foram inventadas há quatro séculos.

O mundo que era razoavelmente paradão, está muito mais agitado.

(Coloca aí duas causas relevantes casadas: mais gente no mundo – sete vezes mais nos últimos 200 anos, boa parte conectada em um modelo de rede muito mais aberto e meritocrático.)

Todo o modelo estrutural das organizações, começando por um conselho de administração ou gestor público, a sua estrutura com uma hierarquia fortemente vertical tem sido incapaz de sobreviver nesses novos tempos.

Aquela frase aparece cada vez mais nos murais corporativos:

“Erramos por ter feito o que era certo por tempo demais”.

Ser é mudar e se preparar para mudar.

Qualquer coisa diferente disso nos leva à decadência, por mais que consigamos adiar.

Assim, se formos ler as revistas (e assino várias) HSM, DOM da Fundação Dom Cabral, HBR – Harvard Business Review brasileira e o Valor diariamente podemos analisar que o pessoal está antenado.

Hoje, a palavra da moda é inovação.

Já disse aqui pensar inovação é conseguir introduzir nas organizações a boa prática da mudança planejada e não só em produtos, tecnologias, mas pensar a organização como algo líquido e não mais sólido.

Muita gente está fingindo que está inovando, só para parecer bem na fita. Porém, inovar é colocar a mudança como algo inerente à estratégia. É compreender o cenário atual e criar uma organização compatível com ele.

Na Revista DOM do mês de agosto de 2012, no artigo “Talentos e criatividade para gerar inovação” Adolfo Menezes Melito, presidente do Conselho de Criatividade e Inovação da Fecomércio, revela pesquisa, na qual apenas 1% das empresas de capital aberto no país têm no conselho de administração um comitê de inovação.

Se é missão do conselho pensar o longo prazo, algo está claramente fora do lugar, certo?

Existem, assim, várias correntes quando falamos de inovação.

Podemos dividir em duas:

• – as que falam apenas de inovação para parecer modernas – mais marketing do que ações;
• – as que procuram incluir a inovação na estratégia organizacional – menos marketing e mais ações, visando realmente mudar para continuar competindo, seja na área privada ou pública.

Gosto e acho mais coerente a turma que fala de carteira de inovação, pois ao se pensar em uma carteira temos várias vantagens:

• a – para planejar sistematicamente a carteira,  desliga-se o piloto automático, para se pensar em como vamos mudar;
• b – colocamos projetos, ou seja, não é algo teórico, mas metodológico, do que deve ser feito;
• c – e pode-se criar diferentes projetos nessa carteira, desde mudanças pontuais, incrementais às radicais (veja a proposta dos 70%, 20% e 10%, que detalhei aqui).

O interessante é que quando falamos em inovação dificilmente aliamos o tema à comunicação.

Porém, não é possível inovar se não houver uma mudança também radical na maneira de se pensar a comunicação.

Empresas fechadas às mudanças irão avaliar que a sua comunicação, tanto interna, como externa são fechadas, monológicas e verticais. Uma característica puxa à outra.

Assim, projetos de inovação são (ou deveriam ser) projetos também de comunicação e vice-versa.

A comunicação corporativa (voltada para dentro e para fora) foi montada para ser um transmissor de decisões da hierarquia vertical e não um espaço de criação de diálogo entre os diferentes agentes (stakeholders) na vida das organizações.

Quando falamos em organizações mais líquidas, de fato, estamos falando naquelas que passam a conversar mais e mais com o seu entorno. Conversar, entretanto, pressupõe que vai se abrir o diálogo para mudar, quando for necessário.

Profissionais de comunicação não foram capacitados para atuar na promoção de diálogo, foram treinados para repassar mensagens – e ponto!

Fomos (eu sou jornalista) educados para sermos transmissores de mensagens acabadas e não “apicultores”  para estimular o diálogo entre as partes.

Esse deve ser o espírito da implantação de projetos de inovação.

Profissionais voltados para a mudança + os de comunicação.

Os primeiros trazem as metodologias para ajudar a superar as barreiras das pessoas e os de comunicação a desenvolver novas técnicas para ajudar a implantar espaços de troca para gerar mais e mais inovação.

Estes ambientes de trocas, sim, são o que estamos chamando de projetos de redes sociais.

E uma organização cada vez mais pronta para mudar é o que chamamos de 2.0.

Assim, não faz o menor sentido pensar em tais projetos, tanto de inovação ou de nova comunicação, sem que haja uma disposição da organização para mudar, dentro de um sistema planejado, tal como uma carteira de inovação, na qual estas “mesas-redondas”, através de tecnologias colaborativas, servirão de espaço de troca e produção de novos produtos, serviços e processos.

O impasse está aí.

Querem entrar na onda do mundo mutante, mas sem o dever de casa de abandonar a cabeça paralisada do século passado!

Não há projeto, assim, que vá adiante…

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 Uma tecnologia quando passa a invisível, vira cultura.

Estive com os alunos do curso de pós-do Senac de Mídias Interativas, neste fim de semana.

Uma aluna confessou o quanto considera confuso o cenário atual com tantas mudanças.

Não, não é ela, somos todos nós que estamos com farol baixo no meio da neblina.

Lembrei a eles de um professor de basquete que tive no passado, que dizia que para marcar bem o adversário é preciso olhar para o umbigo dele.

Lembro bem:

“Os braços e as pernas se mexem rápido, porém o umbigo é o centro do corpo, mais lento”.

Guardei a dica e tento praticar ao olhar para a atual Revolução Cognitiva.

Digamos que ela tem duas partes.

• O centro o DNA da mudança, que se expande – o umbigo, a força principal;
• E a periferia que é o DNA agindo sobre o corpo social – que são os efeitos secundários, ou o que se vê mais facilmente.

A maior parte das pessoas que estuda e trabalha com o fenômeno se concentra demais na seringa (tecnologia), mas não o que há dentro da seringa e, por sua vez, qual é o efeito que essa vacina cognitiva tem no mundo – o DNA da mudança.

Na minha tese de doutorado (Ciência da Informação – UFF/IBICT), dediquei quatro anos no estudo de um largo conjunto de livros históricos das mudanças dos ambientes de informação no mundo.

Muitos autores têm comparado a atual mudança com a que ocorreu com a chegada do livro impresso. Isso aqui para nós é novidade, mas na academia, entre estes autores, é algo que está cada vez mais consolidado.

(Disse eu em sala de aula que quando temos uma mudança grande – uma crise – é de bom tom que procuremos no passado uma similar, com o mesmo DNA, para nos agarrar como se fosse uma tábua num naufrágio.)

Assim, podemos dizer que a atual Revolução Cognitiva digital é similar à Revolução Cognitiva do livro impresso, como foi também com a chegada da escrita, do livro manuscrito. Tais mudanças têm o poder de troca de água do aquário do mundo.

O ser humano é um ser social, diferente dos animais.

Somos fortemente dependente dos ambientes cognitivos.

Se estes sofrem uma mudança brusca, todo o aquário é afetado por ela.

Assim, podemos dizer que o DNA da mudança é tecnológico na entrada, pois é o que permite a “troca de água” mas não é na saída, pois há uma mudança cultural do ambiente.

Portanto, ma tecnologia quando passa a invisível, vira cultura – e é desse efeito da vacina que estamos falando.

Quais são as causas, assim, de uma Revolução Cognitiva?

• População dá um salto de tamanho (de 1 para 7 em 200 anos);
• Que obriga o setor produtivo a  inovar;
• Para inovar é preciso melhorar a forma de se comunicar/informar/conhecer;
• Para isso, é preciso aumentar a participação, a colaboração, a cooperação;
• Nos levando a desintermediação dos antigos poderes – modelo de gestão, de como as decisões são tomadas.

Ou seja, há uma latência no ar por mais participação, desintermediação, que se expande e se torna tangível quando uma tecnologia cognitiva desintermediadora aparece.

Não é algo planejado, mas todo mundo fica ali vendo que precisa ser feito algo e vai tentando, procurando até que a tal tecnologia começa a atender aquela demanda latente.

No fundo, o que estou dizendo é que mais gente no mundo pede INAPELAVELMENTE um novo tipo de exercício de prática de tomada de decisão, pela ordem, vai ocorrendo na produção, inovação, comunicação, desintermediação.

E aí começa-se a atender mais com menos.

Ou seja, a democracia (e os modelos de gestão) de 1 bilhão de pessoas (de 1800) não servem para a que precisa ser construída para 7 bilhões (em 2012), com perspectiva de 9 bi na próxima década.

O que estamos falando agora é que estamos passando um macro-processo de desintermediação, abrindo as bases de dados do mundo (públicas e privadas), que foram digitalizadas nas últimas décadas, mas estavam fechadas, para a intensa participação dos consumidores/cidadãos.

Isso está aí a olhos visto, sempre com o objetivo de acelerar o tempo de resposta entre a demanda e a oferta.

• Fase 1 – banco eletrônico, compra de ingresso pela internet, retirada de documentos em organizações eletrônicas;
• Fase 2 – participação cada vez maior dos usuários em acessar e alterar os bancos de dados, que vamos chamar de organizações colaborativas (para onde estamos indo).

A primeira é um passo importante, mas é apenas um primeiro passo, sem uma mudança cultural significativa, pois a estrutura de gestão não se modifica, pois não se altera a forma como se decide, apenas se deixa acessar os dados

Na segunda, a desintermediação se dá, pois começa a se mudar a forma de se tomar decisões, que é a mudança na maneira de exercer o poder, através da troca com o mundo exterior, via banco de dados cada vez mais interativos – comentários sobre produtos, estrelas, avaliação, mudança na produção/serviço, conforme interação;

Estamos indo na direção de organizações mais porosas, com paredes mais finas e mais voltadas para fora e menos para dentro.

É aqui que estamos e para lá que vamos…

Por aí…

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 O objetivo de projetos 2.0 é tornar as empresas mais inovadoras, criando espaços de diálogo e troca com o mundo exterior, o que implica em conversar e mudar, quando achar que faz sentido. 

Nossas organizações se acostumaram a um ambiente externo relativamente estável.

Não podemos atribuir essa instabilidade apenas  à chegada da Internet, mas, sem dúvida, a rede digital acelerou bastante o ciclo de mudanças no mundo.

Assim, o primeiro passo para discutir o “como chegar lá” é compreender que estamos lidando com uma passagem de empresas mais imóveis para empresas mais móveis, ou mutantes.

O objetivo com projetos 2.0  é simplesmente tornar as empresas mais inovadoras, criando espaços de diálogo e troca com o mundo exterior, o que implica em conversar e mudar, quando achar que faz sentido.

Diria que a grande novidade do capitalismo 2.0 é sua capacidade ainda maior de se adaptar às mudanças – via diálogo. O desafio é voltar a conversar, de fato, com as pessoas.

Possível?

Não é a toa que a palavra da moda é inovação.

O surgimento da gestão da inovação é compatível com esse tempo.

Hoje, sugere-se criar uma carteira de inovação, que nada mais é que planejar mudanças de forma estratégica e consciente e não ficar a mercê delas.

Começa-se a formar profissionais que são especialistas em mudança.

(Olha que interessante: um gestor de mudanças é um preparador de futuro!)

O objetivo é conseguir ajudar a não deixar que a organização volte continue lenta e avessa ao novo – como era antes.

Acredito até que todo profissional (de qualquer área) será um profissional da mudança, independente da função que exerce.

De todas as abordagens que vi até o momento de implantação de redes sociais a que mais considero que faz sentido (e ganha eficácia) é incluir o projeto 2.0 na carteira de inovação.

• Uma organização que não tem carteira de inovação já tem um grave problema, independente da discussão de redes sociais.
• Uma organização que já tem a carteira de inovação, basta, ao invés de pulverizar o projeto 2.0, de forma não planejada, incluí-lo dentro dos projetos da carteira.

Sugere-se que a carteira de inovação tenha três áreas de ação, conforme o caso:

• 70% – melhorar o que existe;
• 20% – criar algo novo no que já existe;
• 10% – criar algo completamente novo.

Note bem como essa divisão é interessante. Sugere que o que é feito pode ir mudando, que tem coisas que podem ser feitas bem diferente e que deve existir um esforço para se fazer algo COMPLETAMENTE diferente. É um planejamento da mudança permanente de curto, médio e longo prazo. Bingo!

Ou seja, o que se está propondo aqui, com esse método, é planejar o futuro de forma consciente e não ser surpreendido de fora para dentro.

Estamos dizendo, então, que organizações que não têm carteira de inovação terão muito mais dificuldade para implantar projetos de redes sociais.

(Muitas vezes carteira de inovação é chamada de projetos estratégicos, que é quase a mesma coisa, porém, sem os recursos metodológicos que a área de inovação já permite oferecer.)

Vou alinhar alguns pontos:

• As redes sociais trazem uma nova cultura;
• Essa cultura digital colaborativa é diferente da maneira que as organizações estão acostumada a resolver problemas;
• Hoje, problemas estratégicos, em geral, são resolvidos em um “board”, que repassa a decisão para as camadas hierárquicas subsequentes;
• Num ambiente 2.0, o board, que continua a existir apenas define os princípios (o que) e deixa que o diálogo com a sociedade (consumidores/cidadãos) defina o como;
• Não é difícil, fora de contexto, apenas diferente;
• A vantagem: ganha-se mais capacidade de adaptação!

O que tenho visto na maneira de pensar das organizações sobre esse ponto (também já pensei assim) é ir incluindo os projetos de redes sociais aos poucos, em locais, ou áreas que são mais afeitas à mudança porém sem visão estratégica e sem o fundamental: a decisão do topo de passar a decidir de forma diferente e planejar essa passagem.

Tudo começa desse ponto.

Nada impede que isso seja feito, porém o risco de se gastar mais e se colher menos é maior.

Detalho:

• a organização não está, de forma clara, consciente da nova regra do jogo;
• não está preparada para planejar mudanças de curto, médio e longo prazo;
• não tem pessoas internamente prontas para gerir esses processos, seja para pensar cenários e apontar caminhos, seja  ajudar com os choques culturais que vão aparecer.

Tem sobrado para o pessoal de comunicação, marketing, recursos humanos, tecnologia que estão patinando. Sabe por quê?

A formação dessas pessoas foi para aprender um conjunto de técnicas, que estão agora ruindo com o novo modelo. Ou seja, está se pedindo para que essas pessoas abandonem tudo o que conhecem e – além disso – consigam incentivar os outros a fazer o mesmo.

Tais setores são operacionais e não estratégicos. A decisão que tem que ser tomada não está dentro do seu escopo, é preciso mudar no topo: as decisões têm que passar a ser pulverizadas e colocada em projetos de inovação. Sem isso, tudo vai ser fumaça e não fogo! Vai se jogar dinheiro fora! É como se pedissem para o rabo começar a balançar para ver se o cachorro muda.

É muito não acha?

Ou seja, há uma decisão que tem que vir de cima:

Hoje, decidimos no formato “a” e vamos experimentar a decidir no formato “b”, vamos criar zonas para que isso seja experimentado para ver como isso é feito.

Escolhe-se a zona, define-se que é algo novo e protege-se para que a cultura velha não impeça que o novo modelo seja boicotado.

A implantação da nova cultura digital em ambientes sem o debate de uma carteira de inovação tende a gerar forte rejeição, pois o sistema de auto-defesa ao novo da organização rejeita tudo que é diferente.

E a maneira de se trabalhar na cultura digital tem causado esse combate interno, com alto custo e baixo resultado.

Dessa maneira, o ideal é que haja na organização, ou em um espaço fora dela (que é melhor), que sugiro seja uma zona 2.0 de inovação, ambiente de experimentação da nova cultura, sem a resistência que terá dentro do ambiente tradicional.

Se os teóricos da cognição estão certo e eu me alinho com eles, estamos dando uma guinada civilizacional e o modelo de gestão da empresa atual tende a desaparecer.

Precisamos debater essa premissa, discutir consequências e partir para a ação!

Obviamente, que a organização pode ter um conjunto de novos projetos que gostaria de testar e talvez já estejam até dentro da carteira de inovação.

Acredito que faz todo o sentido começar (ou continuar) esses projetos novos já dentro da cultura colaborativa.

Junta-se projetos de forma (colaboração digital) com projetos internos que devem ser criados para inovar, seja em processos, produtos e serviços, internos e externos.

E a coisa passa a andar com uma eficácia e um risco muito menor!

Não faz mais sentido?

Vambora…

É por aí, que dizes?

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 O que conclui, analisando uma Revolução Cognitiva similar (do papel impresso) na minha tese de doutorado, é de que a gestão da sociedade e a sua cultura é mantida e perenizada pelo controle sobre os meios de circulação de ideias. Muda o controle, muda a cultura.

O primeiro grande problema de percepção que temos diante das mudanças cognitivas da sociedade é de compreensão.

Não faz parte das teorias de plantão que mudanças no ambiente cognitivo provoquem alterações tão profundas na sociedade.

Nosso mapa mental admite que a economia, a política, até o clima, mas não mudanças cognitivas.

Uma Revolução Cognitiva é um fenômeno raro e incomum.

Porém, é real e temos que colocá-lo dentro do tabuleiro, como uma peça importante tentando dar xeque-mate no rei.

Muitos procuram ignorar essa força, que volta em situações cada vez mais contínua.

Portanto, descarto todas as tentativas de analisar a atual mudança como mais uma alteração tecnológica, ou mesmo da comunicação.

Sim, parte da tecnologia, altera a forma de comunicação, mas estes dois movimentos provocam algo maior: que é uma forte mudança cultural de como pensamos e fazemos a gestão de problemas na sociedade, que é a base da gestão das organizações.

Vivemos hoje a mesma passagem que tivemos no século XV com a chegada do papel impresso.

Um modelo de gestão social muito concentrador e controlador se viu obrigado a mudar, ou foi mudado pelas novas forças muito mais dinâmicas.

• A monarquia que era um processo não meritocrático de escolha do sucessor foi substituída pela república, com a possibilidade de escolha dos representantes.
• E o feudalismo deu lugar a algo muito mais dinâmico que foi o capitalismo, na resolução dos problemas produtivos cada vez maiores, de uma população, na época, também ascendente.

Podemos dizer que a cultura da gestão pré-Revolução Cognitiva do papel impresso era uma e a cultura do do pós foi outra completamente diferente.

Se formos analisar aquela mudança, veremos que o modelo de gestão feudal e monárquico era incompatível com a dinâmica exigida por uma Europa cada vez mais povoada.

Todas as mudanças que ocorreram, desde a navegação, que iniciou um novo ciclo de globalização, o surgimento das Universidades, da Ciência, das Corporações,  tudo foi moldado e possível pelo surgimento do papel impresso.

O que mudou?

1- O papel impresso era um meio de circulação de ideias muito mais barato do que o do papel manuscrito.

2- O papel impresso era um meio de circulação de ideias que, por causa do seu preço mais barato e características descentralizadas, era muito mais difícil de controlar do que o papel manuscrito.

O que conclui, analisando uma Revolução Cognitiva similar (do papel impresso) na minha tese de doutorado, é de que a gestão da sociedade e a sua cultura é mantida e perenizada pelo controle sobre os meios de circulação de ideias.Muda o controle, muda a cultura.

Quando estes meios sofrem um abalo, uma ruptura, que se dá com a redução e o descontrole do fluxo da circulação de ideias, os valores anteriores, que eram frágeis, do ponto de vista do convencimento social, começam  a ruir.

O nosso parlamento, o modelo das organizações, o governo, a maneira que resolvemos problemas hoje, todos sabemos, que têm sérios problemas para solucionar a contento um conjunto de demandas. Quando não se tem alternativas, todos se conformam, mas quando há, todos tendem, a médio prazo, a se rebelar!

Dito em outras palavras, podemos dizer que o controle da circulação das ideias é de certa forma um poder de força do controle vertical e não do convencimento.

As organizações passam a dominar os fluxos das ideias e o diálogo com o mundo exterior tende a se reduzir. Eis a base da crise e o que a nova cultura tentará dirimir.

Assim, uma Revolução Cognitiva tem como consequência um despertar de latências, propostas, projetos, articulações que não eram possíveis anteriormente, pela dificuldade de que os insatisfeitos pudessem propor novidades e inovações.

Tal movimento, nos leva ao surgimento incipiente de uma nova cultura de gestão social, que vai procurar questionar o modelo passado e construir um novo modelo em todas as esferas da sociedade.

Diante disso, qualquer tentativa de se perpetuar o modelo anterior será incompatível com a latência nova que surgem.

Não podemos precisar exatamente o que sairá desse movimento, mas podemos perceber as latências que precisam ter vazão.

São elas:

• – mais velocidade na tomada de decisões por parte das organizações;
• – mais aderência aos desejos do cidadão/consumidor;
• – organizações voltadas para o social e não para os seus próprios interesses;
• – diálogos que gerem mudanças concretas;
• – ampliação da meritocracia;
• – transparência;
• – co-criação de produtos e serviços;
• – por fim, mais capacidade de inovação, através da interação contínua com a sociedade.

Muitos procuram ver tais atributos em projetos pontuais na tentativa de implantar a cultura 2.0 nas organizações tradiconais.

Como veremos mais adiante, não acredito que empresas tradicionais, em função da cultura arraigada, conseguirão migrar de dentro para dentro para o novo modelo.

São duas culturas diferentes, não opostas, mas incompatíveis de serem empregadas no mesmo ambiente. Só isso.

É preciso ver como funcionam as empresas nativas e criar zonas 2.0 de inovação para imitar essa nova cultura, criando muros para que a experiência seja feita sem a intoxicação da cultura passada e estes espaços alargados gradualmente.

É isso,

Que dizes?

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Se formos analisar o movimento macro do mundo, estamos fazendo um ajuste sistêmico nas organizações para, só agora, depois de 200 anos, promover uma mudança radical para podermos atender com mais qualidade uma população de 7 bilhões de pessoas. É disso que se trata pensar em organizações 2.0!!! Promover esse ajuste, acelerando o ciclo das mudanças em constante diálogo com o mundo exterior.

Muitos procuram apontar as causas das mudanças do mundo atual.

Na verdade,  o mundo sempre mudou, mas a velocidade das mudanças se aceleraram.

O ciclo são mais curtos entre planejar, produzir, atender e planejar de novo.

Nossas organizações foram feitas para ciclos maiores e mudanças mais planejadas.

Criamos paredes mais grossas entre a organização e a sociedade.

Com o tempo, as paredes grossas nos levaram, cada vez mais,  a organizações mais lentas, voltadas para elas mesmos, características de uma fase de uma pré-Revolução Cognitiva.

A cobrança de fora para dentro foi se reduzindo ao longo das últimas décadas, com o controle da comunicação e da informação.

Isso nos levou a uma estagnação das organizações, que criaram gestões menos transparentes, confundiram fins com os meios, deixando o consumidor/cidadão com uma taxa alta de insatisfação.

Na maior parte das vezes alimentando uma latência inconsciente, por falta de opções.

O rígido controle informacional atingiu também a iniciativa empreendedora.

Novos projetos não conseguiam competir com canais de intermediação bem conhecidos.

Assim, estamos saindo de  uma curva descendente civilizacional, que nos levou e nos levará a seguidas crises.

O DNA dessa crise é de fácil diagnóstico: nossas organizações são muito lentas para a demanda de uma população maior e mais conectadas, que acelera cada vez mais o tempo de resposta.

Uma latência por algo novo, que agora passa a ser possível com a chegada da Internet.

E é esse ajuste sistêmico, profundo, amplo que as organizações terão que fazer, mais dia, menos dia, conforme cada setor, região, perfil do consumidor/cidadão.

Diria, assim, que consigo enxergar duas causas principais destas macro-mudanças que estamos passando na sociedade:

• A primeira: o lento, mais consistente crescimento populacional nos últimos 200 anos, saímos de 1 bilhão em 1800 para 7 bi em 2012.
• A segunda:  a chegada de um novo ambiente cognitivo, informacional, que criou um descontrole, deu voz a novas fontes e passou a exigir mudanças que o novo tamanho da população exige, criando um espaço novo e fértil para novos empreendedores.

(Diversos outros fatores micros atuam nesse processo, o que altera a maneira como essa mudança é vivida em cada região do globo, país, organização, setor de uma organização, mas se formos ver o cenário geral, são estes dois fatores (população e conexão) as principais  forças que temos que observar e para elas nos alinhar com o futuro.)

Ou seja, uma maior população já poderia ter exigido ajustes mais radicais, porém não foram feitos, pois as organizações conseguiam controlar mudanças de forma muito mais efetiva.

Todas as crises, ou a maior parte delas,  eram dirimidas não com mudanças internas, mas com administração da informação e da comunicação.

Acredito que estamos no início dos estudos, mas vamos descobrir de forma mais clara que há uma relação direta entre o aumento da população e a chegada de Revoluções Cognitivas.

Mais gente exige mais produção, mais inovação, melhores condições de comunicação, o que nos leva para uma crise de representação e de gestão.

Assim, se formos analisar o movimento macro do mundo, estamos fazendo um ajuste sistêmico nas organizações para, só agora, depois de 200 anos, promover uma mudança radical para podermos atender com mais qualidade uma população de 7 bilhões de pessoas. É disso que se trata pensar em organizações 2.0!!! Promover esse ajuste, acelerando o ciclo das mudanças em constante diálogo com o mundo exterior.

Podemos dizer, assim, que as organizações foram criadas e se acostumaram a viver em um mundo com mudanças mais planejadas, com repetição de ações, ou podemos resumir em: um mundo mais controlado.

As macro-mudanças, entretanto, alteram o cenário externo.

O modelo de gestão que criamos nas organizações era para um mundo controlado de 1 bilhão de pessoas. Temos que reajustá-las agora para um mundo mais descontrolado de 7 bilhões.

Toda a discussão sobre inovação, gestão de mudança, redes sociais, empresa focada no cliente, organizações 2.0 giram em torno desse desafio.

Precisamos reinventar as organizações para viver em um mundo mais mutante, mais conectado e com mais gente, ponto.

Não se trata de mudanças tecnológicas, de comunicação, de informação, de inovação, mas tudo isso junto na direção de um mundo mais populoso, que agora tem mais poder e não vai mais aceitar determinadas regras que um mundo controlado determinava.

Não há retorno possível para o modelo passado, pois a população mundial não vai diminuir, pelo contrário, só aumentará. E quem passa a usar as ferramentas do novo ambiente informacional não volta para trás, ao contrário, cada vez se sofistica mais, tendo mais e mais gente aderindo.

Assim, para responder a questão de onde estamos, podemos dizer que:

• – as organizações criaram modelos de gestão que estão incompatíveis com as novas demandas de uma população maior e mais empoderada pelas tecnologias de comunicação;
• – será preciso ajustar essa gestão para um mundo mais mutante, gestão vai cada vez mais ser gestão de mudanças, para o diálogo, para promover a inovação constante;
• – o caminho deve ser compreendido e planejado para que não nos percamos nos detalhes e deixemos de ver o todo.

Um primeiro diagnóstico que faço, depois de dezenas de encontros sobre esse tema, com centenas de alunos, público, cliente e na conversa, via redes sociais digitais, mostra o seguinte:

• – mudanças desse tamanho são dificilmente digeridas, pois não são compreendidas;
• – não temos a prática de pensar mudanças de médio e longo prazo, muito menos macro-mudanças desse tamanho;
• – desenvolvemos nossas mudanças, geralmente incrementais, olhando cases e não cenários;
• – não temos instrumentos para promover macro-mudanças planejadas nas organizações.

Tudo isso nos dificulta e muito a nossa capacidade de gerir a mudança que temos que fazer.

Porém, muitos colocam essas questões como barreiras intransponíveis e não desafios, que devem ser encarados com persistência.

Simples assim: o que é irremediável nos obriga a mudar. Certo?

É preciso, assim, ter bem claro  para onde vamos para não nos perdermos.

Vários atores desse cenário não conseguem enxergar o todo e sugerem mudanças cosméticas, que levarão às organizações a gastar muito e ter parcos resultados.

O que precisamos é entender que vivemos um momento único e muito raro na história e as organizações tradicionais precisam criar métodos excepcionais, fora da ordem conhecida, para se adaptar, mais uma vez, ao cenário.

O modelo já está por aí, através de empresas nativas, muitas delas já dentro de uma nova cultura de gestão muito mais ágil, em função da conversa constante e da capacidade de mudar, conforme as conversas.

É isso, que dizes?

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 Já existem hoje modelos de organizações que estão funcionando e ganhando dinheiro com novos modelos de gestão, que chamamos 2.0. Se isso é possível, há algum tipo de hierarquia, que define um foco e corre atrás dele, a maneira de se fazer isso que é diferente das tradicionais.

Saiu um artigo para lá de interessante na HSM, 93 para nossos debates :

“A Metamorfose organizacional e a fábula da barata na lata”.

Nele, Carmem Migueles, da FGV, defende a criação de organizações híbridas, que teriam como missão aliar o uso das redes e o atual modelo de gestão.

O grande desafio, aliás, de todos os profissionais de implantação de redes sociais corporativas.

O artigo tem vários méritos, entre eles:

• – enxerga a chegada das redes na gestão como um processo cultural, através de ações conscientes e estratégicas, criando ilhas de trabalho em rede;

Articula a chegada das redes como necessidade de se combater:

• – separação concepção-execução;
• – prevalência da ética do acionistas dos demais stakeholders;
• – redução do vínculo entre indivíduos e organização;
• – foco no comando e controle;
• – foco em tarefas e não nos atributos das entregas.

Defende que é uma questão relevante para a organização de hoje “não adiar seu enfrentamento para que não se encontre uma barata enlatada por aí e para que a organização não se torne uma barata”. (A metáfora da barata é de Franz Kafka e seu conto a metamorfose, no qual um homem acorda e se vê como barata.)

Acredita que é possível, como aliás é hoje o pensamento do mercado, “buscar construir sistemas de coordenação informais e flexíveis capazes de organizar a cooperação”.

Sugere ela que para tais projetos: devem passar da hierarquia industrial para a hierarquia do conhecimento, (apesar de não detalhar no artigo o que seria a tal nova hierarquia do conhecimento).

Para ela, a hierarquia do conhecimento neutralizará as características indesejáveis da organização em rede, “como caos, falta de coordenação e de foco, excesso de informação e de participação”.

Apesar de defender em um ponto do artigo a existência de duas hierarquias distintas “industrial” e a “do conhecimento”, (que é uma abordagem típica da gestão do conhecimento), acredita que há uma contradição entre “hierarquia” e “redes”.

Acredito que o artigo de Migueles é muito rico para o debate.

Analisemos teoricamente, pois as organizações estão começando a gastar dinheiro com rede e existe um debate em curso que é preciso ter conhecimento, pois há uma decisão a ser tomada.

Considero que a visão da autora é fruto da falta de maior contato com um conjunto de pesquisadores e autores que analisam de forma mais radical a ruptura cognitiva com a chegada da Internet e, alguns deles,  não acreditam que a rede não tem hierarquia, apenas um novo tipo de hierarquia.

Faltou no artigo a apresentação de cases de sucesso de organizações híbridas, que desconheço. E talvez experiência de ter tentando implantar tais modelos. Os que vi até aqui andam mal das pernas, ou tem se gastado muito, com resultados pequenos.

Talvez no livro que ela vai lançar apareçam.

(Bom frisar que o artigo está entre uma teoria e uma metodologia, não sendo um nem outro, apenas um primeiro passo para se pensar o problema.)

Migueles vem mais da visão econômica sobre redes, da qual a gestão de conhecimento muitas vezes se embriaga, que gerou os conceitos sem base teórica consistente, entre outros, da sociedade do conhecimento (que não resiste muito tempo a argumentos razoáveis).

Ou seja, não estaríamos entrando em um novo ambiente cognitivo, em função das novas tecnologias cognitivas digitais, mas em uma sociedade do conhecimento, guiada por fatores desconhecidos.

Tal escola não incorporou ainda autores como Lévy, Castells, Anderson e Shirky que consideram se tratar de uma ruptura irreversível na forma de se comunicar e, por consequência de gerir a sociedade, como ocorreu na Europa em 1450, com profundas mudanças sociais.

O ser humano está mudando a água do aquário informacional de forma definitiva e a gestão vai ter que migrar para esse novo ambiente, que terá um período de transição e uma passagem definitiva mais adiante – e isso precisa ser conscientemente programado, por mais difícil que possa parecer.

No barato, podemos colocar as duas visões hoje no mercado sobre implantação de projetos de rede da seguinte maneira:

• Visão 1– O híbrido é possível e será permanente! viveremos essa transição atual para sempre, ou seja: não estamos entrando em outra cultura de gestão, na qual as organizações terão que migrar de forma definitiva, porém haverá algo misto, com projetos pontuais, mas com a manutenção do modelo de hierarquia atual que não é caótico, como o da rede.
• Visão 2 – O híbrido é impossível e será transitório!  Estamos entrando em outra cultura social, na qual as organizações terão que migrar de forma definitiva, ignorando o atual modelo de gestão para um novo, estamos apenas vivendo uma passagem entre o ponto “a” e o ponto “b”, adotando um novo tipo de hierarquia, com a qual temos que aprender a lidar.

O mérito do artigo de Migueles é tornar isso bem claro.

Ela sugere zonas de experimentação das redes controlada, o que eu acho interessante.

Porém, acredita que vai-se no conjunto ter algo híbrido, mantendo-se muito da hierarquia atual.

Eu concordo com as zonas de experimentação, mas a realidade tem me mostrado que deve-se procurar novo modelo de gestão. E que a gestão por redes não é sem hierarquia, mas tem um novo tipo de hierarquia, que, como não conhecemos a fundo, achamos que não existe.

Lembro que entendo hierarquia como distribuição ordenada dos poderes e isso pode ser feito de várias maneiras e não apenas com o modelo da distribuição que temos hoje que tem se mostrado ineficaz diante do século XXI.

Por fim, não há o risco hoje das organizações irem para o caos, pois simplesmente elas não estão adotando nenhum modelo arrojado. Ao contrário, elas não estão adotando quase nada e quando estão é algo tão amarrado que não permite experimentar o potencial das redes. Qualquer esperança de que é possível não migrar será bem-vinda, pois fará parte da bandeira dos resistentes, que levarão às organizações ao impasse.

O que ela propõe é justamente o contrário do que eu tenho sugerido.

O que temos em comum é que teremos um período híbrido, mas ela acredita que é para sempre, que vai surgir uma nova cultura hierárquica tradicional em rede.

A realidade tem me mostrado que não.

São dois caminhos diferentes, visão de cenários diferentes, baseados em teorias e filosofias diferentes, que nos levam à metodologias diferentes.

Assim, tenho optado por adotar a  visão 2,  daqueles que acreditam que é algo definitivo e não é uma nova cultura que vem trabalhar com a atual, mas algo completamente diferente, que não se mistura. A cultura digital não vem conviver, mas vem acabar com a cultura atual – o que ela precisa é de tempo para demonstrar isso!

Simplesmente isso: a Revolução Cognitiva cria um novo modelo de gestão que é incompatível com o atual.

Chama a atenção do artigo de Migueles o fato de não ter apresentado cases de sucesso de organizações híbridas. Eu não conheço nenhuma.

• Conheçoorganizações tradicionais que estão procurando implantar projetos de redes sem sucesso;
• organizaçõesnativas que estão praticando uma nova cultura, ganhando dinheiro com isso e começando, cada vez mais, na área pública e privada, a incomodar.

Não conheço ninguém no meio do caminho, que possa nos dar exemplos consistentes de organizações mistas – se tivermos uma ou duas, serão a exceção que vão confirmar a regra entre milhares que estão aí tentando.

Note que o uso das redes em organizações nativas, da qual as tradicionais não podem impedir, são a tal barata na lata.

Ou seja, já existem hoje modelos de organizações que estão funcionando e ganhando dinheiro com novos modelos de gestão, que chamamos 2.0. Se isso é possível, há algum tipo de hierarquia, que define um foco e corre atrás dele, a maneira de se fazer isso que é diferente.

Diria mais: o exemplo do Wikipedia, do Linux, da própria Internet, do Mercado Livre, da Estante Virtual nos mostram que é algo diferente, mas com uma hierarquia baseada em novos parâmetros muito mais ágeis que o atual. Precisamos ver como tais modelos se encaixam em organizações maiores e mais conservadoras.

Se no ambiente competitivo, há um modelo novo mais dinâmico, o que tem uma empresa tradicional, com disposição para implantar a nova cultura de redes tem que fazer é encontrar rápido esse caminho.

O que vai demarcar os projetos de implantação das redes nas organizações tradicionais é a visão global sobre o cenário de vemos a atual Revolução Cognitiva.

Porém, já me alegro de ver na HSM a defesa de que implantar redes digitais nas organizações ter um certo consenso de que é cultural, não tecnológico, que algo precisa ser decidido de forma estratégica e mais consciente e que existe a necessidade de criar bolsões de experimentação. Temos uma avanço!

Por fim, diria que uma empresa não tem que ser melhor do que ela mesma, ela tem que ser melhor que os concorrentes.

Que hoje são organizações nativas 2.0 querendo tirar o mercado das tradicionais, no caso da área privada. Nas públicas, a concorrência entre diferentes visões de gestão, na plataforma de candidatos.

Temos que procurar uma gestão interna tão eficaz quanto à externa. E uma forma mais barata e eficaz para isso.

As cartas estão na mesa para quem quiser embaralhar, a encruzilhada se definindo de forma mais clara.

É isso, que dizes?

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Zonas 2.0 de inovação podem parecer algo muito exótico, mas não tivemos ou temos escolha, vivemos em um tempo para lá de exótico. Concordas?

Respondo aqui as principais perguntas que me fazem sobre a Zona 2.0 de Inovação, uma metodologia que estou desenvolvendo, a partir da interação com clientes e alunos, que visa implantar redes sociais digitais em organizações tradicionais com menor custo e mais eficácia.

Por que criar uma zona 2.0 de inovação e não melhorar apenas os processos que já existem, introduzindo ferramentas colaborativas?

Os estudos, práticas, tentativas feitas até aqui demonstram que o modelo de gestão atual não sobreviverá. É lento diante da velocidade atual do mercado. Temos já alternativas a eles no mercado de empresas nativas, que são mais adaptadas ao ambiente criado pela chegada das redes digitais.

As empresas nativas já nascem mais preparadas para a mudança constante. As atuais organizações foram concebidas para a criação e repetição de processos, ou da manutenção constante. São duas concepções diferentes de organização.

Não existe um meio termo, por mais que isso seja tentado, como vem sendo feito.

No que temos visto, a partir dessa concepção inicial, o custo para migrar o modelo atual para um novo é maior (e incerto) se for tentado de dentro para dentro.

Não é possível juntar as duas culturas passada e futura.
Não é possível impedir que as empresas nativas apareçam.
Que esse novo modelo seja praticado.

Isso é o que o gestor não controla.

O que ele controla e é possível fazer: estudar uma forma racional, planejada, eficaz e barata de fazer essa migração de empresas criadas para repetir passem a empresas criadas para mudar.

Não há outra alternativa, por mais que isso seja difícil de aceitar.

Não existe essa cultura híbrida de uma empresa feita para não mudar que passa a querer mudar constantemente.

Estamos tentando construir um Frankestein: empresas 1,5, que têm cabeça 1.0 e ferramentas 2.0.

É um esforço, infelizmente, inútil.

O ideal é criar algo, uma zona, na nova cultura, que possa ir crescendo na nova concepção e ir migrando aos poucos os problemas atuais  (e não os processos viciados), mas com uma nova forma de resolvê-los.

Qualquer esforço de melhorar os atuais processos, com colaboração, devem ser feitos na direção de aculturamento e posterior migração para a nova zona.

Se iludir que a empresa 1,5 vai vingar e sobreviver é bom, reconforta, mas a vida mostrará – e já mostra – que estamos equivocados.

 Qual a diferença de migrar problemas e não migrar processos?

As organizações se organizam em torno de problemas a serem revolvidos.

Os processos são a expressão da cultura atual para resolvê-los – sob um determinada visão. A Zona 2.0 de Inovação deve importar os problemas e lidar com eles sob uma nova visão, utilizando tudo que o mundo 2.0 oferece.

Vamos se criar, então, novos processos mais ágeis e prontos para serem melhorados, a partir da interação e do diálogo, que é o espírito da empresa digital.

A passagem entre os dois ambientes será assim apenas de pessoas que serão capacitadas para lidar com a nova cultura.

Nesse novo ambiente criaremos, assim, novos processos mais sujeitos à alteração constante, deixando os antigos mais rígidos para trás, procurando resolver novos e velhos problemas de nova maneira, de forma muito mais próxima da verdade do cidadão/consumidor – que já está convivendo (dependendo da idade, região e classe social) em um novo paradigma de relação, comunicação, consumo, desintermediação e interação, que faz do mundo um lugar ainda mais complexo e instável.

As empresas nativas ou as migrantes devem estar prontas para lidar com esse ambiente e não com o estável dos séculos passados, que marcaram sua origem.

Qual a principal dificuldade para se adotar essa visão de zona 2.0 de inovação?

Os gestores não acreditam que o atual modelo de gestão está em fase terminal.

Dependendo do setor de atuação, olham para o lado e não vêm nada que os leve a pensar nessa direção. Os sinais são ainda muito tênues, velados.

Por causa disso, há no mercado uma macro-ilusão coletiva de que se trata de algo pontual e não estrutural, permanente.

Preferem, assim, sob essa ótica,  o que é até razoável, optar por algo mais seguro que é fazer mais do mesmo, acreditando que a mudança, seja lá qual for, não vem e se vier vai demorar várias gerações, adiando qualquer decisão mais radical por enquanto.

O ser humano adora hábitos e luta parar mantê-los, mesmo que façam mal. Isso é da nossa origem diante dos perigos, desde a caverna.

Começam, entretanto, de forma contraditória e sem a devida discussão, a gastar dinheiro em empresas 1,5, que não são nem o passado e nem o futuro. Consultorias, tecnologias, metodologias, cursos estão sendo consumidos, mas com resultados, ao final, inquietantes.

Ou seja, entra-se no orçamento projetos que introduzem a nova cultura digital na organização sem a reflexão devida, travestidos de projetos de tecnologia, de comunicação, de marketing, como se não fosse algo que lida com o próprio futuro da organização.

Assim, não estamos mais discutindo se devemos migrar, ou não, para a nova cultura, mas como estamos fazendo isso, consciente ou inconsciente, de forma estratégica, ou não, planejada, ou não.

E se o jeito que optamos, já em curso, é o melhor.

O mercado está repleto de opções fáceis e indolores desse tipo, porém inócuas, mas como diz Alberto Carlos de Almeida, adaptando um pouco: “para cada ilusão desejada, sempre há um pregador disponível”.

Mas não há tempo para essa migração, não é algo para décadas?

Tanto na área pública como privada, temos visto que a mudança 2.0 ocorre de forma repentina, pois o que hoje é um tênue sinal imperceptível, como cupins em um armário, explode quando menos se espera, como foi o caso da Indústria da Música e na área pública, a lei de transparência. Ou na política, as primaveras árabe e espanhola e no Brasil a lei da ficha limpa.

E o tempo que se achava que se tinha, desaparece de repente.

O que ia ocorrer em décadas, derruba a porta na semana que vem.

É bom que se diga: não vivemos um processo contínuo, mas, de ruptura radical.

E, quando a onda chega ao nosso quintal, não se tem tempo para fazer mais nada, pois o cenário mudou e pronto.

Resta apenas se lamentar como tem feito, aliás, publicamente o atual presidente da Nokia.

Qual seria a forma ideal para criar a zona 2.0 de inovação?

O ideal seria ter algo totalmente separado, até, se possível, com um novo CNPJ, como fez a Globo.com e a Americanas.com ou, na área pública, um modelo similar ao projeto da urna eletrônica, que foi completamente separado do antigo modelo.

Um local separado ajuda muito. Mas vai depender de cada realidade.

Porém, nem sempre isso é possível, mas é fundamental garantir uma premissa: que uma equipe que possa parcialmente, ou integralmente, lidar com um determinado problema de uma nova maneira, utilizando uma nova filosofia, que possa ganhar escala ao ponto de lidar com todos os atuais problemas da organização, em um futuro não muito distante.

É uma nova nave pequena com nova cultura que tem o objetivo de matar a nave-mãe, levando gradualmente os problemas para lá.

Essa equipe não volta mais para o modelo antigo, ela vai aumentando o tempo “do outro lado” e lidando com cada vez mais e mais problemas de uma nova maneira.

A Zona 2.0 de Inovação será o túnel para o futuro pelo qual toda a organização vai passar para chegar do outro lado. lidando talvez com o mesmo problema, porém com processos completamente renovados pelo banho 2.0.

O que distingue a filosofia 1.0 da 2.0?

Bom, em primeiro lugar é o espaço de prática de uma nova interação. Os problemas ali são resolvidos em grupo, conversados, discutido, seja presencialmente ou digitalmente. Não existem separações, departamentos, nichos, apenas um problema e pessoas se esforçando para resolvê-lo da melhor maneira possível.

Imagina-se que isso é um caos, não há hierarquia, mas estamos migrando para um modelo mais fluído, de maior interação com o meio ambiente. É preciso entender que a base da inovação é a comunicação, a redução de muros de exercício de um novo tipo de poder.

Não é possível entrar na água e ficar seco ao mesmo tempo por mais que tenha gente que fica por aí tentando. 😉

Assim,  fornecedores, consumidores, cidadãos passam a fazer parte desse ambiente de diálogo. Não ficam do lado de fora esperando que a coisa venha. Além disso, utiliza-se as novas tecnologias digitais para saber como e de que forma podem ajudar a resolver o problema, seja através de espaços wikis (de conversa e armazenamento de registros), rastros digitais (karmas), apelando-se, quando for o caso, para a nuvem, mobilidade, para a geolocalização.

Note que a tecnologia é um instrumento para ajudar no diálogo, que é a nova chave para solução de problemas. Vamos resgatar a comunicação perdida no modelo atual.

Uma empresa mutante é aquela que aposta tudo no diálogo, pois estar preparado para mudar é ter processos de trabalho que permitam que através do diálogo as decisões sejam tomadas rápidas, a favor do consumidor/cidadão, que é dessa relação de confiança e troca que vivem as organizações ainda mais em espaços mais transparentes – que uma Revolução Cognitiva traz.

A tecnologia que ajudar, é bem-vinda, a que atrapalhar, deve ser rapidamente descartada!

Enfim, novos ares 2.0, novos horizontes 2.0.

(No caso das empresas privadas, nada impede que a Zona 2.0 de Inovação conte com captail de risco. E na área pública com recursos de inovação do governo.)

Como se mede o sucesso de uma zona 2.0 de inovação?

Bom, a partir de uma dado problema a ser resolvido, a medição se torna fácil, pois, apesar de ser 2.0, o modelo do custo/benefício não morre e nem vai morrer. 😉

O problema foi resolvido? De que forma? Quanto custou e quanto tempo? Qual custo/benefício? Qual a geração de valor se teve, a partir dessa nova maneira de solução? E quanto foi o custo de solução no modelo novo e no antigo? Qual a taxa de adaptação que o novo ambiente tem conseguido para resolver este e outros problemas?

Quais os problemas se deve levar para a zona 2.0 de inovação?

Precisam ser problemas reais e que sejam da área fim da organização, na qual ela agrega valor para a sociedade seja na área pública ou privada. Digamos que uma empresa de energia vá procurar novas formas de resolver problemas de energia.

Vai se levar para lá um problema de energia qualquer, que será resolvido de uma nova maneira, a partir das trocas com os stakeholders. Só assim se terá um teste real de conceito para se medir, de fato, como se pode utilizar a nova cultura.

Qualquer tentativa híbrida interna não poderá servir de parâmetro, pois vai ter o pior da cultura velha e o pior da nova – um desastre.

Você acredita que a minha organização vai topar algo assim?

Sem discussão, claramente não.

O mercado vai, por tendência humana, optar, antes de mais nada, naquilo que é mais fácil e cômodo, nem que gaste recursos de forma ineficaz.

Acreditar no fim da atual gestão é algo, de fato, assustador.

Porém, tentar um modelo mais gerenciado, que possa apontar uma luz no fim do túnel de forma planejada tem feito muitos gestores se render ao conceito.

Eles conhecem a sua organização e sabem que essa nova cultura é incompatível.

Sabem que vão ter que mudar, o que está no ar é o como.

Quando essa verdade ganha uma metodologia viável para que haja uma saída gerenciada, a luz acende e ele começa a ruminar nessa direção.

É apenas uma questão de tempo de maturação e conversa.

Outro ponto relevante é que o gestor também, ao colocar dinheiro em projetos 2.0, seja lá qual for, será cobrado mais adiante e não vejo ninguém que está hoje nesse marcado dando algum tipo de garantia de sucesso. Uma Zona 2.0 de Inovação, a meu ver, é um risco menor, pois é algo mais planejado e mais embasado dentro do cenário.

Qual o risco maior nesse caso?

Acredito, por fim, que tudo conspira a favor desse modelo ou algo bem similar.

Há uma pressão por implantar projetos 2.0 e cada vez mais quem colocou dinheiro vai pedir resultados.

Quanto mais estes resultados no modelo 1,5, ou híbrido, se mostrarem ineficazes para a geração de valor da organização, mais um modelo como esse de migração planejada, que percebe que a gestão atual está com os dias contados, vai ficar mais interessante e competitivo.

E os cases vão cada vez mais ser maiores.

(Vide empresas de tecnologia que estão criando aceleradoras de negócio para justamente criar inovação do lado de fora.)

Pode parecer, a princípio, algo muito exótico, mas não tivemos ou temos escolha, vivemos em um tempo para lá de exótico e nossas ações devem ser compatíveis.

Isso vai ser bem absorvido, pois não tem nada que muito diálogo, abertura de mente  e vontade de sobreviver nesse nosso complexo mundo rápido não resolva.

Que dizes?

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Fracassos são bons para quem aprende com eles.

Versão 1.0 – 26 de julho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Saiu no dia 20/07/12 no WSJ o seguinte artigo:

“A decisão errada da Nokia no mercado de smartphones”.

Destaco:

“A Nokia liderou a revolução dos celulares dos anos 90 e enxergou-se conduzindo o mundo à era dos smartphones. Agora que a era dos smartphones chegou, a empresa está correndo para criar produtos competitivos à medida que a cotação da sua ação despenca e milhares de funcionários são demitidos”. (…) Neste ano, a Nokia chegou ao fim do seu reinado de 14 anos como a maior fabricante de celulares de mundo. Sua concorrente Samsung Electronics Co. tomou o seu lugar, ao mesmo tempo que fabricantes de telefones mais baratos corroeram o volume das suas vendas. A fatia da Nokia nas vendas de celulares caiu para 21% no primeiro semestre, contra 27% um ano atrás, segundo os dados de mercado da firma de pesquisa IDC. Essa fatia atingiu um máximo de 40,4% no fim de 2007 (…) – Elop foi forçado em meados de junho a anunciar outra rodada de demissões, de 10.000 empregados, e cortes de custo de US$ 1,7 bilhão, grande parte em P&D.

• a) a Nokia percebeu para onde o mundo dos smartphones estava indo, talvez antes ou no mesmo tempo que os concorrentes;
• b) desenvolveu produtos para esse mercado, com o que o consumidor queria;
  “Oh, meu Deus”, diz Frank Nuovo (presidente atual). “Nós tínhamos tudo nas nossas mãos.” 
• c) porém, não conseguiu se beneficiar nem da visão e nem das pesquisas.

Notem que podemos resumir tudo no seguinte.

• Havia gente na Nokia que via o futuro com mais clareza e gente que duvidava.
• Internamente, os que duvidavam ganharam a guerra e se deram mal.
• O que faltou à Nokia foi transformar um conceito de futuro em produtos.

Diagnótico: mal gerenciamento da carteira de inovações, certo?

A administração sugerida pela carteira de inovação saudável é dedicar 10% do tempo para projetos transformadores. Acrescentei a essa visão a proposta de criar zonas de inovação FORA do ambiente da empresa.

Assim, se tivesse pensando que precisava agilidade e – conforme sugerido na zona 2.0 de inovação –  aberto uma startups poderia ter se trocado a energia do enfrentamento para o do desenvolvimento:

Uma para ser tudo aquilo que os engenheiros mais visionários queriam, até com capital de risco de fora. E deixasse só aquela visão preponderasse. Ganhariam muita agilidade e perderiam séculos de reuniões de convencimentos dos demais. O tempo de convencimento ia se transformar em tempo de desenvolvimento!

Essa pequena firma hoje era bem capaz de estar comprando a nave-mãe. Ou pelo menos muito melhor posicionada no mercado, estamos certos?

Quando estamos falando de um bom gerenciamento estratégico na carteira de inovação não estamos falando de coisas pequenas, ou avaliação de melhorias pontuais: mas do próprio futuro da empresa.

Imagino que essa nova Nokia 2.0 deveria se utilizar de toda a gama de novos recursos da nova cultura de gestão, que aliás hoje são utilizados bem na Apple e Google.

(Não há carteira inovação eficaz que não preveja a incorporação da cultura 2.0, certo?)

O exemplo serve bem para demonstrar o que poderia ser feito e não foi.

O “case” vale para a área pública e privada, pois sempre existem propostas inovadoras, até bem ousadas, que devem ter chance de serem testadas fora do ambiente intoxicado da nave-mãe, em espaço separado.

Concordas?

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 Projetos 2.0 só vingarão se forem isolados em um ambiente separado, no qual a filosofia de gestão é completamente outra. Se não for assim, o risco de se gastar muito e se colher pouco é alto! É o que está acontecendo por aí….

Versão 1.0 – 24 de julho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Depois de vários anos de estudos (com um doutorado no meio), 360 projetos nas costas na área de estratégia de Internet, uma dezena de livros e mais agora uns 10 já na implantação do mundo 2.0 em empresas públicas e privadas, cheguei a algumas conclusões que me levam a propor uma nova metodologia ao mercado para implantar projetos 2.0.

Parto das seguintes premissas: (é bom ter premissas para projetos que mexem tanto com a organização, certo?)

1) estamos entrando em uma nova cultura de gestão, que tem como características básicas: transparência, desintermediação, meritocracia, poder de escolha na mão do usuário. mobilidade, geolocalização. Tudo junto ao mesmo tempo, na velocidade da luz;

2) essa nova cultura de gestão não é compatível com a atual, pois a desintermediação, que ela inapelavelmente condiciona, modifica hábitos e interesses arraigados;

3) implantar redes sociais corporativas não é, assim, então, apenas novas tecnologias que chegam, mas nova forma cultural de se trabalhar para a qual a organização não tem experiência, ou não está preparada;

4) ao se tentar introduzir a nova cultura na velha, a organização utiliza de seus conhecidos métodos de ataque a “anti-corpos-organizacionais-desconhecidos” e os projetos tendem a minguar, sem mesmo ter saído do berço.

Assim, todas as tentativas atuais que estão sendo feitas de mudar apenas a cultura por dentro não vão funcionar. É preciso, além de iniciativas esporádicas, um espaço completamente 2.0. Explico para  que fique claro: não foi por falta de tentativa e nem de esforço, já pensei diferente, mas a vida (com sua sabedoria) me levou a mudar meus conceitos.

Uma organização é como um sistema orgânico vivo, no qual a cultura atual está o tempo todo atenta para identificar qualquer “anomalia” na maneira de se fazer as coisas.

Quando algo novo é tentado, os anti-corpos agem, conforme o patrocínio da mudança, de forma visível ou invisível, tentando eliminar o “corpo estranho”.

Os atuais projetos de redes sociais corporativas não estão levando em conta o custo dessa luta interna e nem o desgaste que isso vai ter. Além disso, tem outro problema fundamental: o conceito 2.0 não consegue ser testado de forma clara, pois sempre acaba meio intoxicado pela cultura atual, que resiste.

Quem mandou essa figura para a rede foi o Gil Giardelli.

Usa-se, assim, todos os anti-corpos possíveis para que o projeto não dê certo. O sintoma mais claro: a colaboração mágica esperada não acontece: detalhei aqui.

Assim, se analisamos que a cultura 2.0 traz uma nova filosofia de trabalho, se vamos implantar dentro do corpo atual da organização, o que se verá é uma luta feroz do atual organismo para eliminar esse “corpo estranho” – de forma sutil ou mesmo agressiva, conforme o patrocínio.

Por isso, os projetos 2.0, de guerrilha, que nascem de dentro com a esperança de mudar a organização de baixo para cima não estão funcionando.

Não funcionam, pois a visão do projeto é que se trata de um mesmo paradigma.

Ou se tem uma visão equivocada de como o ser humano muda.

• Hábitos arraigados em grupo são muito mais difíceis de mudar.
• É preciso criar um ambiente novo para criar novos hábitos e nova cultura.
• Ainda mais quando se trata de macro-mudanças.
• Isso exige novas e sofisticadas alternativas.

Num mundo mutante (com uma Revolução Cognitiva pela proa), as organizações precisam: (e não são as de alta tecnologia, mas todas elas)

• – Ver a inovação como estratégia;
• – Criar uma carteira de inovação (veja mais detalhes aqui.);
• – Na carteira dedicar 10%, no mínimo, para algo realmente novo;
• – Esse novo deve ser feito fora e utilizar toda a nova cultura 2.0.

É aí que os projetos de redes sociais devem ser trabalhados: veja mais aqui, no exemplo simples do TaxiBeat.

O problema geral é que parte-se da ilusão de que estamos entrando na mesma cultura de gestão, com algumas modificações na comunicação, na tecnologia, sendo algo mais do mesmo. E não algo muito diferente do mesmo.

Se a premissa está equivocada, não se pode esperar que o projeto não o esteja!

Avisa aí: Revoluções Cognitivas têm esse poder: mudam a forma que o poder é exercido na sociedade e, com este, a forma de se moldar as organizações!

Repito, então, para que os projetos 2.0 vinguem e sejam feitos de forma mais barata, eficaz e controlada é preciso que se crie um ambiente separado, um novo corpo, do qual a nova cultura seja disseminada e o corpo estranho seja a antiga forma de fazer.

Assim, é preciso criar zonas 2.0 de inovação para as quais alguns problemas (e não assuntos) da antiga organização vão migrar aos poucos, indo pessoas gradualmente dessa para a outra, que possam ser o corpo estranho naquela e sofrer a rejeição das velhas práticas.

Ou seja, será o processo inverso: a nova organização na nova cultura, criando anti-corpos contra a velha e não, como é hoje! A economia e o poder de competitividade aumenta tremendamente!

Note que não estamos falando nada de novo:

Na área privada (sem discutir falhas nos atuais projetos):

• – A Infoglobo criou o globo.com para lidar com a Internet;
• – A Americanas a Americana.com.

Na área pública:

• – Tivemos a introdução gradual e paulatina da urna eletrônica (um projeto separado da velha cultura) – exemplo mundial de sucesso;
• – A introdução de mosquitos eunucos em pequenas cidades para o combate à dengue;
• – Ou o caso da Delegacia Legal no Rio, que começou do zero, com outro paradigma.

Projetos que, sem dúvida, tiveram, ou têm, mais chances de testar conceitos mais rápidos e dar resultados melhores.

Nada impede que na antiga organização, em fase terminal (isso é difícil de aceitar, não?), tentativas de abrir mais a cultura, experimentar espaços mais 2.0 sejam feitos, porém nunca na ilusão de que estes espaços levarão à organização para o novo mundo.

Apenas serão um treino – uma passagem – para se chegar com pessoas menos despreparadas para a zona 2.0 da inovação – na qual a nova cultura é hegemônica e não um “vírus a ser atacado”.

Ou seja, a antiga organização mais piramidal, avessa à mudança tende a ir migrando para o novo ambiente, de forma gradual e decretando uma data para seu enterro, de forma planejada.

Os bons resultados virão e a passagem pode ser feita de forma mais ou menos rápida, conforme a eficiência do projeto:

• No caso das empresas privadas reduzindo o risco da concorrência;
• No caso das públicas, mostrando a visão de futuro do gestor.

Pode parecer algo impossível, que nunca vai ocorrer, que ninguém vai topar algo assim, mas é essa difícil conclusão que cheguei depois de profundas discussões com milhares de pessoas envolvidas nesse desafio.

Existem riscos?

Sim, alguns, mas são bem menores do que os atuais de projetos de redes sociais corporativas sem a dimensão, de fato, do que está acontecendo – se gastando um tempo de convencimento de hábitos que não serão mudados dentro do mesmo ambiente.

É isso, que dizes?

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É preciso colocar projetos transformadores na carteira com a nova filosofia 2.0!

Versão 1.0 – 22 de julho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

É comum nas consultorias, palestras e cursos que ministro perguntarem:

“Nepô, afinal, em que setor devemos colocar os projetos 2.0? 

Na verdade, isso define, de fato, como a organização está pensando o projeto, pois se vai para a tecnologia, é de tecnologia, idem para a comunicação, gestão de conhecimento, etc.

O problema principal que temos hoje é que as organizações foram projetadas para um mundo estável e não para essa “areia movediça” cada vez mais movediça e menos areia que temos hoje.

O ciclo de mudanças na gestão, produtos e serviços se encurtou bastante e o modelo organizacional de hoje – que funcionou bem no século passado – está rateando.

Estamos saindo da fase da continuidade constante para a descontinuidade constante, com mais ou menos intensidade, dependendo do setor – quanto mais intangível é o produto, mais se sente e vice-versa.

Assim, tem surgido propostas para que se lide com esse novo mundo, através de algo que está se chamando “carteira de inovação”.

Ou seja, se é para mudar tanto, temos que planejar isso. Fazer dessa imutável mudança algo que possa ser gerenciado, certo?

Porém, o conceito da carteira de inovação, na maior parte das vezes, sempre fica no mesmo paradigma. Projetos que partem do mesmo conceito e não de um novo, que pode antecipar, de fato, o futuro.

É preciso, assim, trabalhar com dois ambientes na carteira: o conhecido, no qual vai se investir a maior parte dos esforços e o desconhecido para testar novos conceitos.

Ou seja, uma carteira de inovação visa criar condições para conviver com o mundo mutante, mas não pode ficar apenas restrita ao que já é conhecido!

Gosto da proposta de carteira de inovação de Tuff e Nagji, publicada na Harvard Business Review que tem o seguinte modelo:

• 70% de inovação incremental básica – melhora o que existe;
• 20% de inovação incremental mais radical – faz algo novo do que já existe;
• 10% de inovação radical – faz algo completamente diferente.

Os projetos de implantação de redes sociais estão sendo tentados ou na inovação incremental ou na radical incremental e não na inovação radical. E por isso estão – e ficarão – cada vez mais caros e improdutivos!

Por quê?

A ideia de uma carteira de inovação radical e de consumir 10% de esforços em mudanças transformadoras, que vão exigir um perfil novo dentro das organizações, que são os projetistas de futuro.

Redes sociais promovem a desintermediação da gestão, criando um novo ambiente, em última instância uma nova forma de exercício de poder, e isso não é bem aceito pelos que estão na cultura atual.

Para se lançar em algo novo, na inovação radical, não se pode olhar para os lados, para os cases dos concorrentes mas apenas para coisas ainda bem abstratas, para filosofias novas, teorias novas, tendência, latências, tudo muito intangível.

É esse o desafio da parte transformadora da carteira de inovação: aqui é preciso sair da caixa, do piloto automático, do planejamento da semana seguinte. Nossa cabeça de século XX, de organizações não mutantes, não está muito preparada para isso – mas precisa estar!

Deve-se comparar experiências distantes e analisar o que nelas pode haver de filosofia adaptável a sua organização, como é o caso que falei aqui do TaxiBeat.

Deve-se olhar para a filosofia e a cultura emergente e não para as tecnologias, pois o pulo do gato está no como e não no que!!!!

Portanto, quando agora me perguntam onde os projetos 2.0 devem aportar, digo que dentro da carteira de inovação, na parte transformadora dela, naqueles 10%, que devem ser feitos de forma separada, naquilo que estou chamando nas zonas 2.0 de inovação, que formam uma nova metodologia de implantação, através de criação de startups.

• Um ambiente novo em uma marca antiga.
• Um ambiente novo para resolver novos e antigos problemas.
• Um ambiente para deixar uma cultura inadequada do século passado para trás.

Essa metodologia tem os seguintes passos:

• – adotar carteira de inovação – que a maioria não adota;
• – dedicar uma parte dela para projetos transf Ppormadores;
• – e nestes projetos transformadores utilizar a filosofia e a cultura 2.0, como base, a única forma de testar, de fato, o novo conceito.

É isso, que dizes?

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 Estamos repetindo na implantação de redes sociais o mesmo modelo que tivemos com a chegada da Internet/Intranet, tendo como setores responsáveis a TI e/ou comunicação e/ou marketing (mais raro) e/ou gestão de conhecimento. Porém, avisa-se que esse modelo, infelizmente, NÃO ESTÁ DANDO CERTO!

Versão 1.0 – 19 de julho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Já há uma certa demanda dos gestores das empresas para saber afinal de contas como começar a implantar projetos de Redes Sociais.

Mais do que isso. Começa-se a temporada de investimento generalizado nesse campo, pois a pressão é grande, mas os resultados até aqui são pífios.

As dúvidas abrangem duas frentes:

• comunicação interna – ou intranets 2.0, colaborativas – como fazer isso?
• comunicação externa – presença nas mídias sociais: Facebook, Twitter, etc – como fazer isso?

De maneira geral, depois de longa discussão que tive com dezenas de organizações (nos eventos que tenho coordenado) posso dizer que o senso comum que está hoje no mercado passa por pensar tais projetos da seguinte maneira:

• – implantar redes sociais (internas e externas) é basicamente a implantação de projetos tecnológicos,  operacionais, dentro de uma área fim da organização.

Estamos repetindo o mesmo modelo de implantação das “Redes Sociais” que tivemos com a chegada da Internet/Intranet, tendo como setores responsáveis a TI e/ou comunicação e/ou marketing (mais raro) e/ou gestão de conhecimento.

De maneira geral, os projetos começam a aparecer nas organizações, os primeiros reais começam a ser gastos, através, geralmente, da contratação de agências digitais de comunicação na parte externa. E na contratação de empresas de tecnologias para colocar algo parecido com o Facebook interno.

Porém, os projetos NÃO ESTÃO FUNCIONANDO.

Não, não é, como muitos acham, um problema de um dado setor, mas um problema geral das organizações piramidais, filhas de um ambiente cognitivo específico, que criou uma cultura de gestão, que não é mais compatível com o novo ambiente digital, que cria uma nova cultura de gestão – compreender o tamanho da mudança e começar a migrar – de forma consciente para ela – eis a questão!

O problema principal, a meu ver, é, antes de tudo, de visão.

Não há um entendimento claro do que, de fato, está acontecendo no macro-cenário da informação e as medidas que estamos tomando estão baseadas em um paradigma pré-ambiente colaborativo.

Vivemos uma macro-mudança civilizacional e estamos COMPLETAMENTE sem ferramentas teóricas e práticas para lidar com ela.

Assim, é bom ter calma, pois é um problema geral, mas que cada um tem que assumir a sua responsabilidade no processo.

Diferente do que o mercado tem apontado, tenho sugerido outra via para implantação de projetos de Redes Sociais em Organizações:

• – Os projetos devem ter caráter estratégico, pois trazem uma forte mudança cultural;
• – Devem ser tratados por diversos setores e não apenas um só;
• – E não podem começar e terminar dentro da cultura atual, precisam ter espaços novos para um teste efetivo de conceito – em o que vou chamar “zona 2.0 de inovação”.

Explico mais adiante.

Antes de tudo, é preciso, como tenho feito em algumas organizações, criar um espaço de reflexão para compreender a dimensão do que de fato está acontecendo, através de um grupo estratégico para se situar, de forma racional, diante dos fatos.

(Estou fazendo um projeto com essa política no BNDES – sendo o primeiro piloto dessa nova abordagem)

De maneira geral e resumida, podemos dizer que Empresa 2.0 significa:

• A passagem de uma gestão piramidal para uma mais horizontal;
• Uma democratização das decisões;
• O reestabelecimento do diálogo perdido com o cidadão.

• Uma organização mais rápida, competitiva, inovadora e compatível com o ambiente para o qual estamos migrando – sem alternativa!

Vocês dirão.

“Não, não é assim que fazemos mudanças por aqui.”

Sim, sabemos que tudo é emocional, sem estratégia,  de supetão. Organizações que conseguem ver mais o futuro não estão preparadas para lidar com macro-mudanças, ainda mais cognitivas, que não são econômicas, políticas e sociais.

Isso, objetivamente, não está no rada de ninguém.

Não está, porém, tem que entrar!

Quando, por discussões lógicas, chegamos a compreensão dessa passagem, a maioria das pessoas avalia que NÃO SERÁ POSSÍVEL FAZER ESSA MIGRAÇÃO NA MINHA ORGANIZAÇÃO.

E, depois de muita discussão e prática, acabei tendo a concordar com eles.

Não, não será possível colocar novas tecnologias colaborativas, criando uma nova cultura. em um ambiente não colaborativo.

Sabe por quê?

Uma cultura antiga é mais forte do que a nova. Qualquer iniciativa nova dentro da velha, tende a ser rejeitada.

Assim, é preciso inverter o processo.

Criar um espaço novo, no qual a cultura nova é mais forte e ir trazendo problemas para lá, no qual o velho será mais fraco do que o novo.

O que tenho amadurecido – com ajuda da centena de interlocutores  –  é que o projeto de implantação da nova cultura digital deve contemplar três ambientes separados na organização:

• 1- o atual que continua a funcionar do mesmo jeito;
• 2- alguns testes e projetos no ambiente atual, colocando pontualmente algumas tecnologias;
• 3- e um novo ambiente completamente novo, um grupo em separado, quase uma startup, que deverá receber problemas para serem resolvidos com a colaboração.

Note bem que não estamos falando de passagem de processos, mas de problemas.

A vantagem do trabalho nestas três dimensões são as seguintes do ponto de vista operacional:

• – não se cria a ilusão de que os projetos 1 e 2 são os projetos que vão transformar a empresa, sendo este o 3, que será a ponta do futuro que está por vir;
• – a possibilidade no ambiente 3 de teste integral do novo conceito para que possa se analisar os problemas de choque cultura e resolvê-los;
• – criar um novo ambiente cultura que o digital seja mais forte do que o análogico, invertendo o espaço 1 e 2, no qual o analógico é mais forte que o digital.

A princípio, as pessoas estranham tal proposta metodológica, pois não acreditam que estamos diante de algo tão diferente assim e que não são duas culturas diferentes, sendo possível colocar uma dentro da outra.

Isso é uma discussão que leva tempo, exige muita conversa e exemplos, principalmente nos setores de ponta que estão no futuro – hoje vê-se claramente que empresas de tecnologia estão usando startups para inovar – fora do ambiente tradicional.

Podemos ainda citar os exemplos da implantação das urnas eletrônicas, que foi assim, protótipo a protótipo, das delegacias legais no Rio de Janeiro, ou mais recentemente o combate ao mosquido da Dengue, experimentando soltar mosquitos machos eunucos em uma cidade do Nordeste para testes. Bem como da compra e incentivo a criação de startups que as organizações têm feito como forma de se renovar.

Do ponto de vista do resultado, essa proposta ainda nos leva:

• – para uma aprovação mais fácil, pois é algo muito mais fácil de gerenciar do que colocar algo novo na produção do dia-a-dia;
• – pode se separar a nova cultura e poder ir passando gradualmente os novos problemas para ela;
• – por fim, há uma redução de custos grande, pois não se tentará mudar algo que não é possível de mudar. Todo dinheiro em 1 e 2 que quiser implantar a nova cultura, ouçam bem, é dinheiro jogado no ralo se guardar a ilusão de que a empresa vai mudar.

Por fim, muitos duvidam que a sua própria empresa vá mudar, pois será algo tão distante que não vale o esforço.

Mas quando vai se começar?

E o dinheiro que JÁ está se gastando em mídias sociais vai sendo gasto de forma equivocada?

Tais argumentos não se sustentam, pois:

• a) já se está gastando dinheiro, a discussão agora não é essa, mas é como está se gastando e qual o resultado que vai se ter;
• b) se propõe aqui, apenas, que esse gasto seja mais racional, do que emocional para se parecer “moderno”;
• c) por fim, já estamos aprendendo que se o consumidor muda, todo o resto vem atrás. Aí pode-se perguntar: o consumidor mudou tanto assim? Acredito que basta olhar, não?

Assim, essas ilhas de inovação 2.0 internas são um momento de preparação para que quando vier uma necessidade mais urgente, a cultura já esteja mais disseminada.

É o caminho mais difícil de começar, mas o mais barato, rápido e eficaz para migrar.

Que dizes?

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 Estamos repetindo na área pública (igual à privada) o mesmo modelo de implantação das “Redes Sociais” que tivemos com a chegada da Internet/Intranet, tendo como foco tecnologia e como setores responsáveis a TI e/ou comunicação e/ou marketing (mais raro) e/ou gestão de conhecimento. Porém, avisa-se: esse modelo NÃO ESTÁ DANDO CERTO!

Versão 1.2 – 23 de julho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Já há uma certa demanda dos gestores da área governamental para saber afinal de contas como começar a implantar projetos de Redes Sociais internas e externas.

Mais do que isso.

Começa-se a temporada de investimento generalizado nesse campo, pois a pressão é grande, porém quem já começou a gastar tem se decepcionado:  os resultados até aqui são pífios.

Querem que a tal colaboração caia do céu, mas parece que não está chovendo. 🙂

As dúvidas de implantação abrangem duas frentes:

• comunicação interna – ou intranets 2.0, colaborativas – como fazer isso?
• comunicação externa – presença nas mídias sociais: Facebook, Twitter, etc – como fazer isso?

De maneira geral, depois de longa discussão que tive com dezenas de instituições (nos eventos que tenho coordenado e nas consultorias realizadas) posso afirmar que o senso comum que está hoje no mercado passa por pensar tais projetos da seguinte maneira:

• O senso comum diz que implantar redes sociais (internas e externas) é basicamente a implantação de projetos tecnológicos,  operacionais, dentro de uma área fim da organização.São projetos de comunicação ou tecnologia, que não mudam basicamente a forma de trabalhar.

Ou seja, estamos repetindo o mesmo modelo de implantação das “Redes Sociais” que tivemos com a chegada da Internet/Intranet, tendo como setores responsáveis a TI e/ou comunicação e/ou marketing (mais raro) e/ou gestão de conhecimento, como foco na tecnologia.

De maneira geral, os projetos começam a aparecer nas organizações, os primeiros reais começam a ser gastos, através, geralmente, da contratação de agências digitais de comunicação na parte externa. E na contratação de empresas de tecnologias para colocar algo parecido com o Facebook interno.

Tal como nas organizações privadas, os projetos nessa linha NÃO ESTÃO FUNCIONANDO.

Não, não é, como muitos acham, um problema do setor público, mas um problema das organizações piramidais, filhas de um ambiente cognitivo específico, que criou uma cultura de gestão, um modelo de trabalho e de relação com o cidadão que está em desuso. Tal forma de agir estará cada vez mais incompatível com o novo ambiente digital, que cria uma nova cultura de gestão e de trabalho!

O problema principal, a meu ver, é, assim, de visão: de onde estamos, para onde vamos e o que devemos fazer, afinal.

Não há um entendimento claro do que, de fato, está acontecendo no macro-cenário da informação.

Por causa disso, as medidas que estamos tomando estão baseadas em um paradigma pré-ambiente colaborativo.

É preciso ter claro que  vivemos uma macro-mudança civilizacional e estamos COMPLETAMENTE sem ferramentas teóricas e práticas para lidar com ela.

Assim, é bom ter calma, pois é um problema geral, mas que cada um tem que assumir a sua responsabilidade no processo.

Diferente do que o mercado tem apontado, tenho sugerido outra via para implantação de projetos de Redes Sociais em Organizações públicas (e privadas):

• – Os projetos devem ter caráter estratégico, pois trazem uma forte mudança cultural;
• – Devem se inserir na carteira de inovação como projetos transformadores;
• – Devem ser tratados por diversos setores e não apenas um só;
• – E não podem começar e terminar dentro da cultura atual, precisam ter espaços novos para um teste efetivo de conceito – em o que vou chamar “zona de inovação 2.0”.

Explico mais adiante.

Antes de tudo, é preciso, como tenho feito em algumas organizações públicas, criar um espaço de reflexão para compreender a dimensão do que de fato está acontecendo, através de um grupo estratégico para se situar, de forma racional, diante dos fatos.

De maneira geral e resumida, podemos dizer que Governo 2.0 significa:

• A passagem de uma gestão piramidal para uma mais horizontal;
• Uma democratização das decisões;
• O reestabelecimento do diálogo perdido com o cidadão.

Quando, por discussões lógicas, chegamos a compreensão dessa passagem, a maioria das pessoas avalia que NÃO SERÁ POSSÍVEL FAZER ESSA MIGRAÇÃO NA MINHA ORGANIZAÇÃO.

E, depois de muita discussão e prática, acabei tendo a concordar com eles, de certa forma.

Não, de fato, não será possível colocar novas tecnologias colaborativas, criando uma nova cultura em um ambiente não colaborativo, a não ser que inovemos de forma radical na implantação!

Sabe por que?

Uma cultura antiga é mais forte do que a nova.

Qualquer iniciativa nova dentro da velha, tende a ser rejeitada.

Assim, é preciso inverter o processo.

Criar um espaço novo, no qual a cultura nova é mais forte e ir trazendo problemas para lá, no qual o velho será mais fraco do que o novo.

O que tenho amadurecido – com ajuda da centena de interlocutores da área pública –  é que o projeto de implantação da nova cultura digital deve contemplar três ambientes separados na organização:

• 1- o atual que continua a funcionar do mesmo jeito, com algumas melhorias;
• 2- alguns testes e projetos no ambiente atual, colocando pontualmente algumas tecnologias novas para ir aculturando no novo ambiente;
• 3- e um novo ambiente completamente novo, um grupo em separado, quase uma startup, que deverá receber problemas para serem resolvidos com a colaboração, tendo um processo que termina e acaba todo dentro da nova cultura.

A vantagem do trabalho nestas três dimensões são as seguintes do ponto de vista operacional:

• – não se cria a ilusão de que os projetos 1 e 2 são os projetos que vão transformar a empresa, sendo este o 3, que será a ponta do futuro que está por vir;
• – a possibilidade no ambiente 3 de teste integral do novo conceito para que possa se analisar os problemas de choque cultura e resolvê-los;
• – criar um novo ambiente cultura que o digital seja mais forte do que o análogico, invertendo o espaço 1 e 2, no qual o analógico é mais forte que o digital.

A princípio, as pessoas estranham tal proposta metodológica, pois não acreditam que estamos diante de algo tão diferente assim e que não são duas culturas diferentes, sendo possível colocar uma dentro da outra.

Isso é uma discussão que leva tempo, exige muita conversa e exemplos, principalmente nos setores de ponta que estão no futuro – hoje vê-se claramente que empresas de tecnologia estão usando startups para inovar – fora do ambiente tradicional.

Podemos ainda citar os exemplos da implantação das urnas eletrônicas, que foi assim, protótipo a protótipo, das delegacias legais no Rio de Janeiro, ou mais recentemente o combate ao mosquido da Dengue, experimentando soltar mosquitos machos eunucos em uma cidade do Nordeste para testes.

O que se quer com tal projeto?

Tornar a organização mais inovadora, mais pronta para mudar, com atendimento melhor do cidadão/cidadã, lidando com novos e velhos problemas de nova forma.

Do ponto de vista do resultado, essa proposta ainda nos leva:

• – para uma aprovação mais fácil, pois é algo muito mais fácil de gerenciar do que colocar algo novo na produção do dia-a-dia;
• – pode se separar a nova cultura e poder ir passando gradualmente os novos problemas para ela;
• – por fim, há uma redução de custos grande, pois não se tentará mudar algo que não é possível de mudar. Todo dinheiro em 1 e 2 que quiser implantar a nova cultura, ouçam bem, é dinheiro jogado no ralo se guardar a ilusão de que a empresa vai mudar.

Por fim, muitos duvidam que o governo vá mudar por agora e se mudar será algo tão distante que não vale o esforço.

Tais argumentos não se sustentam, pois:

• a) já se está gastando dinheiro, a discussão agora não é essa, mas é como está se gastando e qual o resultado que vai se ter;
• b) se propõe aqui, apenas, que esse gasto seja mais racional, do que emocional para se parecer “moderno”;
• c) por fim, já estamos aprendendo com o projeto do Governo Aberto e Transparente de que as mudanças no âmbito do Governo não são graduais, mas intempestivas, geralmente motivadas por mudanças externas, o que chamei de mudança por vergonha internacional.

Assim, essas ilhas de inovação 2.0 internas são um momento de preparação para que quando vier a ordem de migrar de Governo Aberto (atual) para Colaborativo (futuro) já se tenha alguma experiência para se implantar algo que me parece inevitável.

É o caminho mais difícil de começar, mas o mais barato, rápido e eficaz para migrar.

Que dizes?

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Toda teoria, seja ela qual for, é uma análise de mudanças de um determinado fenômeno. As teorias estudam mudança. A ciência é o coletivo de estudos sobre as mudanças do mundo. Quem não estuda mudança, não faz teorias.

Versão 1.0 – 13 de julho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

A filosofia se encarrega de criar limites das mudanças possíveis no ser humano.

Ou seja, a filosofia procura determinar o que não muda, é pemanente.

Uma boa filosofia é: tudo sempre muda, ou seja, mudar é permanente.

Isso é filosofia.

O resto fica por conta das teorias estudar as forças da mudança em dada situação e contexto.

Toda teoria, portanto, é o estudo das forças das mudança em determinado contexto.

Teorizar é:

• – definir um determinado estado de estabilidade;
• – definir como esse estado de estabilidade pode se desequilibrar;
• – quais as forças que contribuem para isso;
• – em que contextos.

Uma boa teoria é aquela que é capaz de prever com mais eficácia novas mudanças e criar condições para que nos preparemos de forma mais adequada para elas.

As metodologias são diferentes.

Metodologias servem para fazer o alinhamento de dado fenômeno para que volte a um novo equilíbrio – sempre provisório.

Metologias, assim, lidam com ajustes necessários de um dado fenômeno para que volte a um determinado ponto de equilíbrio.

Qualquer pessoas envolvida com mudanças (sobra quem?) deve procurar alinhar, de forma eficaz, os três campos de reflexão e ação:

•  Filosofia – aquilo que não muda;
• Teorias – aquilo que muda e o que mais colabora para a mudança: como?  em que contexto?
• Metodologia– o que deve ser feito antes, durante e depois para lidar com as mudanças.

O mundo, geralmente por uma questão de economia de energia cognitiva, lida – de forma consciente – apenas com metodologias, nas quais estão embutidas por alguém as filosofias e as teorias.

Queremos tudo mastigado, pois não se tem tempo para filosofar e nem teorizar, mesmo que a metodologia não seja tão eficaz.

Quando algo não dá muito “certo” e desconfia-se da metodologia, procurando outra.

Assim:

• Algumas pessoas cuidam de fazer novas metodologias.
• Outros de novas teorias.
• E alguns poucos de novas filosofias.

Quem quer lidar com mudanças de forma permanente deve olhar para essa construção da realidade de forma a poder separar cada uma destas etapas e conseguir ver de dentro da metodologia pouco eficaz, o que tem de teoria e filosofia com problemas.

E ajudar a fazer o alinhamento necessário com mais clareza e melhores resultados.

É isso,

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 “Em geral, a mudança sempre manda um sinal antes de vir, nós, ocupados que estamos em não mudar, não vemos” – M.J.Ryan;

Versão 1.0 – 12 de julho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Temos dois tipos de mudanças:

• – a mais comum, que vêm de fora para dentro, a partir de alguma alteração no ambiente;
• – Ou, a mais rara, de dentro para fora, a partir de nova percepção.

Geralmente, nas mudanças que vêm de fora para dentro, procuramos lidar com ela utilizando a mesma percepção.

Porém, quanto maior for a dimensão da mudança, maior terá que ser a revisão da percepção.

Para lidar melhor com a mudança, assim, é preciso analisar qual é a sua dimensão para saber o quanto será necessário rever a percepção.

(Existem formas de analisar dimensões de mudança, das quais falarei mais adiante em outro post.)

Quem não quer mudar, assim tenderá a minimizar a dimensão da mudança e vice-versa.

Mudanças exigem também que sejam feitos alinhamentos para lidar com o novo cenário trazido pela alteração.

Quanto maior a mudança, maior será o esforço de alinhamento.

O parâmetro para saber se a percepção para lidar com a mudança é adequada são:

• – Os alinhamentos estão surtindo efeito?
• – Caso não, o quanto se deve à insistência do uso da percepção passada?

Digo mais:

• Mudanças com baixa dimensão admitem que o alinhamento seja feito no mesmo ambiente repleto de percepção passada.
• Mudanças com alta taxa de dimensão exigem que sejam feitas em um novo ambiente, repleto de nova percepção.

O atalho para lidar melhor com mudanças é a rápida percepção da sua dimensão para se iniciar o caminho para construção de nova percepção e posterior alinhamento.

Pessoas que estão constantemente revendo de dentro para fora a sua percepção têm mais facilidade de lidar com mudanças e vice-versa.

Pessoas e organizações que querem lidar melhor com mudanças devem constantemente estimular o exercício de mudanças de percepção.

O caminho de não analisar a dimensão das mudanças para fazer o alinhamento, apesar de ser o mais cômodo e o mais utilizado, é o que, a médio prazo, demanda mais esforço e risco, o que inclui gastos desnecessários.

Quanto mais dinâmico for o ambiente extremo, mais será necessário um exercício constante de mudança de percepção.

É isso, que dizes?

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Podemos dizer, assim, que o salto de 1 para 7 bilhões de pessoas no planeta nos últimos 200 anos é a principal causa do surto inovador que temos hoje.

Versão 1.0 – 06 de julho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

 

Ninguém pode dizer que não tenho rodado por aí falando sobre o mundo 2.0.

Posso contabilizar mais de mil o número de pessoas que tive contato presencialmente em palestras, cursos, encontros, aulas nos últimos dois anos.

E, na verdade, estou deixando de ser um especialista em mudanças 2.0 para ser um conhecedor de mudanças de maneira geral e – para estar na moda – em inovação.

Não é à toa, que tenho me aproximado mais e mais dessa literatura para poder entender por que temos tanta dificuldade de mudar.

Na verdade, temos que ver o problema de dois ângulos diferentes: o estrutural e o conjuntural.

Estruturalmente, o ser humano é um economizador de cérebro.

Ou seja, criamos normas, padrões, hábitos (que podem virar vícios) para tornar uma série de ações automáticas na nossa vida.

Isso é assim e sempre será.

O problema, acredito, é a taxa de piloto automático que criamos.

Quando estamos em uma etapa do mundo mais estável e a taxa do piloto automático é baixa, a coisa é compatível e vice-versa.

Conjunturalmente, temos variações dessa taxa de piloto automático em relação à demografia.

Um mundo mais povoado, nos leva necessariamente a uma necessidade de maior produção, que nos leva a um ritmo maior de inovação.

Não tem jeito, segundo uma mistura de liquidificador de Malthus com Schumpeter: quanto mais formos no planeta, mas teremos que ser inovadores.

Ponto.

Podemos dizer, assim, que o salto de 1 para 7 bilhões de pessoas no planeta nos últimos 200 anos é a principal causa do surto inovador que temos hoje.

Essa taxa de mudança é turbinada fortemente com a chegada de uma Revolução Cognitiva que não só torna mais clara as crises do mundo passado, como cria um conjunto de novas ideias, pensadores, inovadores, projetos de inovação, capital de risco, crowdfunding, que cria uma aceleração geométrica num mundo que era aritmético.

Independente a discussão sobre a migração para o mundo 2.0, a maior parte das empresas já não considera inovação um palavrão e têm procurado fazer esforços para, pelo menos fingir, que está fazendo algo nessa direção.

Os acionistas gostam de saber que existe um setor responsável por isso. 🙂

Porém, a ideia de um comprometimento – à vera – com uma carteira de inovação bem planejada mexe justamente nesse lado estrutural humano – fingimos que queremos mudar, mas, no fundo, não queremos.

Uma carteira de inovação prevê que a mudança – apesar de não ser uma tendência humana – fará parte do dia-a-dia das organizações.

Ou seja, estamos “Ichinguiando” as organizações, tentando torná-las permanentemente mutantes. Quanto mais o setor é dinâmico, mas verás algo próximo dessa tentativa.

Ou seja, o que estamos falando, de forma objetiva é: precisamos criar um modelo permanente para que a empresa não se deixe levar pelo lado preguiçoso do cérebro – que é natural do humano, pois isso pode levar – num mundo mutante – ao fracasso.

A carteira de inovação serve para não só prever mudanças, mas não deixar que nossa ação conservadora tome conta.

Gosto da ideia da  administração da carteira de inovação de Geoff Tuff e Bansi Nagji, quando defendem:

• 70% da carteira de inovação para mudar o tradicional, incrementalmente;
• 20% para criar coisas novas, mas a partir do tradicional;
• e 10% para transformar completamente o que se faz.

Ou seja, precisamos de 10% de algo novo e esse novo tem já que ser todo pensando em um modelo de empresas digital nativa, com todos os recursos de criação mais colaborativa que a Internet permite.

O que tenho defendido mais recentemente é que esses 10% não podem estar dentro da cultura atual. A tendência de algo novo em um ambiente velho é que o velho seja mais forte do que o novo.

Assim, isso precisa ser feito do lado de fora, previso na carteira de inovação, o que vai garantir que alguma parte da organização já está mais perto do futuro e caminhando mais rápido para ele do que os demais.

Seria, assim, uma mudança mais Piaget (planejada, organizada e barata) do que a Pinochet (na base da ameaça, da pressão, sem organização e muito mais cara).

Por aí, que dizes?

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 De maneira geral, os ainda incipientes projetos de migração de empresas tradicionais para o novo modelo 2.0 se concentram, de maneira geral, na introdução de ferramentas “colaborativas”, substituindo a velha Intranet por  ferramentas parecidas com o Facebook. Infelizmente, por mais que se esforcem, não estão funcionado. Vou tentar procurar algumas causas…

Versão 1.0 – 05 de julho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

De maneira geral, do que leio e escuto o resultado tem sido: “aqui ninguém colabora”, “está difícil a colaboração”, “precisamos de uma gestão de mudança forte”, “tem que ter algo que agregue valor”.

O problema da não participação se deve a uma característica humana muito conhecida por todos nós: você só se engaja em processos de forma voluntária se sentir que a sua contribuição faz alguma diferença. E, por outro lado, aquilo vai agregar algum valor para a sua vida.

Certo?

Gosto da frase que escutei de um garoto muito novo, da dita geração Y, diante de um projeto de blogs corporativos:

Esse é um projeto de comunicação ou de mudança de processos?

Nessa frase está contido todo o impasse dos projetos de implantação de redes sociais corporativas e da civilização atual diante da Revolução Cognitiva em curso.

A visão que temos hoje de comunicação está fortemente intoxicada.

Estamos saindo de um ambiente controlado e vertical – de uma comunicação como ferramenta de mão única.

Chamamos de comunicação algo que é construído por causa dos meios tecnológicos disponíveis que moldam a forma que ela é feita e, por sua vez, o nosso conceito da dita cuja!

Ou seja, quem faz a mensagem é o meio (que nos molda) e nós tentamos nos adaptar, dentro de alguns parâmetros, para ver que limites temos.

Porém, comunicar, no que deveria ser a origem da palavra, deve ser uma via de mão dupla, ou a mais de mão dupla possível.

Quando estamos sem tecnologias, presencialmente, podemos experimentar esse diálogo.

Mas socialmente somos condicionados pelos meios, pois precisamos nos comunicar a distância e é nessa necessidade que somos moldados.

Moldado na comunicação, moldados no trabalho.

E assim é esse trabalho vertical, que molda o modelo organizacional vigente.

Ou seja, trabalhamos, conforme nos comunicamos e vice-versa, Se quer mudar um, tem que mudar o outro, inapelavelmente!

E isso pode explicar um pouco a dificuldade que temos tido com as chamadas Intranets 2.0.

Estamos vivendo uma mudança cultural lá fora da maneira de se trabalhar (fazer coisas juntos) e de se comunicar, mas as empresas só querem comprar uma parte disso e acham que, como mágica, vão conseguir.

Não parece que está dando certo!

Hoje, na escola, no consultório médico, nas empresas, na sociedade, na política ainda temos o modelo de que alguns poucos definem a mensagem/forma de fazer as coisas e a maioria segue, sem a interferência ao longo do caminho.

Se existem problemas no processo, quem está dentro dele não (com nosso modelo trabalho/comunicacional de hoje)  a chance de interferir, ou quando tem é tarde para mudanças que poderiam ser feitas bem antes.

Não temos uma cultura comunicacional e nem organizacional que nos ajude a realizar mudanças durante o processo, mas de formas pontuais antes e depois.

É assim que funciona e pronto!

Tem hora para mudar – e essa hora é quando quem definiu a “mensagem” vai reavaliar o processo.

As pontas. atualmente, não têm autonomia para fazer ajustes – e isso é a raiz da crise que estamos vivendo – um tempo longo entre o problema e a solução, que seria a tal inovação constante necessária para ajustes vindo das pontas.

Isso é, de maneira geral, a cultura organizacional (trabalho e comunicação) vigente.

Não há construção coletiva da mensagem, do processo de comunicação, ao longo do caminho, apenas no final, como uma televisão, em que alguém “de cima” – de forma lenta – toma as providências, depois de um certo tempo.

Não temos mais esse tempo!

O “material didático” que vai para a sala de aula é aquele e pronto.

Sabe por quê?

Comunicação é um elemento chave do trabalho, que o espelha e representa.

Se a comunicação é vertical, sem mudanças ao longo do caminho, o trabalho é vertical, sem mudanças ao longo do caminho –  são dois lados da mesma moeda cultural, que forma hoje a cultura organizacional em falência.

Tal cultura é lenta, pouca inovadora, pouco motivadora, incompatível com um mundo hiper-populoso, hiper-conectado com uma nova geração que chega,  ao longo do processo – uma geração muito mais do que Y, uma geração Wiki – se veio a mim, quero mudar!

Assim, se estamos falando em criar ambientes de comunicação mais horizontais e participativos, temos que implantar, par e passo, ambientes de trabalho mais horizontais e participativos.

De tal forma, que uma sugestão relevante que ocorra, ao longo do processo, seja incorporada ao processo como um todo, como fazendo parte. Para isso, o modelo organizacional é outro.

Por isso, tenho tido dificuldade de considerar possível fazer essa mudança de forma incremental no modelo antigo, dentro da cultura antiga, sem criar um espaço novo para inovar na forma de trabalho e na comunicação.

Tenho sugerido um caminho mais direto, através de zonas de inovação isolada. Sim, muito mais difíceis de serem aprovadas, pois a Revolução Cognitiva não é AINDA vista como um elemento para mudança radical na estratégia, porém é o que a lógica aponta.

(Como o ser humano é pouco lógico, ainda mais em grandes mudanças, continuemos.)

Muda-se a forma de conceber os processos de trabalho, em função das novas possibilidades de comunicação. E não a comunicação isoladamente!

Assim, quando o projeto de comunicação colaborativa 2.0 é só um “projeto de comunicação”, para “melhorar a colaboração”, obviamente, que tende ao fracasso, pois estamos jogando a moeda para o alto com apenas cara, mas não aparece nunca a coroa!!

Ou seja, queremos mudar um lado da moeda da comunicação, por pressão do mundo externo, mas não queremos (ou podemos) mudar a forma de trabalho.

E aí passamos a ter o conflito entre os dois verbos, que são sinônimos.

Co-laborar – que é o ato de “co” laborar (laboro-trabalho) juntos, com o trabalho que passaria a ser mais participativo, não havendo dois verbos apenas uma taxa de mais ou menos interferência nos processos.

Vivemos, assim, na nossa eu-quipe hoje eu-laborando, mas queremos que todo mundo participe em um ambiente de trabalho fechado – que não prevê mudanças a partir dessa participação. Eis o impasse!

Projetos 2.0 devem procurar, assim, estabelecer uma nova cultura de trabalho, no qual os processos de comunicação e de fazer as coisas mudam junto e não em separado!!!

A mudança para a nova cultura mais participativa implica em uma nova maneira de trabalhar, através de novas plataformas digitais. Se a maneira de trabalhar muda, a comunicação segue naturalmente e vice-versa, como uma dupla de Cosme e Damião!

Digo mais.

O trabalho hoje em dia – na maior parte das organizações – é diante de uma tela de computador salvando arquivos em uma base de dados qualquer.

Certo?

Somos muito menos trabalhadores do conhecimento e muito mais salvadores de arquivos! 😉

O que diferencia cada profissional é que tipo de arquivo é salvo e onde.

Projetos 2.0 devem nos levar, assim, a salvar de uma nova maneira o resultado do nosso trabalho, permitindo que esse resultado seja aberto, coletivo e que possa sofrer a interferência cada vez maior dos outros ao longo do processo, o que leva a comunicação a seguir o mesmo caminho.

Ou seja:

É muito mais o SAP que tem que permitir a colaboração do que a Intranet!

Sugere-se, assim, o uso de rastros para criar karmas digitais nas pessoas, processos e documentos, aos quais cada clique vira uma informação nova.

É disso que se trata quando falamos em uma nova organização!

Ou seja, não estamos falando em uma introdução pouco eficaz da comunicação mais horizontal em um trabalho ainda vertical, mas de uma nova forma de se fazer o trabalho, mudando a cultura do trabalho e, por sua vez, impondo naturalmente uma nova forma de comunicação –  que a sustenta.

Um trabalho mais participativo, inovador e mais compatível com o futuro, que vem por aí de forma inapelável.

Por aí, que dizes?

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Uma borboleta por mais que bata a asa não vira beija-flor!

Versão 1.0 – 26 de julho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
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Não podemos analisar a implantação de projetos de redes sociais digitais nas organizações como um processo simples, indolor, que se acaba apenas colocando uma nova tecnologia na mesma cultura empresarial.

Temos algumas premissas importantes para pensar e atuar sobre esse problema, que deveria ser  complexo, estratégico e abraçado pela alta direção, mas vem sendo tratado como tecnológico, operacional e pelos setores menos estratégicos das organizações.

Resultado: vai se gastar mais, ter menos resultados e colocar a organização sob forte risco de perda de competitividade a curto, médio ou longo prazo, dependendo do setor.

Podemos dizer que temos como premissa para analisar tal problema:

1) a implantação de redes sociais digitais, na verdade, implica em uma nova cultura de gestão;

2) a nova cultura de gestão não é antagônica a atual, mas é bem diferente e, infelizmente, ou felizmente, incompatível;

3) empresas que operam na gestão pré-revolução cognitiva não vão virar empresas pós-revolução cognitiva, pois precisam reinventar a maneira de fazer a gestão. Não é uma passagem corriqueira, mas um salto para uma nova realidade!

Assim, é preciso encarar essa migração inevitável em três etapas:

a) setores/pessoas que lidam com problemas mais tradicionais migrarão por último;

b) setores/pessoas que lidam com problemas com certo dinamismo migrarão depois;

c) setores/pessoas que lidam com problemas dinâmicos serão os primeiros a migrar.

(Note bem que a migração não se dá em torno de processos, que estão intoxicados pela cultura antiga, mas em torno de problemas, que serão vistos e resolvidos de outra maneira.)

Os setores/pessoas que lidam com problemas mais dinâmicos devem ir na frente.

Como?

Isolando completamente essa iniciativa.

Ou cria-se uma startup, ou se cria um centro de inovação isolado, ou uma área de testes piloto, o nome pouco importa, mas a ideia é começar do zero.

Note que os processos não podem ser “A”, passa para o “B”, que passa para a nova estrutura, que passa para “C”.

Tem que ser a, b, c todos na mesma nova estrutura, como algo independente.

É, repito, o problema que migra e não o processo!

A maneira de trabalhar é diferente.

É bom que conte com um boa parcela de geração Y e pessoas inquietas das gerações mais velhas, que tenham disposição de experimentar algo novo.

(Como disse aqui, pode até pensar em capital externo para tocar o novo projeto.)

A base para iniciar uma empresa nativa migrante é a mudança na forma de se realizar a comunicação, que é, de fato, a base do que está mudando.

Os canais de comunicação com o consumidor, com a coordenação da empresa, com os fornecedores, com os acionistas, com os fornecedores se dá através de ambientes de diálogo, sejam eles digitais, ou não.

Ou seja, é uma empresa sem amarras em processos, premissas, normas, mas focada na relação com o ambiente mutante, que vai lhe dando a pista de para onde deve ir.

O único foco que não se pode perder de vista é o problema a ser resolvido e, claro, os princípios que devem ser regidos para se chegar a esse fim!

Uma compra, por exemplo, deve ser vista como um ato de comunicação, que deixa rastro, que aponta algo para o conjunto, assim como, uma reclamação em um canal de pós-venda, um curti no Facebook, ou uma retuitada positiva ou negativa.

É preciso ter e aperfeiçoar mais e mais a plataforma digital que será o oxigênio dessa nova organização, que muda conforme interage.

Não há um foco em assuntos, processos, mas sempre no problema.

Uma empresa resolve “xyx” problemas na sociedade e vai conversar com ela para saber a melhor forma de fazê-lo e aprimorá-la na conversa para ajudar a minimizar tal problema, gerando valor, fidelização, empenho, compromisso de todos com essa missão.

Qualquer ação na organização migrante nativa deve ser vista como uma oportunidade de aprendizado e esse aprendizado tem que ter canais internos para se transformar em mudanças, seja de processos, de produtos, serviços, perfis profissionais.

Essa é a base da inovação necessária.

A partir da consolidação da solução dos problemas mais dinâmicos, migra-se problemas menos dinâmicos para a nova organização, esvaziando gradualmente a organização pré-revolução cognitiva, deixando para trás os antigos processos, trazendo para frente os problemas que realmente geram valor para a sociedade!

Seria bom iniciativas colaborativas na organização antiga?

Sim, desde que tenha o foco de que é uma preparação para a migração para outro ambiente e não que o projeto acabe ali em si mesmo.

Tem sido, aliás, esse principal erro na migração. Acredita-se que é a mesma cultural empresarial com uma nova tecnologia, quando se trata de uma nova cultura empresarial com uma nova tecnologia.

Deve-se, assim, criar três etapas de problemas migrantes:

• – sem migração ainda;
• – migrando – aos poucos;
• – migrada – já no novo ambiente isolado.

Fóruns e conversas para a troca entre os três ambientes são bastante saudáveis, mas apenas para troca e não para dependência de processos.

Os resultados dos problemas migrados vão começar a aparecer, o que vai resultar em valor e na sinergia para a migração de outros.

A empresa migrante cria, assim, uma forma sustentável, mais efetiva, barata e gerenciada da mudança.

(Muitas dirão que farão esse ambiente isolado no futuro e que estão migrando….sim, uma boa forma de fugir do problema!)

É por aí que tenho percebido a saída para o problema.

E você: que dizes?

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 Um mundo desfiltrado é um sonho anarquista, bonito, mas inviável!

 

Temos aquela velha fantasia da informação neutra.

Porém, a “realidade” ao ser registrada será feita por alguém, utilizando um determinado código.

Assim, o que há, ao se registrar determinado fenômeno, traduzi-lo para um determinado código, necessariamente haverá uma taxa de manipulação.

Publicar é necessariamente manipular, filtrar a “realidade” e nunca a “realidade” em si.

Assim, o ser humano é incapaz de apresentar a realidade, mas apenas se aproximar mais ou menos dela, através de critérios específicos, que podem – por diversas razões – se aproximar ou se distanciar mais de algo sempre mutante que chamamos de “realidade” (sempre entre aspas).

Os filtros, apesar da manipulação inerente, são fundamentais para a espécie humana, pois a “realidade”, as coisas que acontecem são sempre acima da nossa capacidade de percepção.

Precisamos dos filtros (de gente que possa os ajudar) a apreender pedaços da “realidade” nos situarmos para que possamos tomar decisões.

Gatekeeper é preciso, ponto!

Podemos dizer mais: sem filtros não existirá espécie humana.

Um mundo desfiltrado é um sonho anarquista, bonito, mas inviável!

Toda sociedade humana criará, assim, indústrias de filtros da “realidade”, que têm como missão “manipular” os fatos para nos aproximar – o máximo possível da mesma.

Quanto mais uma indústria de filtro conseguir nos aproximar da realidade, mais chamará a atenção e mais valor vai gerar para seus usuários.

(A ideia, assim, de que um jornal é gerador de conteúdo é simplesmente olhá-lo de forma superficial, pois ele gera um filtro para que possamos olhar uma nesga do que ocorreu naquele momento.)

Em uma Revolução Cognitiva, que estamos passando com a chegada do computador em rede, há uma forte mudança na indústria dos filtros.

As mudanças passam, no primeiro nível mais superficial, por um equilíbrio entre o excesso e a escassez da informação.

• Quanto mais houver informação disponível, mais precisamos de filtros que nos ajudem a criar um sentido, como uma caixa de quebra cabeça que nos facilite juntar as peças e ver melhor;
• Quanto menos houver informação disponível, mais precisamos de peças para que possamos forçar um quadro geral.

Além disso, uma Revolução Cognitiva, gera uma mudança  um pouco mais oculta, mas extremamente relevante para o futuro da mídia de massa.

• Um ambiente de escassez de informação é uma ambiente mais controlado por quem filtra e vice-versa.
• Um ambiente de abundância das fontes (e portanto mais gente filtrando) é um ambiente menos controlado por quem filtra.

Podemos dizer, assim, que estamos saindo de um ambiente de escassez e maior controle para outro com abundância e uma maior taxa de descontrole.

Como há a necessidade de filtragem, o valor gerado por quem filtra está na sua capacidade de:

• se adaptar ao novo tempo;
• passar a oferecer menos peças do quebra-cabeça (dados) e mais sentido (análise).

Como a passagem é rápida e muito brusca a indústria de filtros (mídia impressa, de áudio e vídeo) ainda tem tentado gerar valor no modelo anterior e migrando demoradamente para o novo.

Fala-se em gerar conteúdo, mas o que se quer – e sempre que se quis – é a formação de sentido.

• O mundo antes mais estável e previsível nos demandava uma indústria de filtros conteudística, nos dando pílulas de dados, para compor o quadro geral.
• O mundo agora mais instável e imprevisível nos demanda uma nova indústria de filtros analítica, cenarista, nos ajudando a juntar as pílulas de dados, que pegamos em todos os cantos, para compor o quadro geral.

Por fim, há uma mudança cultural na humanidade de um ambiente regido pelas mídias impressas e eletrônicas para a digital.

Não é uma passagem impossível de uma borboleta em um beija-flor apenas batendo as asas.

Minha experiência tem me levado à ideia de criação de zonas de inovação e a criação de startups que possamo começar do zero em um novo paradigma!

Ou seja, não acredito ser possível migrar as velhas instituições em novas.

Pode até ser viável, mas o custo é tão grande e com tantas crises, que é mais rápido e barato sair do zero.

Na nova mídia digital, começando nativa, exemplos não faltam por aí, há novas possibilidades, tais como:

–  co-criação dos filtros e conteúdo;

– o uso muito mais mais amplo de rastros que podem nos ajudar a separar o joio (ruído) do trigo (significado).

Tudo isso leva à industria dos filtros para uma mudança no conteúdo e na forma.

Diria que é preciso:

• – resgatar o conceito de se perceber como uma indústria de filtro (que sempre foi) para deixar de ser ver como de conteúdo;
• – aumentar a taxa de análise reduzindo a de oferta de dados sem significado;
• – se adaptar a uma nova cultura do ambiente cognitivo digital, que é outra lógica bem diferente;
• criar experimentos completamente novos, através de projetos pilotos, que terão a missão de construir novos modelos e “matar” os antigos, antes que alguém de fora o faça.

É isso,

Que dizes?

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O I Ching afirma que aponta que a única certeza é a mudança. A questão principal, então, é de onde vem. E como se pode estar com ela e não contra ela. Essa é a missão, a meu ver, dos investidores. 

Versão 1.0 – 27 de junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Schumpeter que é conhecido como o pai da inovação disse, entre tantas, uma coisa interessante.

O capitalismo muda pouco de dentro para fora, mas principalmente de fora para dentro.

Ou seja, a tendência humana, como tenho detalhado aqui, é de resistir a tudo que é novo.

Faz parte de nossos medos antepassados de sair da caverna e ela não estar lá quando voltarmos. 😉

Pois bem, é do cara que está de fora da caverna, que quer um teto, que vem o novo.

É assim na Ciência, como apontou o Thomas Kuhn e é assim no capitalismo, segundo  Schumpeter.

Ambos, seguem a linha do I Ching, que aponta que a única certeza é a mudança. A questão principal, então, é de onde vem. E como se pode estar com ela e não contra ela. Essa é a missão, a meu ver, dos investidores.

Pois bem, mas ele disse mais.

Falou que esse empreendedor de fora do sistema precisa de ajuda. E é justamente o capital de risco que, apostando nas mudanças, consegue fazer com que a roda do capitalismo ande.

Um país próspero é aquele que a máquina está azeitada nessa direção e vice-versa.

Empreendedor -> vontade de entrar na máquina -> capital de risco -> novos projetos -> novos valores.

Assim, investidor bom é aquele que percebe mudanças na frente, percebe quem está disposto a apostar seu trabalho nela e coloca seu faro e dinheiro nesse futuro, que hoje é hoje aparentemente incerto.

Quem sabe das mudanças, tem o poder!

No fundo, todo investidor com relativo sucesso é um cenarista.

E todo cenarista é um teórico, pois precisa entender as forças que estão em jogo e saber qual delas irá levar vantagem amanhã, numa briga de hoje.

Porém, além do que vem de fora, as organizações procuram também inovar para não perder o espaço.

E daí vem  também boas oportunidades.

Temos, assim, algumas categorias de investidores:

• – os que apostam no super novo – startups;
• – os que apostam no velho que quer mudar (fusões, aquisições, transmutações);
• – e no velho que quer continuar fazendo o que sempre fez (algumas vezes isso também tem retorno, ainda mais na estabilidade, um estado cada vez mais difícil de se encontrar.)

Muita gente tem voltado, desde a bolha, para as oportunidades do mundo digital, que passou a se chamar de 2.0 de alguns anos para cá.

(Estive no epicentro dessa mudança em um banco de investimento, atrás de boas oportunidades.)

Hoje, de maneira geral, os investidores que têm apostado nesse nicho estão todos concentrados naquele foco inicial, empresas start-ups.

Porém, há uma mudança em curso, invisível, uma grande alteração que é ainda uma grande oportunidade invisível.

As empresas atuais, todas elas, terão que migrar de um modelo piramidal para um menos piramidal, mais horizontal para continuar competindo.

Mais dia, ou menos dia.

Isso é uma máxima da Revolução Cognitiva em curso.

Só se consegue ver isso, através de estudos teóricos e cenários.

É uma teoria de vanguarda que pode nos dar uma ponte para o que virá.

Há uma lógica fácil de entender.

Porém, as organizações, abraçadas que estão no passado (o que é natural), têm se mostrado com grande dificuldade de entender o que é e para onde se está indo.

Os projetos inciais apontam para uma mudança gradual: têm fracassado.

São duas culturas diferentes entre empresas nativas e empresas migrantes.

É preciso montar uma carteira de inovação para isolar os projetos 2.0, em uma bolha que se chama de transformação, para evitar que a cultura tradicional não deixe a nova florescer.

Desenvolvi essa discussão aqui (falando das culturas distintas) e aqui (da necessidade de se criar novas empresas do zero.)

E isso significa, anotem, a montagem de novas empresas com marcas antigas – que é algo interessante para quem atua nesse meio de campo entre nada nem muito novo e nem muito velho.

Isso, há um mercado que se abre para fundos que podem investir nessas empresas para que façam essa migração. Estou conversando por aí….

É isso,

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 A única certeza da vida é que tudo muda, como diz o I Ching. E há, assim, o conflito entre o que está ativo em movimento e o passivo, que não só não quer mudar, mas, quando pode, se organiza para evitar alterações.

Digamos que o ser humano sempre está diante de decisões.

E sempre optamos por mudar ou manter nossos hábitos.

Assim, digamos que:

• Yang: é o princípio ativo, diurno, luminoso, quente.
• Yin: é o princípio passivo, noturno, escuro, frio.
• O Yin seria decidir, conforme o que conhecemos. Se fosse digital, seria 0.
• O Yang seria decidir, conforme o que não conhecemos. Se fosse digital, seria 1.

Por natureza, nossa tendência é de adotar o Yin, pois é o que envolve menos esforço, seria o passivo, mantendo o que já está operacional.

A humanidade tende, assim, a Yin, pois é o estado que economiza mais energia.

O esforço para sair do Yin requer que paremos para pensar, exige energia extra e, por natureza, optamos por economizar, jogando no que conhecemos.

Só ativamos as forças do Yang, naturalmente, por necessidade.

Quanto mais houver estabilidade externa, mais estaremos embrenhados de Yin e menos de Yang.

Porém, há um risco.

Quanto mais nos embrenhamos no Yin, mais vamos nos distanciando das mudanças do mundo.

Digamos que o mundo é mais Yang, onde estão as coisas, a natureza, a vida.

O ser humano tem dificuldade de mudar e se adaptar, a natureza, não.

Ela muda na hora.

E mais e mais o choque entre o que é de fato e o que achamos que é vai se ampliando.

O Yin vai nos envenenando e começamos a nos iludir que aquele estado é permanente, ficando cada vez mais transitório.

É a crise da intoxicação do Yin, que é a mãe de todas as crises.

A crise, assim, não é algo que acontece do nada, mas vai sendo gestada na intoxicação do Yin.

Há uma quebra, pois o Yin vai nos levando a cada vez mais para Yin.

Numa grave crise do desequilíbrio.

O mundo, um organismo vivo, não é passivo, é ativo, as coisas estão em movimento e tendem a mudar.

A única certeza da vida é que tudo muda, como diz o I Ching. E há, assim, o conflito entre o que está ativo em movimento e o passivo, que não só não quer mudar, mas, quando pode, se organiza para evitar alterações.

Uma pessoa, um grupo, uma organização tem problema se não tiver um certo equilíbrio entre o ativo e o passivo.

Obviamente, que podemos dizer que grande parte da sua força de trabalho opera no Yin.

E tudo vai bem até que algo de fora exija uma mudança pequena, média ou grande.

E aí a tropa do Yin, que está no embalo, se arrebenta.

Pode-se explicar esse desequilíbrio nas grandes perdas que as organizações estão sofrendo hoje.

Deixaram-se levar pelo Yin além do que deveriam.

Pessoas que são mais Yang, são as criativas, fora da curva, que não aceitam o que está estabelecido.

Podemos dizer que esse perfil é uma minoria, que muitas vezes incomoda e tende ser afastado na estabilidade e chamado quando o nó aperta.

Ter muita gente Yang pode criar problema, mas não ter ninguém assim, é problema também.

Muitas organizações estão optando por criar até espaços Yang fora para depois incorporar, tal como incubadoras, centros de pesquisa, de inovação.

Pode ser assim também, tudo que evite a intoxicação do Yin.

Podemos ainda dizer que existem momentos no mundo mais ou menos Yin e mais ou menos Yang.

Um dos estudos que tenho feito é sobre os efeitos dos ambientes cognitivos nessa variação.

Tivemos um longo período da mídia impressa e eletrônica (alguns séculos), que as forças do Yin foram vitoriosas e conseguiram controlar as mudanças sociais.

Numa macro-visão, mesmo incluindo as variações das guerras mundiais, a luta entre capitalismo e comunismo, mas se notarmos todo o movimento de controle manteve de certa forma um mesmo modelo, de alguns poucos delimitando o fluxo das ideias da maioria.

Tal fato se deve a mídias muito caras e de fácil dominação.

A fase final da superioridade do Yin, podemos dizer, ocorre com a chegada da Internet, que abre um grande espaço para a novidade, inovação, criatividade, ampliando a força do Yang na sociedade, quebrando com uma longa hegemonia da passividade – Podemos dizer que estamos vivendo uma explosão da força do Yang na sociedade.

E isso significa que as empresas que estavam impregnadas da forma Yin estão com dificuldade de conviver nesse novo ambiente mais quente e mais aberto.

Algumas, então, as que vivem em setores mais mutantes – sofrendo mais.

Uma boa recomendação para esse equilíbrio é adotar cada vez mais práticas de abertura e o envolvimento com forças abertas, Yang, para o reequilíbrio.

Inovar, a palavra da moda, exige a força do Yang muito mais ativa e estimulada do que é hoje.

O mundo pode ter muita complexidade, mas essa sabedoria oriental, que é uma boa base para refletirmos.

Mudamos ou não mudamos?

Isso nos ajuda bastante a ver com mais clareza os diferentes movimentos e procurar o equilíbrio necessário entre estes dois polos, ainda mais em um mundo cada vez mais mutante.

Por aí…

O que dizes?

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Assim, o DNA de qualquer projeto de inovação, começa pelo entendimento e um método eficaz para mudar que podemos chamar de forma genérica de gestão de mudança.

Versão 1.0 – 26 de junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Não adianta muito teorizar sobre mudanças.

Ou melhor, toda as teorias sobre mudanças (ou sobre qualquer coisa) tem que desaguar em uma metodologia.

E essa metodologia precisa ser aplicada.

Claro, que passamos pela filosofia, sobre as teorias, mas o que fica, no final de tudo, é quando alguém consegue criar um método eficaz para qualquer coisa e, assim,  ajudar as pessoas a mudar de “a” para “b”, ou simplesmente do ponto atual para o ponto futuro.

Partindo do princípio que o ponto atual não está satisfatório.

Tenho tentado praticar em sala de aula tal visão, da mudança constante, com relativo sucesso ao passar a visão do mundo 2.0.

Porém, o mundo 2.0 ainda é algo aterrador e começo a focar no estudo da mudança em si – qualquer mudança, que pode ser a do mundo 2.0.

É bom, aliás, quando se pensar em mudanças organizacionais ter em mente que essa para o mundo 2.0 tem que fazer parte do cardápio.

Estou, assim, começando a mirar na própria gestão de mudanças, qualquer uma, a partir de um certo desconforto. Quando falamos em inovação, de fato, estamos falando na dificuldade que temos de mudar.

Assim, o DNA de qualquer projeto de inovação, começa pelo entendimento e um método eficaz para mudar que podemos chamar de forma genérica de gestão de mudança.

Foi isso que o estudo do mundo 2.0 e a tentativa de levar adiante essa discussão frutificou. Começo a me articular para aprofundar o tema de maneira geral.

Nessa linha, temos algumas regras humanas que juntam diversos autores diferentes:

1-  gostamos da rotina, pois nossos hábitos economizam tempo e energia;

2- porém, o mundo é mutante;

3- quanto mais mutante, mais haverá um choque entre esse instinto nato de “não mudar” e a velocidade do mundo;

4- assim, por tendência, não estamos preparados para grandes mudanças, às vezes, nem para as pequenas;

5- só que mudanças fazem parte da vida, do ambiente e, na verdade, somos pouco afeitos a um mundo assim e, por isso, somos tão conservadores;

6- quando a vida nos demonstra fatos concretos: fim de emprego, relações, perdas de pessoas queridas, nossa mundo cai;

7- não por que o mundo caiu, mas cai a nossa ilusão do mundo e há dois choques: um do fato em si e outro da visão que tínhamos do mundo, que precisa mudar, tudo ao mesmo tempo;

8- tendemos a levar mudanças para o lado pessoal, para a culpa de outras pessoas, precisamos colocar versões nos fatos para continuar a deixar o piloto-automático nos levar;

9- o interessante é que o ser humano do século XX tinha uma dose de pilotice automática, que nós temos que alterar, a taxa de não querer mudar não pode ser tão alta, pois iremos sofrer muito mais do que nossos antepassados;

10- essa adaptação para um mundo mutante é algo que deve nos pegar de cheio e precisamos criar novos métodos para lidar com tal alteração.

Ando pensando em criar um grupo pela Internet para discutir esse tema, tendo como centro o livro “O Poder da adaptação”, que é um livro bem sintético, meio auto-ajuda, mas toca nos pontos.

Queria saber quem teria interesse.

Vai ser um test-drive.

Porém, vou fazer diferente.

A discussão sobre gestão de mudanças que pode ser para pessoas que querem mudar, querem promover mudanças, ou se aprofundar no tema, será mais aberto.

A princípio, gostaria de fazer online, de noite, mas deixo em aberto.

Diga no comentário:

• a) que dia da semana seria melhor para você;
• b) que horas de noite, 18, 19 ou 20 horas;
• c) e me mande por email – cnepomu@gmail.com qual seria a sua disponibilidade financeira para termos quatro encontros.

Com estes dados, vou tentar fechar uma turma.

Quem topa?

Que dizem?

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 Há que se estabelecer regras e se aprender profundamente com os erros.

Versão 1.0 – 26 de junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

 

Acabei de ler “Perda Total” de Ivan Santana, que sempre aborda três desastres brasileiros a cada livro.

Tem coisas interessantes sobre como podemos pensar a inovação versus a prática da área de aviação.

Primeiro, voar de avião é uma atividade de alto risco, que não permite falhas.

Por isso, está se adotando continuamente medidas de mudanças o tempo todo, a partir das causas que provocaram cada (a) incidente.

Há que se estabelecer regras e se aprender profundamente com os erros.

Nisso, acredito que temos a base dos processos de inovação em qualquer organização, nessa ordem:

Ferramentas de monitoramento -> Monitoramento constante -> Incidente -> Pesquisa das causas dos incidentes  -> Análise das causas -> Novas medidas corretivas -> Implantação das medidas -> Fiscalização de seu cumprimento -> Ferramentos da monitoramento (segue o ciclo).

Vamos dissecar:

Ferramentas de monitoramento:

Aqui acho interessante detalhar em duas partes:

• – o que se diz – a caixa preta das conversas;
• – o que se faz – a caixa preta das operações executadas.

São elementos fundamentais para se ter fatos, que ficarão acima de todas as versões que serão criadas depois que os problemas ocorrem.

Monitoramento constante:

É preciso criar instrumentos de monitoramento contante.

Quanto mais as ações das pessoas puderem ser monitoradas por meios digitais, melhor, pois deixam rastros que podemo depois serem analisados.

Deve-se armazenar estes rastros em lugares em que não possam ser alterados, pois permitirá uma melhor análise dos problemas, a partir dos incidentes.

Por isso, a digitalização das ações é tão importante.

Incidente:

Contar que incidentes vão acontecer e devem ser explorados, ao máximo, para que sejam analisados de forma objetiva, do monitoramento que é feito e, por sua vez, alterar práticas para que aquele incidente não ocorra novamente.

Pesquisa das causas dos incidentes :

A ideia de que haja pessoas que possam de maneira isenta analisar os incidentes e tomar medidas corretivas é algo que beneficia que os erros não se repitam.

Colocar a raposa para auditar o galinheiro nem sempre dá bons resultados!

Análise das causas:

Essa isenção não deve procurar apenas “culpados”, porém ter um foco no que aquele incidente pode ajudar a melhorar o processo e reduzir novos incidentes similares;

Acredito que aqui podemos nos beneficiar também das diferentes causas:

Humana – problemas do ser humano em seguir o que foi estabelecido pelas regras já adotadas;

Nos métodos – problemas de métodos que são impraticáveis, ou que não são adequados em todos os contextos que precisam ser aprimorados;

Tecnologias – que nem sempre são adequadas, que precisam ser aprimoradas para que o incidente, por causa dela, não se repita.

Dificilmente, um incidente aéreo tem apenas uma causa, mas um conjunto delas combinada, mas é importante ver o que cada detalhe contribuiu para o todo.

Novas medidas corretivas:

De nada adianta, todo o esforço se as conclusões e medidas corretivas não são detalhadas de forma clara com normas corretivas, identificando as causas;

Implantação das medidas:

Implantadas e adotadas pelos agentes do processo, pois os erros se repetirão, todo o esforço de análise será minado, enfraquecendo o processo de renovação constante.fiscalização de seu cumprimento.

 A entrevista do autor sobre o livro no Jõ Soares pode ser vista aqui:

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 Não há o que mude, não há quem mude, pois só há o mudar  – I Ching;

Versão 1.0 – 22 de junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
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Ok, sem querer ser piegas:

Estudar é uma estrada.

Em alguns pontos, temos encruzilhadas.

Na verdade, quanto mais fundo se vai em um dado problema, mais se estuda as forças que causam desordem nas forças das ordens que não querem mudar.

A ciência, no fundo, é e sempre será, o estudo das mudanças.

Nessa direção, melhores autores são aqueles que nos apontam não o que está na superfície, aquilo que boia depois do naufrágio. Ou tudo que existe no barco, antes dele. Porém, o que pode causar, ou não, o naufrágio.

Se fosse parafrasear o Brecht diria: estes são os essenciais.

Aliás, no tempo do excesso de informação, precisamos de autores essenciais que nos mostrem de forma sintética os possíveis buracos do navio e como tapá-los.

Se não formos nessa direção, nos perderemos e afundamos.

Quem são eles?

Os que conseguem apontar os pontos de ordem e desordem no ambiente.

Volto ao I Ching:

“A verdade é o que é, naquilo que parece ser”.

E o que é não é, mas está (mudando).

Há forças que não querem que a mudança apareça, ou ocorra e criam a fumaça.

Cabe aos filósofos e aos teóricos apontarem o dedo para as forças da mudança.

As forças da ordem estão aí cantadas aos berros por todos os cantos!

Porém, de nada adianta a um pensador apenas apontar o furo, mas não ajudar a pensar também metodologias para tapar o furo.

Por isso, tenho batido em uma tecla de que bom teórico é aquele que consegue passar pela filosofia, teoria e metodologia, costurando de forma harmônica essa colcha.

Assim, há autores que:

• – Reforçam nosso caminho, pois vamos procurando as forças e eles nos mostram que estamos pertos;
• – Outros que nos levam para outros caminhos, pois nos mostram forças desconhecidas.

O aprofundamento sobre determinado problema necessariamente vai nos levando a essas encruzilhadas de conhecer características de velhas e novas forças, ou mesmo, de forças novas.

• Ora, vemos que os argumentos são frágeis, que precisam ser melhorados;
• Ora, novos fatos se apresentam que demonstram que precisamos fazer desvios.

Assim, a ciência é feita desses dois marcos, como aliás disse de outra maneira Thomas Kuhn, que a ciência é feita de momentos cotidianos e excepcionais, algo que os chineses estavam carecas de saber na sabedoria de que:

“Não há o que mude, não há quem mude, pois só há o mudar” – I Ching;

Thomas Kuhn

Nem sempre, entretanto, uma bifurcação excepcional de um pensador consegue na sociedade ter impacto, pois nem sempre queremos ver as forças da desordem.

Quando a ordem é muito forte, que consegue esconder as forças da desordem, ou a desordem ainda não ter força para começar a mudar a ordem.

Assim, um pensador visionário – que aponta a força escondida de uma nova desordem – é aquele que escreve para futuras gerações e não para a que ele conhece.

Podemos dizer que Darwin, Freud, Einstein, MchLuhan foram pensadores “encruzilhantes”, que trouxeram ao mundo a invisibilidade de algumas forças, que estavam aí, mas não eram nominadas, pelo menos, por uma parte da civilização.

Uns com mais ou menos aceitação, em função da força apresentada.

• Pensamentos extraordinários questionam o senso comum;
• O senso comum é aquele que rege os padrões de um dado setor (ou de toda) a sociedade;
• Sobre os padrões da sociedade repousa a estrutura de poder.

Assim, questionar o senso comum, apontando a existência de uma nova desordem, questiona  padrões estabelecidos e o próprio poder.

Há a dificuldade humana de parar para pensar, que talvez seja o elemento principal da ordem.

Além de todos interesses envolvidos, quando começam a ganhar escala – outro forte elemento da ordem.

Pensadores extraordinários não têm uma vida fácil, pois apontam forças, que se colocadas em prática vão trazer a desordem.

Digo tudo isso, pois estou relendo, depois de muitos anos, McLuhan que tem um papel fundamental na compreensão do momento que vivemos.

(E começando a ler o livro do I Ching o livro das mutações)

A base do pensamento de McLuhan é a revisão do papel das tecnologias no ser humano, não como um elemento neutro, mas um causador de desordem em dos níveis: um mais superficial, visível, que é o uso específico da mesma.

E outro naquilo que ela traz de mudança na maneira de pensarmos, olharmos, nos relacionarmos com o mundo, mas profunda, de longo prazo e potencialmente “desordenante”.

Assim, diferente do senso comum, ele defende que tecnologias, incluindo a das mídias,  não são neutras, pois implicam em mudanças profundas, inconsciente e invisíveis.

Independente o uso que fazemos da tecnologia, ela cria um ambiente cultural em torno dela, exercendo um poder invisível de mudar o ambiente cultura, independente o resultado de suas ações, no caso da mídia, conteúdo.

Obviamente, num jogo de ping-pong, muda o humano, que muda a tecnologia, que muda o humano, etc….

Ele defende que só é possível analisar estes impactos mais profundos, pois não são visíveis a olho nu, por estarmos muito próximos da mudança, ao se analisar um grupo que não a utiliza no mesmo tempo ou irmos a um tempo anterior para que se faça a análise.

Podemos dizer, assim, que a análise dos efeitos das tecnologias é um problema complexo (ver mais sobre problemas complexos aqui.).

E que existe sempre uma análise mais superficial dos seus efeitos imediatos, do que conseguimos ver, mas um lado invisível que não é perceptível.

Perceber esse lado invisível, agora digo eu, é o papel dos teóricos que estudam as tecnologias e seus efeitos, através de:

• – separar que tipo de tecnologia estamos tratando, pois nem todas tem o mesmo impacto/condicionante;
• – analisar em que momentos da história surgiram, em que contexto, e que mudanças invisíveis trouxeram ao mundo;
• – e seus possíveis desdobramentos, analisando aquilo que vai reduzir ou amentar o sofrimento humano para poder intervir com mais propriedade.

Tal visão nos ajuda a analisar o atual caminho que estamos tendo ao pensar e agir diante da chegada da Internet e seus desdobramentos.

A maior parte das ações que temos tido são, a partir da primeira análise dos resultados imediatos, sem perceber os efeitos mais profundos, estes duradouros e de forte mudança cultural na sociedade.

É tempo de McLuhan 2.0.

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Sabemos aquilo que é possível dentro da nossa rede. E podemos ser úteis com o que sabemos apenas para um círculo, que pode ser maior ou menor, conforme a originalidade do que é dito e a capacidade de comunicação do pensador.

Mcluhan não e um autor fácil.

(Estou lendo Meios de Comunicação como extensão do homem ).

Ele não aparenta paciência para explicar as coisas.

Como se fossem tão óbvias, que não precisam ser detalhadas.

Não constrói caminhos.

Já apresenta a casa sem mostrar a estrada que o levou e pode nos levar a ela.

Assim, é um autor que exige mais do leitor, que tem que colocar as peças que falta no “motor do raciocínio”.

Claro que um livro é a extensão de uma obra, mas conceder explicações não custa muito.

O que não quer dizer que o que ele diz não é interessante, porém um pensador que tem problemas de comunicação dificulta o diálogo com a sua obra.

Toda nova idéia tem uma trajetória que parte do senso comum e vai na direção de um novo olhar incomum.

Há um caminho percorrido pela leitura, conversas, fatos, conclusões que leva o pensador a suas conclusões – uma “memória de cálculo”.

Muitas vezes achamos que somos nós que não entendemos um texto por nossa incapacidade, mas muitas vezes esbarramos na dificuldade de comunicacão de alguém, que por motivos distintos, não apresenta bem a sua memória de cálculo.

Ou seja, faltam pontes entre o que o senso comum pensa sobre tal problema e o que o pensador passou a lidar com ele.

Muitas vezes o objetivo é atingir a um público dos “entendidos” ou da sua obra ou da conversa.

Mas acho que clareza não mata ninguém, até por que reduz as interpretações equivocadas do pensamento.

O leitor, em geral, está no senso comum e precisa dessa ponte.

Comunicar, seja presencialmente, seja a distância, exige esforços distintos.

A primeira batalha, sem dúvida, é interna.

Esbarramos com nossa eterna dificuldade de compreensão.

Há uma luta de algo novo que não se encaixa bem com o que pensamos.

Abandonar certezas não é uma tarefa fácil, pois implica em um desprendimento da nossa pseudo-identidade, do nosso falso-eu.

Sair do falso—eu causa medo, insegurança, ansiedade.

O desprendimento das nossas certezas, talvez, seja o primeiro passo na abertura para a comunicacão.

Nos ver de fora, bem como o que pensamos.

Não fazer do nosso acervo algo fechado, mas em contínuo movimento.

Não se trata de falsa-humildade, mas de verdadeira sabedoria e é esta sabedoria que nos leva a humildade capaz de nos tornar prontos para o constante exercício do reaprender.

É, assim, de bom tom, não criar nossa identidade naquilo que acumulamos, mas justamente na procura – e o que nos ajuda a abrir espaço para o outro.

É saudável ter a consciência de que é um processo do qual temos diversas limitações cognitivas, culturais, contemporâneas, de tempo, de recursos.

Sabemos aquilo que é possível dentro da nossa rede. E podemos ser úteis com o que sabemos apenas para um círculo, que pode ser maior ou menor, conforme a originalidade do que é dito e a capacidade de comunicação do pensador.

Essa abertura interna para receber o que vem de fora é fundamental, pois precisamos estar disponíveis para receber — se queremos trocar.

E essa atitude é visível, tanto em encontros presenciais, como nos livros.

• Um discurso fechado pouco pergunta, duvida ou aparenta inconsistência.
• Um discurso fechado denota a dificuldade de comunicação do pensador.

O outro desafio da comunicacão é com o outro, com suas dificuldades para se abrir para algo novo.

Há uma barreira a ser transposta.

Quanto mais fechado é o pensador, mais o ouvinte tende a se fechar e vice—versa.

Além disso,  se defendemos ideias novas, obviamente, quem recebe terá alguma reação de resistência.

Há, assim, um aprendizado dos encontros e desse rico embate, do qual se aprende:

— a conhecer as principais resistências;
— formas de explicar melhor;
— inconsistências no próprio argumento;
— melhores estórias;
— métodos para aprimorar o diálogo.

Aprender e ensinar, na verdade, é um método de comunicação, que precisamos reaprender.

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“Enquanto houver separação entre o observador e a coisa observada, haverá divisão” – Krishnarmuti;

Versão 1.1 – 20 de junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
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Um mundo mais conectado é muito mais dinâmico do que um menos conectado.

Um mundo mais povoado nos leva a problemas mais complexos e mais urgentes, o que acelera ainda mais a taxa de velocidade das mudanças.

Um mundo hiper-povoado e hiper-conectado acelera a demonstração de problemas, pois o que estava mais oculto na era cognitiva impressa/eletrônica está vindo à tona com força na nova era digital.

A escola atual foi concebida para um mundo com uma alta taxa de imobilidade,  de repetição e de baixa criatividade.

Um mundo da linha de montagem, baseado na hierarquia piramidal, na qual o paciente, o consumidor e o aluno, entre outros, não tinham tanta voz. Estamos passando, basicamente, para um mundo, no qual o cidadão tem mais voz do que no passado e isso muda, como toda revolução cognitiva, a maneira que estamos no mundo.

Um mundo com taxa maior de mobilidade, nos condiciona a uma escola mais criativa, pois o mundo pede mais inovação.

Não é o mercado que nos leva a uma nova escola, mas o novo mundo, no qual o mercado também está inserido, que nos coloca nesse impasse!

O ciclo dos produtos se reduziu, bem como o da duração de uma empresa – buscar sempre um novo paradigma é preciso.

Mudar ou morrer!
A escola, que é uma ferramenta humana para se viver melhor, deve ajudar a sociedade a formar um novo perfil de aluno, que possa ser mais adaptado a esse mundo mais rápido e mais líquido.

(Note bem que não é o alinhamento a um aluno com computador, mas um aluno que vive em um mundo no qual o computador acelerou as coisas e que ele precisa agir e pensar de forma diferente por causa disso para, inclusive, resolver os problemas que o computador traz.) 

Uma escola mais líquida e mais criativa nos leva necessariamente à aproximação do professor e dos alunos à uma maior modificação da realidade.

Se o aprendizado torna-se apenas um processo de transmissão de idéias, reduz-se a taxa de criatividade e aumenta-se a do adestramento.

Altas taxas de adestramento nos levam a perda da capacidade de criar.

Podemos dizer que a realidade no ambiente de aprendizado é apresentada, através do material didático, baseado em assuntos geralmente desencadeados e particionados para que se possa ter um controle e um método de ensino padronizado.

Assim, quanto maior for a separação entre o autor das ideias e o aprendizado mais alienante este será.

O material didático, além de mutante, deve não mais estar focado em assuntos, mas ser direcionado para problemas.

• Assuntos são cumulativos, não são multi-disciplinares e causam barreiras entre professores e alunos.
• Problemas são sempre renovados, multi-disciplinares e aproximam professores e alunos.

O material didático deve passar, assim, do estado mais sólido, baseado em assuntos desconexos para um mais líquido de problemas com discliplinas encadeadas.

O material produzido por estes encontros, baseados no diálogo, devem ser armazenados de tal forma a permitir sua contínua alteração, através do uso intenso de tecnologias cognitivas colaborativas (em especial documentos wiki).

• Os professores da escola mais sólida fizeram do material didático a sua identidade, potência.
• Os professores da nova escola mais liquida devem fazer da recriação do material didático, da facilitação, da promoção da conversa a sua nova identidade e potência.

A escola mais liquida tem como principal missão o resgate do diálogo para recriação da realidade, produzindo constantemente um material didático também líquido e colaborativo.

Assim, existem dois tipos de tecnologias cognitivas que vão ajudar a escola mais liquida:

• as presenciais, principalmente a fala e a escuta (tendo um espaço para registros rápidos do diálogo tal como um quadro branco, que pode ter recursos digitais);
• e as distantes, através do computador em rede sempre voltadas para a melhoria do diálogo, através de plataformas com boa interface colaborativa, promovendo a conversa aluno-aluno (de todos que estão focadas em dado problema) e professores (de todos que estão focados em dado problema), sem distinção de idade, local, série, escola.

O uso do computador em encontros presenciais para a promoção do diálogo e recriação de material didático é um veneno.

A falta do computador para encontros não presenciais para a promoção do diálogo e recriação de material didático é um veneno.

O computador em encontros presenciais pelos alunos deve ser criteriosamente utilizado, apenas como instrumento para o ensinamento do seu próprio uso, pois, do contrário, o diálogo presencial terá muito mais dificuldade de ocorrer, devido à dispersão que ele traz para a atenção – principalmente dos mais jovens. Não acredite em geração multi-tarefa!

Sem diálogo, atenção, empenho em aprender de forma coletiva – não há escola líquida!

As tecnologias cognitivas devem, portanto, sempre estar voltadas para ajudar – e não atrapalhar o diálogo.

A nova escola mais líquida deve, assim, ajudar a formar alunos mais preparados do que os atuais a recriar a realidade mais mutante. Alunos que possam adquirir mais capacidade para se comunicar, de aprender com seus pares, recriando a realidade, em grupo, em rede, seja presencial ou a distância.

A melhor forma de fazer essa migração é através da criação de ilhas (zonas franca) de inovação, nas quais a nova cultura do diálogo deve ser criada sem a intoxicação da escola tradicional.

Ou seja, qualquer tentativa de migrar a escolha sólida para a líquida no ambiente atual será invalidada, pois a cultura anterior (atual) é muito mais dominante do que a nova, eliminando a sua eficácia e capacidade de demonstração de seus méritos. Deve-se fazer essa experiência, de tal forma, a isolar o novo do velho – pois são duas CULTURAS DE ENSINO incompatíveis entre si.

Não, não há, a médio prazo, a opção de se manter a escola sólida.

É apenas uma questão de tempo e principalmente custo (quanto mais se adiar, mais caro e menos planejada e eficaz será a migração!!!).

O mundo mudou com a chegada de um novo ambiente cognitivo (sem volta), que nos traz, cada vez mais, à tona a realidade do que, de fato, é viver com 7 bilhões de pessoas – as alegrias da diversidade e as agruras de termos que nos apertar cada vez mais.

A escola –  que é uma ferramenta para ajudar a melhorar o mundo – deve mudar da atual borboleta para um beija-flor para continuar a exercer seu importante papel.

E não, não é batendo mais a asa, ou fingindo que está beijando flores, que vamos fazer essa mudança!

É isso,

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Descubra “O bezerro de ouro 1.0”: reflexão sobre a adoração das representações e a decadência cognitiva. Leia e inspire-se!

Não há explicações finais apenas explicações melhores – Gleiser;

Versão 1.0 – 18 de junho de 2012
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Diz a lenda, ou a história, que Moisés foi ao alto da montanha para receber de Deus os dez mandamentos e ao descer encontrou as pessoas adorando um bezerro de ouro, o que o irritou profundamente.

Jesus também tem uma passagem, na qual chega ao templo, que está tomado pelo comércio e se revolta, quebrando tudo.

Se pegarmos o que podemos tirar, filosoficamente, dos dois eventos, podemos dizer que há uma tendência humana por “adorar” e se agarrar aquilo que á mais tangível e acreditar piamente no que foi falsamente criado para viabilizar a vida.

Explico.

O dinheiro foi inventado para facilitar a troca. É apenas uma referência para viabilizar o escambo de uma galinha por dois cabritos, que não tinha como ser feito anteriormente.

As palavras, idem.

Árvore é uma representação de algo que sabemos do que se trata para facilitar a compreensão do que estou dizendo, mas não uma árvore.

É preciso ser sábio para separar a coisa do que é representado, pois é sempre uma aproximação. Acreditar piamente na aproximação é começar a se desviar do que é pelo que pode ser.

Ou seja, tais representações se consolidam na nossa vida e tendem, se não tomarmos cuidado, a ser a coisa ao invés da representação.

(As neuroses, a meu ver, são justamente a incapacidade de conseguir ver melhor os fatos e ficar cada vez mais nas versões.)

Somos, e isso não tem como fugir, escravos da subsistência, que nos leva necessariamente a entrar no mundo com pouco espaço para respirar.

E conseguir ver o que está por trás do que possivelmente é.

Assim, imersos na sobrevivência, por tendência, sem espaço para respirar mais fundo, vamos nos enebriando, enevoando das representações como se elas fossem a própria realidade e o propósito da vida.

Podemos dizer, assim, que temos taxas diferentes de imersão no mundo das representações.

(Porém tal prática é cada vez mais incompatível com um mundo mais mutante, supervoado, superconectado, no qual o ambiente cognitivo permite cada vez mais a troca entre conhecidos e – principalmente –  desconhecidos.)

Há quem acredite mais ou menos nos bezerros de ouro.

O papel da filosofia (que anda em baixa na decadência cognitiva atual – mas isso vai mudar), bem como da arte,  é justamente ajudar a ver por trás do que é representado, denunciando que é apenas uma cortina a frente do pano de fundo inatingível.

Quanto mais acreditamos, defendemos, propagamos os “bezerros de ouro” mais imersos estamos  no mundo das coisas.

Não é diferente o estudo dos fenômenos e o fazer científico, bem como, as teorias e as metodologias nas organizações.

Todas são invenções temporárias humanas para dar explicações provisórias sobre determinados fenômenos, mas nunca são, de fato, a coisa representada, pois tudo é mutante.

É apenas algo que temos que ver como uma ajuda provisória e não fazer daquilo uma bandeira, um dogma, ou um clube de futebol.

Ao defendermos, com unhas e dentes, posições, sejam quais forem, baseados em textos passados, mais dificuldade teremos de compreender aquilo que provavelmente pode ser, pois nunca será.

O ser humano não tem capacidade de apreender a realidade, apenas se aproximar levemente dela para resolver problemas conjunturais.

A base de um processo de desintoxicação de um mundo de ideias controladas (do qual estamos saindo) nos leva a um questionamento à alta taxa de adoração dos bezerros de ouro – que tal decadência cognitiva provoca.

Que é a base que nos leva a nos preparar para um mundo mais inovador.

Temos que olhar de fora o que é em nós representação e o que pode ser “mais verdade”.

(Detalhei mais sobre isso aqui.)

Estamos imersos, como o filme Matrix  nos mostra, com uma taxa elevada, de adoração da representação e não da coisa a ser representada.

Dogmatismos, falta de capacidade de diálogo, interesses individuais aos coletivos caracterizam essa decadência cognitiva, o principal problema para nos adaptarmos a um mundo mais inovador, pois precisamos separar em nós o que é a representação do que é representado.

Criar é esse exercício de rever nossa própria concepção. Aprender é desaprender o que foi aprendido para ver de novo, sob outra ótica. Sem esse exercício, podemos repetir, mas não criar.

Isso é um dado relevante para quem quer subir essas taxas de inovação e se alinhar a um mundo mais mutante.

O mundo já era mutante antes?

Era, mas conseguia ficar mais parado do que o atual, pois o ambiente cognitivo era hiper-controlado.

O descontrole informacional/comunicacional aumenta a taxa de inovação lá para cima e nossa capacidade de criar tem que acompanhar o ritmo!

Quando falamos em inovação, basicamente, estamos falando na fé que temos nas falsas coisas, incluindo o dinheiro.

E tudo isso faz parte da macro-revisão que temos que fazer e de como produzimos, criamos, aprendemos e nos relacionamos nesse novo mundo, noas quais os bezerros de ouro estão altamente adorados – e atrapalando.

Por aí,

Que dizes?

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Inovar, a meu ver, o dilema de um mundo hiperpovoado mutante, passa por uma rediscussão dessa base filosófica humana: o que somos e como nos relacionamos com o mundo? Só conseguimos inovar, de fato, e ver o mundo um pouco mais próximo do que ele é, quando conseguimos aumentar a taxa do verdadeiro-eu e reduzir a do falso.

Versão 1.2 – 25 de junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
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Estou lendo um livro antigo do Krishnamurti “A questão do impossível“, herança do meu pai.

Tenho vários dele aqui espalhados pela casa.

Tem um lado dele que me agrada: temos que ver a vida sempre como se fosse tudo novo, porém isso é possível em um mundo em que temos que acordar, trabalhar, cuidar dos filhos, sobreviver?

Acho que melhor do que ser absoluto e radical, trabalhar com taxas.

Procurar, o máximo possível, recriar nossa visão de mundo.

E aí já podemos começar a trabalhar melhor.

Dito isso, o filósofo de origem indiana diz que quem comanda nossa vida é o nosso cérebro, que estabelece uma relação deturpada entre quem observa e a coisa observada.

O cérebro, (já colocando outras leituras no meio, tal como a de M.J.Ryan, “O poder da adaptação“) diz que para economizar energia ele cria hábitos, que funcionam muito bem quando não há mudanças radicais.

Porém, sempre vivemos mudanças radicais em nossa vida.

E quanto mais nos deixarmos levar pelo piloto automático do nosso cérebro, menos tivermos consciência dele, mais dificuldade teremos para lidar com mudanças.

E isso é mais crítico em um mundo que muda mais rápido.

Ao estabelecer essa divisão entre a coisa do lado de fora e de dentro, ou o fato e a versão, a pessoa perde a capacidade de ver, pois o lado de fora está sempre em movimento e o de dentro parado, criando uma divisão.

Segundo ele, nossa mente é entorpecida, viciada e só consegue analisar os fatos com nossas perspectivas passadas.

Gosto da frase que li recentemente do Talmude:

Krishnamurti não estabelece um método (tem horror a eles), pois acha que qualquer metodologia serve para nublar a mente.

O importante é apenas olhar como olhamos.

Ou seja, ao invés de procurar olhar para fora, olhar para como olhamos, que seria uma forma de acalmar esse “ser que olha que é e, ao mesmo tempo, não nos representa”.

E assim conseguir ver diretamente, ou o mais diretamente possível.

O simples exercício de estabelecer essa divisão:

• Alguém que olha por mim;
• O olhar sobre esse que olha por mim, nos acalma;
• E nos permite, de algum ponto intermediário, ver, de novo, o novo.

Teríamos a possibilidade de criar um vão entre o trem a plataforma. 😉

(Mind the gap!)

Admitimos, assim, que somos, na verdade dois: um que olha automaticamente e pilota nossa vida – que muitos chamam de ego,  piloto automático, caixa; E outro dentro de nós, que olharia para esse de fora – vou chamar esse conflito de embate permanente entre o falso e o verdadeiro-eu.

Apenas um embate sem vencedor.

Talvez, sejamos o resultado dessa luta – com um vencedor a cada minuto, hora, dia, semana, mês, ano, década, vida, enfim.

Somos mais ou menos eu mesmo a cada dia, sabendo sempre que nunca seremos totalmente o verdadeiro-eu o o falso.

Somos a luta e a taxa possível entre estes dois.

Tal ideia da divisão humana entre dois seres (um que olha por nós e outro que deveria olhar o que olha) e a harmonia dessa relação nos daria uma pista do que seria o amadurecimento.

Amadurecer seria a capacidade de perceber (de dentro para fora) como os condicionamentos da sociedade se armazenaram e como são ativados, em que circunstâncias para que possamos desarmá-los.

Tal exercício permanente nos permitira ver o mundo de forma diferente e não mais sempre com olhos do passado, dogmaticamente.

Impedindo de ver de novo, o sempre novo, a partir da ideia de que o rio nunca para de correr.

Muitos consideram que esse “pilotice” automática é algo inerente ao ser humano e irrreversível.

São nossas neuroses, nosso círculo vicioso, que poderiam ser mais ou menos conscientes, a nos levar a cometer mais ou menos insanidades.

Seríamos sempre guiados pelos nosso condicionamentos, que nos ajudaram e ajudam a sobreviver.

A sociedade é conservadora para sobreviver – um conjunto de falso-eus ambulantes.

(Será que aquele filme Zumbilânida é uma sátira a isso?)

Nessa linha, Bradshaw, psicólogo americano, defende que, de fato, existe uma mistificação, criada como uma proteção humana em função da nossa “domesticação”.

Nascer e ser civilizado tem um preço, que nos leva a reprimir e criar uma máscara social para recebermos lascas de amor.

Portanto, não somos amados pelo que somos, mas pelos que os outros gostariam que nós fôssemos. Viramos o que as pessoas querem, apesar da raiva e dos problemas que isso causa nas nossas vidas.

Com mais, ou menos intensidade isso deixa marcas.

O problema que é algo tão inconsciente que essa máscara passa a ser nós mesmos (sem saber que a criamos).

(Um parênteses grande para falar das taxas –> 

Depois de muito pensar sobre estes temas (ou qualquer outro), amadureci que nós nunca podemos analisar nenhum fenômeno em termos absolutos, pois se tudo é um fluxo em movimento, na verdade, temos variações de “pressão e temperatura”.

• Um leite pode ferver, desde que colocado na panela.
• Se não for para a geladeira, estraga.
• E ingerido vira outra coisa.

O leite tem suas características mutantes, conforme alguns contextos.

Uma boa teoria, na verdade, é aquela que identifica forças em movimento, aquilo que traz a desordem na ordem, em que circunstância, como que relação – tornado-a mais adaptativa aos fatos.

Podemos dizer, assim, que temos taxas de análise para qualquer fenômeno, o que a medicina se utiliza bastante na Epidemologia.

Trabalha-se com probabilidades e não com doenças absolutas.

Isso se consegue como?

Analisando o passado para se projetar o futuro.

Portanto, temos individualmente, em grupos (micro) e na civilização (macro) taxas de consciência desse outro eu, a cada circunstância, em cada pessoa, grupo, a partir de variantes.

Fim do parênteses grande)

Assim, alguns estão mais imersos no seu falso-eu e outros menos, pois conseguiram por várias fatores reduzir o controle do falso-eu sobre suas vidas.

Isso não quer dizer que fulano consegue exercer seu verdadeiro-eu, porém que consegue taxas melhores comparadas apenas com o seu passado e não com os outros, pois cada um tem uma estrada distinta.

Ele é mais verdadeiro do que já foi antes, o que não quer dizer que não possa retroceder.

As maiores taxas do verdadeiro-eu (digamos assim) nos permitem olhar para as coisas com mais estranhamento, como se víssemos pela primeira vez algo que está sempre do nosso lado.

Algo que os poetas e os filósofos procuram constantemente para recriar.

Por fim, se olharmos em termos da macrocognição (análise do macro ambiente de cognição global), estamos saindo de um mundo, no qual tivemos décadas (séculos?) de forte controle da circulação de ideias, pelo ambiente cognitivo de plantão fortemente verticalizado.

Esse tipo de situação nos leva para uma decadência cognitiva (como disse nesse post), no qual a taxa de falso-eu é coletivamente mais alta.

Por quê?

Um dos caminhos para a redução da taxa do falso-eu é o diálogo, a conversa, a troca, o que ficou coletivamente limitado em um mundo com ideias fortemente controladas.

Uma revolução cognitiva, como muitas novas ideias circulando, como estamos vivendo agora, nos condiciona coletivamente para uma redução da taxa do falso-eu, pois recebemos mais estímulos para sair de dentro do nosso casco (de tartaruga humano).

Aumenta-se, independente o esforço individual de cada um, a taxa de verdadeiro-eu no mundo, criando espaço para a inovação que estamos percebendo, novas iniciativas, etc…

Há uma melhora do índice que vem de fora para dentro.

Essa é uma hipótese.

Como já dissemos, tal fenômeno é temporário e transitório.

O trabalho individual de olhar para o que em nós é falso continua e é o que faz diferença em cada um e não no todo, pois deve existir também o movimento que vem de dentro para fora, aproveitando-se ou não das macro condições.

É o amadurecimento que não é condicionado, mas algo que parte do livre arbítrio e da capacidade de perceber esse falso-eu. Ou de crises que o falso-eu nos coloca, que nos joga necessariamente para uma mudança!

Inovar, a meu ver, o dilema de um mundo hiperpovoado mutante, passa por uma rediscussão dessa base filosófica humana – talvez agora o condicionamento seja mais nocivo para o todo do que foi antes.

O piloto automático nos impede de mudar a taxas que são hoje necessárias.

Só conseguimos inovar, de fato, e ver o mundo um pouco mais próximo do que ele é, quando conseguimos aumentar a taxa do verdadeiro-eu e reduzir a do falso, pois do contrário iremos repetir o que nos foi condicionado!

E podemos nos perguntar: será que teremos que ser mais espiritualizados para poder ser mais inovadores? E o falso-eu é algo que vai cada vez mais atrapalhar um mundo hiper-povoado? Teremos uma mudança da taxa do falso-eu por necessidade de sobrevivência?

Ou o mundo que estamos entrando terá uma taxa de falso-eu reduzida do que foi no passado e se estabilizará em outro patamar?

Não sei, a pensar.

É isso,

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Problemas complexos são dinâmicos e causam visões desconexas, pois tem causa e efeito só percebidas pela reflexão, pois estão longe no tempo e espaço. Não podem ser percebidos, assim, pelos sentidos;  têm desdobramentos imprevisíveis e desconhecidos e, por causa disso, suscitam nas pessoas diferentes visões. Não se pode lidar com problemas complexos da mesma forma que fazemos com os simples – o resultado é desastroso! 

Versão 2.0 – 14 de junho de 2012 (revisei depois de pensar mais sobre algumas coisas)
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Temos tido dificuldade de analisar a chegada da Revolução Cognitiva e seus desdobramentos, entre outros problemas complexos da sociedade.

Temos nos mostrado incapazes de analisar um problema complexo, perceber que não é algo simples, destacar pessoas para estudá-lo e tomar medidas para que possamos lidar com ele de forma mais madura e racional.

Não é só nesse aspecto, me parece que a crise do Euro, do mercado financeiro e mesmo ecológica denotam que estamos intoxicados demais com a visão indutiva (principalmente estimulada pelos americanos) e não conseguimos mais sair do pensamento cotidiano.

Problemas complexos pedem parar para pensar.

(Discuti mais isso aqui.)

Vivemos um momento histórico de muita atividade e pouca reflexão.

É a dita sociedade do conhecimento (que rejeito o nome), mas ninguém para para pensar.

Não estamos conseguindo separar o que é simples do que é complexo.

E achamos que vamos resolver algo sofisticado da mesma maneira que o simples.

Não vamos são duas formas de lidar com o problema: debaixo para cima ou de cima para baixo, com dois perfis distintos de inteligência: associativos (que ajudam a teorizar) e memorialistas (que ajudam a coletar e agregar os fatos).

Perdemos muito tempo com o irrelevante e deixamos de nos dedicar tempo ao que importa.

É um dos desafios do século XXI.

No livro “Como resolver problemas complexos“ – de Ada Kahane,  editado pelo Senac, ele diz lá, citando o Peter Senge:

Problemas complexos são dinâmicos, generativos e causam visões desconexas. Ou seja, dinâmicos, pois tem causa e efeito só percebidas pela reflexão, pois estão longe no tempo e espaço. Não podem ser percebidos, assim, pelos sentidos;  têm desdobramentos imprevisíveis e desconhecidos e, por causa disso, suscitam nas pessoas diferentes visões. Tais fatos os tornam polarizados e emperrados.

Perfeito!

Isso tudo é a cara da Revolução Cognitiva e o estranhamento que estamos tendo com as redes sociais. Certo?

Os problemas que estamos tendo na sociedade com a chegada da Revolução Cognitiva são:

1- a complexidade é anti-natural, as pessoas lidam bem com problemas simples, mas têm cada vez menos tempo para parar para pensar. Nossas escolas ensinam de forma a não juntar lé com cré. A filosofia que é a base para pensarmos como pensamos e nos ajudar a melhorar como pensamos é uma cadeira extinta (mas vai voltar, anotem);

(Veja bom artigo da Tanure aqui, que toco em alguns destes pontos.)

2- vivemos um momento especial: o fim de uma era cognitiva e o início de outra. Nesse fundo do poço de baixa circulação de ideias temos uma decadência cognitiva, o que nos torna com mais dificuldade de pensar o longo prazo, a despeito do que dizem, a Internet vai nos ajudar a trabalhar de outra maneira mais adiante;

3- tal fato, nos coloca mais pragmáticos, mais colados à realidade, mais interessados em assuntos do que em problemas, mais memorialistas do que associativos, mais indutivos do que dedutivos, mais pragmáticos e menos filosóficos, mais ligados à coisas que vemos e podemos usar (materiais) do que bens imateriais – o que dificulta uma visão de algo mais amplo, complexo e de longo prazo;

(Note que essas variações são fases de cada um ou de grupos, porém estamos falando de fatores macros, dentro do espírito do estudo da macrocognição.)

3- o tema da mudança cognitiva atualmente é tratado (como tantos outros) de forma corriqueira, como um problema simples, relegado na organização a escalões mais operacionais e técnicos, com menos maturidade e/ou poder de decisão.

O principal erro que tal problema tem tido nas organizações é o seguinte: quem tem tomado decisões nessa complexidade é quem não tem tempo e nem o perfil necessário para tal.

Ou seja, temos um problema complexo e estratégico sendo encaminhados para perfis muito táticos e práticos para resolvê-los e isso é o “x” da questão!

Tal desalinhamento tem como consequência:

a) método de tentativa e erro em algo que precisa ser visto mais de cima;

b) custos elevados, além do necessário;

c) crises culturais, falta de medição;

d) abertura de espaço para concorrência;

e) por fim, radical perda de valor competitivo no mercado por falta de visão adequada do cenário.

Podemos dizer que se avalia uma empresa saudável pela capacidade de identificar problemas complexos e dar para eles as cabeças mais associativas e estratégicas, mais de cima, para o estudo e decisão. E pela capacidade de criar espaços de inovação transformadora (dentro ou fora) para experimentar novas formas de produzir ou de gerir.

Nada disso está sendo levado em conta nesse caso em particular!

Isso nos impede de ver melhor os seus contornos.

Problemas complexos, portanto,  pedem a história para que possamos ver suas causas, pois elas estão longe.

Por isso, problemas complexos pedem uma visão dedutiva, de cima para baixo, da filosofia e da teoria para os cases e não o contrário.

Não que a visão indutiva (dos cases para as teorias) não seja boa, porém, para problemas complexos são pouco eficientes!

Temos um mega problema de cenário e quem está se debruçando sobre ele não tem janela para olhar e – quando tem – não pode fazer nada com ela.

É isso,

Que dizes?

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 Se tudo estiver dentro do mesmo paradigma, dentro do mesmo ambiente, correndo sem crises, sem fortes mudanças de cenário, as metodologias, com filosofia e teoria embutidos, ajudam bastante. Porém, quando não é este o caso, ainda mais agora diante de uma Revolução Cognitiva, as metodologias vão ficando obsoletas e precisam de uma análise e diagnóstico mais apurado. Eis o desafio atual: colocar visível nas metodologias o que hoje é completamente invisível!

Versão 1.0 – 12 de junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Vivemos a sociedade das metodologias.

As metologias são as rainhas da atualidade, com seus famosos cases, práticas, passo-a-passos, “faz isso e faz aquilo”, “segue esse esquema”, que conseguirá e chegará no paraíso – rápido, barato e em algumas vezes. 🙂

Queremos prática para problemas práticos e operacionais, mesmo que sejam práticas que não nos levem à geração de valor, pois apesar de vivermos na dita “sociedade do conhecimento” não temos tempo para parar para pensar!

É o piloto automático que dirige a nossa vida sem direito a GPS!

Teorias, por culpa de uma academia eunuca (voltada para o próprio umbigo), acabaram virando palavrão, perda de tempo, coisas que não nos levam a lugar nenhum, que não geram valor.

Pensar metodologias sem entender as filosofias e teorias por trás é algo extremamente arriscado, pois não permite que, em casos de problemas, grandes crises, possam ser feitos diagnósticos e posterior ajustes.

Quando está tudo embutido num pacote só não conseguimos separar o que não faz mais sentido!

Incorpora-se na nossa mente como verdade, a própria realidade, algo construído por pessoas. Assim, fica difícil conseguir entender por que uma dada metodologia tem problema, pois na sua base existe algo como se fosse mágico, colocando-nos no campo da emoção, da defesa de egos dogmáticos e não no da razão.

Pior, perde-se muito dinheiro com isso sem sentir.

(Aliás, a alta taxa de invisibilidade teórica/filosófica é um dos resultados evidentes da decadência cognitiva da era Impressa/Eletrônica, que começa a chegar ao fim com a chegada da Internet.)

Porém, em toda metodologia existe uma filosofia e uma teoria embutida, como um vírus, que deve ter o mínimo de coerência com algo que podemos chamar de “realidade”.

Se a filosofia e a teoria conseguem ser eficazes (ou conseguem se aproximar de uma realidade mais possível), a metodologia ajuda-nos a ir adiante e vice-versa.

Agir, portanto, apenas baseado em metodologias é extremamente barato e eficaz, desde que você não tenha grandes guinadas no ambiente, como a que vivemos agora.

(O problema que se a tendência se consolidar de uma sociedade cada vez mais mutante, a visão metodológica pura e prática poderá não fazer sentido de forma mais duradoura.)

O vírus metodológico do jeito que está hoje (em grandes mudanças de cenário) é hoje extremamente nocivo para a sociedade!

Assim, podemos dizer que trabalhar apenas com metodologias é econômico, desde que tudo se mantenha dentro do mesmo paradigma, do mesmo ambiente, correndo sem crises, sem fortes mudanças de cenário.

Porém, quando, como agora, vivemos uma Revolução Cognitiva, as metodologias vão ficando obsoletas e nos pegam desprevenidos, pois não temos ferramental para entender o que, de fato, não está funcionando de forma adequada.

As bases começam a ruir e só se consegue um bom diagnóstico, começando de cima para baixo para revisar a metodologia, a partir da filosofia e a teoria que a sustentam.

(Ver mais esse tripé filosofia, teoria e metodologia aqui.)

Peguemos, como exemplo, a teoria da sociedade do conhecimento e a metodologia da gestão de conhecimento, que parte de uma filosofia do super-homem do conhecimento surgida no século passado.

(Detalhei mais essa questão aqui.)

A metodologia da gestão do conhecimento tem assim duas premissas que devem ser aceitas, como base para sua execução, que são os vírus filosófico e teóricos embutidos:

• Teoria –  vivemos um momento atípico da civilização, em que o conhecimento, como nunca antes, passou a ter um caráter especial;
• Filosofia –  por consequência, pela lógica, por algum motivo não explicado, somos a primeira geração dos super-homens do conhecimento, pois diferente do passado temos capacidade de exercer o conhecimento de uma forma mais plena.

Assim, cabe identificar se existe uma coerência entre a filosofia, a teoria e a metodologia empregada e se podemos identificar essas proposições na história e os fatores que podem nos levar a esse tipo de “hiato histórico”, algo excepcional.

A coerência teórico/filosófica não é algo abstrato, mas é uma análise criteriosa entre versões e fatos para tomada de decisão mais acertada diante de um cenário nebuloso, o que nos leva a projetos, ações, dinheiro e resultados. Como vivemos apenas planejando o dia seguinte, perde-se a oportunidade de usar esses valiosos instrumentos.

De maneira geral, como um móbile, deve-se procurar o equilíbrio e desconfiar de filosofias e teorias que não se baseiam na história, pois desequilibram o “brinquedo”.

O ser humano já tem alguns muitos milhares na estrada da vida para poder analisar os seus limites. Quando algo se propõe a mudar tudo isso deve ter uma justificativa bem forte que a sustente, argumentos válidos.

Alterações biológicas no DNA (como podemos fazer agora), por exemplo,  poderiam mudar a nossa maneira de pensar a “humanidade conhecida”.

Novos instrumentos que vasculhem a nossa mente, ou mesmo a descoberta de um universo paralelo nos faria rever muitos dos conceitos anteriores, mas são fatos bem articulados que vão nos fazer esse revisão.

Porém, tirando essa mudança biológica programada na nossa base genética e afins se até hoje não fizemos determinadas ações – é muito difícil que isso ocorra por motivos inexplicáveis agora.

Algo desse tipo teria que ter fortes argumentos do por que agora e não antes.

As bases históricas humanas devem ser sempre uma âncora para a filosofia e tudo que vem a seguir.

Alguém que diz que vamos parar de guerrear, que todos viveremos do amor, que o ódio não mais vai existir, que o ser humano vai se livrar de uma hora para outra de seus conflitos internos tomando algum tipo de elixir –  são roteiros interessantes para filmes de ficção científica, mas não para teorias com suas enormes consequências práticas na vida da sociedade.

O filósofo/teórico tem como missão analisar se no passado algo assim ocorreu e se é possível que se repita agora por motivos similares. E desconfiar fortemente de metodologias que se baseiam em falsas-premissas em super-homens, acima da nossa “humanidade conhecida”.

E essa é a base das falsas-metodologias.

Para justificá-las, é preciso criar uma falsa filosofia e uma falsa teoria sobre o humano.

Como se faz isso?

Apagando a história da nossa “natureza conhecida” para forçar uma teoria ou uma metodologia atípica, que só se mantém por atender a demandas conjunturais, mesmo que não se sustentem na lógica do que já conhecemos.

É um salva-vida para afogados, que ignoram, na sede de não afundar, argumentos mais sólidos.

Portanto, toda metodologia pouco eficaz precisa distorcer a filosofia e a teoria, esquecer a história, para se justificar e manter uma falsa coerência.

(O a-historicismo é outro ponto, aliás, que marca a decadência cognitiva que vivemos.)

Além disso, metodologias ineficazes são geralmente baseadas na visão de uma disciplina em particular, esquecendo-se que várias outras influenciam a vida humana. Desconfie de metodologias que se baseiam em uma disciplina única.

(A divisão acadêmica por assuntos isolados e não por problemas, que juntariam pesquisadores me parece uma alternativa para reduzir esse erro recorrente. Ver mais sobre nova cultura de ensino aqui)

Toma-se a parte pelo todo, a visão uni-disciplinar como se fosse multi-disciplinar.

No caso da teoria da sociedade do conhecimento e da metodologia da gestão do conhecimento peca-se pela visão estritamente econômica, deixando de fora a psicologia, a cognição, a filosofia, a comunicação, entre outros aspectos.

Deveria haver, assim, uma explicação plausível para que pudéssemos justificar o porque no século passado criamos um super-homem do conhecimento, uma sociedade do conhecimento especial e precisamos de uma gestão de conhecimento para fazer o alinhamento a esse novo mundo fora dos padrões.

Me parece que as lógicas de plantão não se sustentam com tanta força.

Uma boa dica: quando alguém ao seu lado defender a sociedade do conhecimento, pergunte:

Por que agora e não antes?

E analise a solidez da resposta.

Mas se não é isso que ocorre, precisamos colocar algo no lugar, certo?

• Teoria -> se não é a sociedade do conhecimento, que sociedade é esta que entramos, no qual há de fato uma mudança na maneira de lidar com o conhecimento e a informação, bem como,  produção?
• Filosofia -> Se o não somos o super-homem do conhecimento, quem somos e por que estas atuais mudanças ocorrem?
• Metodologia -> E o que deve ser feito para nos alinharmos a elas?

Rapidamente, podemos especular para terminar:

• Vivemos a mudança de um ambiente cognitivo baseado no papel impresso e das mídias eletrônicas para um meio digital em rede, com várias mudanças significativas – isso já ocorreu no passado e acontece agora (Lévy me parece mais consistente). O que ocorreu no século passado, podemos supor que foi a já forte influência do computador, “intangibilizando” o mundo;
• O ser humano, assim, diferente de ser um super-homem do conhecimento é condicionado pelas mídias cognitivas e se adapta a elas, com elas se adaptam a ele (McLuhan me parece mais exato ao afirmar que “o meio é a mensagem”, ou a nossa modelagem);
• Tais mudanças guardam uma relação com a demografia – quanto mais formos, mas sofisticadas os ambiente cognitivos terão que ser (Tenho defendido esse ponto, ajudado por Malthus e um pouco em Schumpeter);
• E precisamos criar metodologias de alinhamento a esse mundo digital em rede, que tem uma nova cultura cognitiva, mais dinâmica, que nos permita tomar decisões mais ágeis e mais eficazes (sugerindo que projetos desse tipo sejam feitos em uma carteira de inovação, com 10% dos esforços em atividades isoladas, não intoxicadas pela cultura passada e transformadoras – ver mais aqui).

Parece que tal cenário (filosofia, teoria e metodologia) fazem mais sentido diante da história e com a possível realidade do que as outras, que são mais temporais, da moda, enfumaçadas, marqueteiras e, felizmente, passageiras.

E se tal lógica parece mais eficaz pode nos ajudar a gerar mais valor, pois tudo que é mais próximo dos fatos, nos ajuda a nos perder menos.

Ou seja, aplica-se uma outra visão e parte-se para gastar dinheiro de outra forma, com as recompensas devidas.

Como dizem:

“Nada mais prático do que uma boa teoria!”

É por aí a revisão que temos que fazer.

Sim, não é fácil, mas necessária.

É isso, que dizes?

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 Uma ideia interessante para pensarmos o futuro é a criação de zonas de inovação. Tais áreas, que podem ser trabalhadas nas organizações públicas e privadas devem ser vistas como ambientes de experimentação. Aprovadas pelos conselhos de administração ou pelo parlamento. Deve-se se escolher locais fora das estruturas vigentes (geralmente viciadas pelos modelos antigos) para que a novidade possa caminhar sem barreiras – tais projetos devem estimular o uso intenso das redes digitais colaborativas.

Versão 1.0 – 11 de junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.