É bom que analisemos, sob esse ponto de vista, de fora, qual é o nosso hábito de consumo de informação para poder aprimorá-lo, sermos mais eficazes e conseguirmos cada vez mais com menos – dedicando mais tempo para o relevante: melhorar nossa colaboração para melhorar os processos equivocados do mundo.

Versão 1.0 – 08 de Junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Estava almoçando com um amigo que me dizia que naquele justo momento centenas de mensagens do Twitter estavam sendo emitidas – e ele as estava perdendo.

Vivemos cada vez mais essa ansiedade.

Ansiedade é fruto de um sentimento inexplicável de querer mudar algo que não temos força para fazê-lo. Para reduzi-la, temos que lidar com nossa onipotência, algo que não é tão fácil. E passar a lidar com o dado problema de uma nova maneira, nos rendendo aos nosso limites humanos.

Assim, a pergunta que se coloca é:

Como gerenciar tanta informação, ainda mais em um mundo de abundância e não de escassez?

O assunto correu e acabei não indo mais fundo.

(É um tema recorrente no blog e eu gosto de escrever como se fosse novo para lidar de forma diferente com ele.)

Acredito que temos que encarar o consumo de informação como um hábito, como outras rotinas tais como alimentação, lazer, etc.

Criamos hábitos que nos guiam, a maioria, aliás, que perdemos a consciência dele, tornam-se invisíveis: “eu sou assim”, “eu gosto disso”.

Não nos damos conta que fomos educados assim e condicionados (de forma proposital, ou não). Estamos assim e temos que assumir nossa condição e responsabilidade por isso.

Ficamos, portanto, prisioneiros de nossos hábitos, de onde vem os vícios – que é um hábito mais agressivo.

Só existe uma forma de mudar de hábito: olhar para ele como se fosse algo feito por outra pessoa (o que no fundo é verdade, pois somos, no mínimo dois – o que pensa e o que olha o que pensa.), que é, aliás, a base da filosofia.

É bom que analisemos, sob esse ponto de vista, de fora, qual é o nosso hábito de consumo de informação para poder aprimorá-lo, sermos mais eficazes e conseguirmos cada vez mais com menos – dedicando mais tempo para o relevante e melhorar, assim, nossa colaboração para melhorar os processos equivocados do mundo.

É bom que se diga: a informação é um meio para se chegar a um fim e não um fim em si mesmo – como o vício acaba nos iludindo!

De maneira geral, é humano nos hipnotizarmos pelo dia-a-dia, curto prazo, fatos corriqueiros, problemas cotidianos.

Nosso trabalho nos exige esse tipo de postura.

Parecer ocupado é bom para os negócios de maneira geral, porém nem sempre somos melhores profissionais por causa disso. Criamos muita fumaça assim, porém pouco fogo!

Em tese, quanto mais tempo nos dedicarmos a esse tipo de informação (chamemos de informação de extrato de banco, fofoca, causos, fatos cotidianos), menos vamos ter noção do todo e mais e mais precisaremos consumir informações cotidianas.

A informação cotidiana é um vício que nos leva para um consumo mais e mais desenfreado – tipo uma cocaína informacional.

O problema é que esse quase vício vai nos tirando tempo para nos dedicar a informações de problemas complexos, mais relevantes e que vão impactar mais a nossa vida hoje e amanhã.

Ou seja, passamos a ser surpreendido por fatos que parecem grandes novidades, apesar de estarmos, teoricamente, navegando no mar da informação!

Aquilo que alguém disse que ia acontecer no mar de informações não chegou aos nossos ouvidos, pois estávamos preocupados olhando para o outro lado!

Saber quem escutar no mar de barulhos é a grande diferença. E não ter mais informação por tê-la!

Pergunta-se, então: como podemos consumir menos informação, com mais resultados?

Sobrando mais tempo para informações de fundo, de mais qualidade.

Não tem jeito.

Não vai se ter tempo para algo melhor se continuarmos viciados no pior!

Certo?

Indo mais fundo no problema podemos levantar a questão:

O ser humano se informa mesmo para que exatamente?

Basicamente, para tomar decisões melhores.

• Vai chover?
• O dólar vai subir?
• Vão me demitir brevemente?
• O que devo estudar?
• Qual melhor escola para meus filhos?
• Qual é o melhor tratamento para essa alergia que estou nos olhos?

Assim, não é mais informação, ou menos informação, mais quantitativa ou mais qualitativa que importa, mas definir bem:

• – as perguntas que temos para resolver;
• – qual o nível de complexidade dessa pergunta;
• – quais as  fontes relevantes de informação que podemos nos ajudar a pensar sobre elas?
• – e, por fim,  a partir de tais respostas provisórias, o que eu vou melhorar na minha vida, da minha empresa, a partir dela?

Outro aspecto que me parece bem humano é a nosso constante, sistêmico e viciante hábito de querer com o menor esforço intelectual possível, ter as respostas adequadas a cada problema, não diferenciando a complexidade do mesmo.

Se fizermos uma “personal carteira de gestão da informação” no nosso dia a dia, iremos observar que perdemos mais tempo com problemas simples, nos entupimos de informação passageira, com efeito de curto prazo e não dedicamos quase nenhum tempo para as mais complexas.

E são justamente as mais complexas que farão toda a diferença no nosso futuro.

Ou seja, estamos aumentando o risco de sermos surpreendidos por fatos que vão parecer mágicos, persecutórios, pelo simples motivo de não ter separado os problemas simples dos complextos – e nos dedicado de alguma forma a estes últimos.

A gestão da informação, portanto, é um reflexão da gestão da nossa vida. Não vamos melhorar nossa performance informacional se não melhorarmos nossa qualidade de vida – e vice-versa!

Nessa gestão da carteira de informação, se queremos mudar nossas práticas, criar inovação, repensar rotinas, devemos incluir problemas complexos e dedicar um tempo maior para conseguir compreendê-los.

Meu amigo trabalha com gestão de marketing em uma grande empresa de ensino.

Poderia dizer que existe uma série de questões imediatas que ele tem que resolver e algumas de médio e longo prazo, que vão acabar ajudando bastante a não “perder tempo” com questões menores – que podem, aliás, definir a sua vida profissional.

Boas questões são:

• Com a revolução cognitiva atual, o marketing muda?
• Se sim, de que maneira? E como na área de ensino?
• Para onde?
• Quem são os autores que podem trazer ideias novas nesse campo?
• Experiências?
• Cases?
• É possível uma empresa não nativa na nova cultura digital praticar um marketing colaborativo? Se sim, como? Se não, qual o caminho?
• Como as empresas digitais estão se virando?
• Basta ser nativa digital para apresentar um marketing colaborativo?
• Quais os novos princípios do marketing colaborativo?

Digamos que são pontos que vão se refletir mais adiante, porém se começa-se a perceber o longo prazo, rapidamente vai se reduzindo alguns esforços (de tempo e dinheiro) e migrando para algo que fará mais sentido.

Ou seja, dedicar algumas horas da semana de trabalho, (pois se informar e conhecer é trabalho), fará uma grande diferença na vida desse profissional hoje e amanhã.

Por fim, problemas complexos são mais complexos; 😉

É preciso dedicar tempo para identificar mais suas causas do que as consequências.

• As causas mudam pouco, ou muito menos, e as consequências são muito variantes.
• A causa é o cachorro e a consequência o rabo.
• Olhar para o rabo balançando é muito mais cansativo do que para o cachorro!

Olhar problemas complexos exige analisar as forças em movimento e como se relacionam e como mudam conforme cada contexto, aí está o o DNA que temos que observar.

Estudar problemas complexos significa compreender, antes de tudo, suas forças, como se relacionam entre si e o que muda a cada contexto – que é a base de toda boa teoria.

Com esse arcabouço teórico, extremamente prático, forma-se cada vez melhor a caixa – sempre provisória –  de quebra-cabeças maior, porém não dogmático, flexível, dentro de contextos, o que vai nos ajudar a separar o joio do trigo da informação relevante daquela que é supérflua, refletindo na sua qualidade de vida pessoal e profissional.

Vai se ler menos, com mais qualidade e mudar muito mais, com um índice de acertos maior, dedicando-se cada vez mais ao que é relevante.

Se o ambiente em que você trabalha não permite isso, já não é uma questão informacional, mas de gestão de carreira.

É isso,

que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 A sociedade do conhecimento é um conceito, que parte de uma teoria, fortemente baseada na economia. É uma teoria indutiva, pouco aprofundada, com várias inconsistências e com danos relevantes para as organizações que estão se preparando há anos, sem sucesso, para entrar na idílica sociedade do conhecimento (que não existe) e não para a sociedade digital colaborativa, que tem feito – esta sim – relevantes mudanças no cenário!

Versão 1.1 – 11 de junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Vamos a um sucinto histórico da teoria da sociedade do conhecimento.

(Desculpem a simplificação, mas podemos ir aprofundando, conforme demanda.)

Vivíamos a década industrial (fábricas de tijolo, linha de montagem, bens tangíveis) e foi se observando uma mudança na geração de valor das empresas, com mais gente se dedicando a atividades não braçais e muito mais intelectuais, agregando no produto mais e mais “conhecimento”.

Pensaram, a partir dessas observações:

“Hum, estão usando mais o cérebro, então estamos em outro mundo, em outra sociedade, uma sociedade em que usamos mais o conhecimento do que no passado”.

Bingo!

Estamos entrando na Sociedade do Conhecimento!

(Teorias, apesar da maioria considerar que são desperdícios de tempo e esforços, formam as bases para as metodologias e para cenários estratégicos, dos quais as organizações projetam seu futuro e decidem investir tempo e dinheiro.)

Pode-se, então, deduzir, pela sequência:

Se estamos, então, na sociedade do conhecimento, precisamos nos dedicar mais a fazer a “gestão desse conhecimento”, portanto, vamos criar uma metodologia: gestão do conhecimento, que acaba criando departamentos, grupos de profissionais, congressos.

Assim, parte-se do princípio que empresas gerenciando melhor o conhecimento, vão gerar mais valor para elas e para a sociedade.

Uma teoria é a que constrói o cenário/estratégico e a gestão/metodologia é como se faz para se chegar no cenário previsto. Se a teoria está com problemas, todo o resto, inclusive o dinheiro que vai se gastar, vai junto pelo mesmo falso ralo.

A sociedade do conhecimento (teoria) e a gestão do conhecimento (metodologia) partem, assim, de uma visão filosófica do mundo de que o ser humano em alguns momentos da nossa história precisa (ou usa) mais do conhecimento do que em outros.

(Anota: a filosofia é o ambiente de discussão que tenta problematizar os reais limites humanos.)

Seríamos, nós os escolhidos para viver nessa época dourada do conhecimento, e não na renascença, no iluminismo, na criação de toda a base ocidental que foram os Gregos ou aqueles que nos levaram a democracia ou ao capitalismo.

Todo o passado do uso do conhecimento para conquistas humanas deve ser ignorado, pois teorias não precisam recorrer a história e mostrar similaridades. Elas se disseminam cada vez mais, infelizmente, pelo marketing e não pelas suas bases científicas.

Podemos dizer que a teoria da sociedade do conhecimento – que leva muita gente da academia de roldão – é uma teoria marqueteira, muito mais um modismo do que algo que veio para ficar.

Tal visão, a meu ver equivocada, nos tira da ordem natural das coisas, conforme a histórias nos ensina, pois nos coloca em um “momento especial” da história um super-homem e uma super-mulher do conhecimento, que surgem no planeta por algum motivo inexplicável.

Nessa linha, por lógica:

• Somos agora a super sociedade do conhecimento.
• A próxima será a hiper sociedade do conhecimento.
• E a que virá depois será a sociedade do conhecimento turbo, platinum, gold, diamond??? 😉

O conhecimento, assim, deixaria de ser o que sempre foi vital para a humanidade e gerenciado pelas tecnologias cognitivas de plantão.

E deixa ainda de ser relacional, conforme o estágio de desenvolvimento produtivo, social, político, principalmente influenciado por fatores demográficos.

Antes, por esse conceito, vivíamos a sociedade de um pré-conhecimento, apesar de todos os avanços que tivemos, para agora sim, (não deixando de registrar uma certa arrogância), aceitarmos que chegamos à tal sociedade do conhecimento.

São dois modismos, que estão passando e vão passar: a sociedade do conhecimento (mãe) e a gestão do conhecimento (filha).

Na qual, a meu ver, as pessoas têm cada vez menos tempo para pensar. 🙂

Há, de fato, inegavelmente, uma variação na forma de usar o conhecimento.

Como e por quê não é algo que se aprofundou e por isso estamos derrapando na curva.

Quanto mais a rede digital for entrando pelos poros da sociedade, mais a ideia de sociedade de conhecimento e gestão de conhecimento vai ficando obsoletas, pois tem um erro grosseiro na fórmula dessa teoria e dessa metodologia.

Ambos, fruto de um mundo baseado fortemente na maneira americana de pensar problemas de maneira geral e fazer negócios: vamos sentindo e criando teorias provisórias, de forma indutiva, até que tenhamos uma melhor.

Pouco importa o custo que isso possa ter e as sinucas de bico que isso cria, ainda mais agora em momentos de ruptura!

Uma forte rede de consultores, editores, livros, palestrantes, tecnologias, metodologias, cursos são muito bem empacotadas e investem na teoria e na metodologia da vez.

O problema que cabe perguntar é: estão agregando valor e estão deixando as empresas mais alinhadas com o futuro?

Acredito que não!

(Esperta é a empresa que conseguir olhar mais do alto da montanha, o que reforça o papel dos estrategistas teóricos.)

O modelo indutivo americano está em crise, pois vários pensadores – fora dos EUA – estão apontando coisas tal como Castells (espanhol), Levy (tunisiano) ou mesmo McLuhan (canadense, que já morreu e não está influenciando como deveria), mas são muito teóricos para uma maneira metodológica de curto prazo de ver o mundo!

É o que Schumpeter (austríaco) chamou de teorias baseadas em slogans, em conceitos pré-científicos, pois não são aprofundadas.

(Recomendo a biografia dele e o capítulo que trata de ciência e ideologia e o esforço de embasar tudo que fez na história)

Uma teoria consistente, que resultaria em uma metodologia no mesmo nível, precisa de algumas premissas básicas:

• a) apresentar uma hipótese de uma dada mudança na sociedade;
• b) apontar algumas causas e consequências, que a história comprova serem coerentes, com uma capacidade e necessidade humana;
• c) manter uma coerência entre dada filosofia, teoria e metodologia;
• d) ser capaz de apresentar tais fatores como possíveis normas e leis que se adequam agora, antes e depois.

Uma boa teoria é aquela que dura mais, apenas isso.

Repito: a teoria da sociedade do conhecimento é indutiva, parte dos fatos para as versões. De alguns fatores – reais e pertinentes – porém não embasados na história. É quase um castelo de cartas, sustentado muito mais pelo marketing do que pela razão e pelos fatos!

Como muita gente precisa se agarrar em algo diante das grandes mudanças e esse algo é um modelo americano indutivo de ver o mundo, esse tipo de meia-verdade, se espalha como fogo no mato, porém não gera valor, apenas cinzas.

(A Web 2.0 é algo similar.)

O problema dessas teorias indutivas improvisadas é que não duram muito tempo, mas fazem estragos danado, pois se gasta muito dinheiro sem os resultados esperados.

A Internet, por exemplo, não se encaixa no modelo da sociedade do conhecimento.

E nos leva a rever as causas que provocaram a tal “intangibilização da sociedade”, o aumento do trabalho intelectual versus o braçal e o aumento cada vez maior de horas de trabalho intelectual nos produtos.

Assim, não podemos nos chamar de sociedade do conhecimento, mas de sociedade que baseava a circulação de ideias no papel impresso e nos meios eletrônicos de circulação de ideias e que está passando agora para o meio digital, primeiro sem rede e depois em rede.

Todas as consequências desse fato batem com os sintomas percebidos pelos teóricos da sociedade do conhecimento, mas não se consegue ali perceber o outro DNA mais próximo da realidade.

O DNA das mudanças das tecnologias cognitivas muito mais útil agora para lidar com as redes sociais.

Ou seja, nosso erro não foi o de perceber os sintomas (que são reais), mas erramos nas suas causas!

A Internet tem comprovado que mudanças nas tecnologias cognitivas têm esse efeito devastador no modus operandi, assim como teve a fala, o papel, o computador – o que nos mostra algo mais consistente historicamente.

Não estamos assim entrando na sociedade do conhecimento, mas na sociedade em rede digital, que causa essa mudança na forma de lidar com o conhecimento – que sempre foi vital.

Desse ponto de vista, o alinhamento que temos que fazer é outro: nos alinharmos à sociedade colaborativa em rede, que nos leva para uma meotodologia completamente distinta da atual baseada na gestão de conhecimento.

Pior: a gestão de conhecimento, por ser algo artificial, não consegue conversar com a gestão da inovação, da comunicação, da informação, da educação, etc.

A gestão das redes sociais digitais já tem essa abertura maior, pois está mais próxima de uma teoria mais coerente.

Assim, nós não temos MAIS conhecimento, porém estávamos lidando de forma nova com o conhecimento, através da chegada dos computadores e depois agora com eles em rede.

 Somos sim a sociedade digital em rede, tendo como causa principal de sua chegada o aumento radical da população que nos leva a ter um ambiente de circulação de ideias mais sofisticado do que o anterior.

Podemos dizer que muito mais do que “o uso do conhecimento”, percebido na última metade do século passado, o que vivemos intensamente foi a chegada do computador primeiro de grande porte (a partir de 1940) e depois do micro (1980),.

O computador nos permitiu lidar de forma diferente com a informação e com o conhecimento, conseguindo “intangilbilizar” e criar um novo ambiente em que a migração para o digital nos foi permitindo fazer mais com menos, criando um novo perfil de profissional, mais longe do chão da fábrica, mas não profissional do conhecimento, mas aquele que trabalha diante de um computador – diante de uma tela.

Gerenciar esse novo profissional e os arquivos que ele produz é algo fundamental, mas não o conhecimento!!!!

Assim, podemos dizer que a passagem não foi, como a visão economista (centralizada e fechada nela mesmo) previu – do braçal para o intelectual, porém de um mundo em que se circulava e gerenciava ideias no papel para o computador e agora do computador sem rede para o em rede.

Acima da força econômica, como apontou McLuhan, existe o poder do meio de transmissão de ideias: o meio é a mensagem, a modelagem e a mudança de paradigmas social, político e econômico.

Ou aceitamos, debatemos, discutimos a influência das tecnologias cognitivas na história, ou vamos ficar patinando até que os fatos da vida nos leve até ela (como o que tem ocorrido a nossa volta e estamos cegos para ver)!

A teoria pouco consistente sociedade do conhecimento (mais ainda muito badalada), na verdade, era a sombra da sociedade digital nascente, que começou a apontar seus primeiros passos, que agora se tornou muito mais evidente.

• Confundiram corpo e sombra.
• E estamos vivendo de uma sombra sem corpo!
• Sai desse corpo que não te pertence, sombra!

Vivemos a sociedade em rede digital, baseada no ambiente cognitivo que a Internet nos trouxe, potencializando o computador.

E é para esse novo mundo que estamos indo e precisamos URGENTEMENTE assumir, e criar formas de gerenciá-lo, revendo filosofias, teorias e metodologias, de formas mais científicas e menos mercadológicas.

Precisamos de uma metodologia consistente para fazer alinhamento ao mundo digital em rede – e essa não está aí sendo oferecida AINDA!

Pois, em última instância, uma teoria capenga gera falta de valor para todos!

Por mais que muitos ingenuamente acreditem que uma boa teoria não dá dinheiro!

É isso,

Que dizes?

PS – Manuel Castells questiona nessa direção, um aspecto deste texto, que o conhecimento sempre foi relevante, mas fala de rede e de algo chamado “informacionalismo”, que ainda é uma visão econômica, não defende, como McLuhan e Castells, o poder das teorias cognitivas alterar a sociedade,  veja mais aqui.

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Há um engano na maneira de se pensar o novo ensino, pois considera-se que a principal passagem é a do livro impresso para o computador e por isso concentra-se todo o esforço em colocar nova tecnologias, porém no mesmo modelo de ensino passado. Sim, o lado mais visível é esse, mas tem que se perceber que o digital traz uma nova cultura do conhecimento e é a adoção da nova cultura do conhecimento que exige uma nova cultura de aprendizagem.

 

Versão 1.0 – 01 de junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Ensinar significa repassar/recriar o acervo de ideias desenvolvido pela humanidade para a geração atual, sejam os mais jovens ou os mais maduros.

Sem esse processo, a humanidade simplesmente desmorona.

Se queremos continuar a existir vamos ter que aprender – cada vez mais – a aprimorar a passagem do acervo passado para a geração presente e futura.

Parece que temos um desafio grande pela frente.

A chegada do computador e depois da Internet tem dado um nó na cabeça dos educadores, pois vivemos algo que não estamos acostumados.

O que, de fato, está mudando?

É uma tecnologia? Uma nova metodologia de ensino? Nada? Apenas fumaça e modismo e tudo vai passar?

O problema é complexo, pois estamos vivendo o que estamos chamando aqui nos estudos cognitivos de Revolução Cognitiva.

O que isso significa?

O atual ambiente escolar tem como base a tecnologia do livro impresso, bibliotecas, material didático em papel – e isso gera uma cultura que está migrando para uma nova – diferente do que aquele que criou a escola alguns séculos atrás.

A cultura de aprendizagem hoje é filha desse ambiente impresso, mas vai mudar, queiramos, ou não, pois quando muda-se o ambiente cognitivo  precisamos construir uma nova cultura de aprendizagem, que é algo superior a um método de ensino, de novas tecnologias em sala de aula.

É um outro mundo para uma nova humanidade.

E é isso que é tão difícil de trabalhar – pois algo assim é muito raro na história!

Podemos dizer que a humanidade teve até aqui dois ambientes de ensino e estamos entrando no terceiro.

• O ensino 1.0 – no qual o suporte de passagem/troca das ideias era a fala e o repositório a memória;
• O ensino 2.0 –  no qual o suporte de passagem/troca das ideias era a fala/livro e o repositório o papel, a biblioteca;
• O ensino 3.0 –  no qual o suporte de passagem das ideias será cada vez mais o suporte digital, acrescido da fala e cada vez menos em papel.

Há um engano na maneira de se pensar o novo ensino, pois considera-se que a principal passagem é a do livro impresso para o computador e por isso concentra-se todo o esforço em colocar nova tecnologias, porém no mesmo modelo de ensino passado.

Sim, o lado mais visível é esse, mas tem que se perceber que o digital traz uma nova cultura do conhecimento e é a adoção da nova cultura do conhecimento que exige uma nova cultura de aprendizagem.

A escola 3.0 tem que aderir  não ao computador que é apenas a ponta do iceberg, mas à nova cultura que é muito mais difícil!

Toda tecnologia cognitiva disruptiva, assim, cria uma nova cultura e o que precisa ser adaptado no ensino 3.0 é essa nova cultura digital, no qual o computador é fundamental, porém apenas um indutor e não o seu principal personagem!

A nova cultura do conhecimento se estabelece por:

• – ter um suporte mais flexível e colaborativo do que o do papel impresso;
• – permitir uma interação maior entre as pessoas quando não estão presentes no mesmo tempo e lugar;
• – possibilitar que cada documento e pessoa possa criar um rastro, que permite estabelecer critérios de relevância e meritocracia.

Fato: estamos diante de um novo planeta educacional e não do mesmo!

Não estamos, portanto, falando de outra metodologia de ensino, mas como vamos nos adaptar para continuar ensinando em outra cultura cognitiva. E nesse espaço teremos que ver quais as metodologias que temos disponíveis – várias delas talvez antigas – serão mais adequadas para esse novo ambiente.

A escola atual está de parabéns, pois conseguiu cumprir uma difícil missão: ensinar cada vez mais gente em um período cada vez mais curto, nos últimos séculos para resolver o problema de educação de um número cada vez maior de jovens.

Porém, nos obrigou a centralizar toda o processo no livro impresso, chamado material didático e foi cada vez mais se concentrando em assuntos, uma forma mais fácil, por ser padronizada de passagem, que teve como lado negativo a alienação do professor/aluno.

Talvez seja esse espaço de não-diálogo, de não encontro, que o novo ambiente vem tentar minimizar e responder!

É isso.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

O peixe não sabe o que é água – pois para ele a água é invisível – anônimo;

Sim, não é fácil entender o que se passa com a sociedade depois da chegada da Internet.

Estamos vivendo mudanças tão grandes, que nossa cabeça de semana seguinte se perde.

Volta e meia alguém chega com uma solução simples para um problema complexo, articula meia dúzia de fatos e conclui que o prédio caiu por que bateram a porta com força e muita gente acredita.

Digamos que vivemos em um grande aquário.

A informação, o conhecimento e a comunicação são a água que cobrem toda a nossa sociedade.

Podemos chamar a água de ambiente cognitivo ou de cultura das ideias.

Somos humanos e, portanto,  não vivemos em nichos ecológicos, como outros animais que trabalham basicamente pelo instinto e têm uma comunicação primitiva.

Vivemos em ecologias culturais, nas quais o ambiente cognitivo é a nossa água principal para que possamos sobreviver, ter qualidade de vida.

Porém, conforme vamos aumentando o número de pessoas, vamos criando problemas para esses ambientes cognitivos.

Assim, além de nos comunicarmos, informarmos ou conhecermos apenas, através da nossa capacidade biológica (fala, visão, escuta, sentidos) vamos criando um aparato tecnológico para ampliar a nossa capacidade cognitiva.

Podemos imaginar modelos mais simples, desde que fiquemos em tribos pequenas, fechadas, isoladas, que não podem crescer, pois ficam limitadas pelo ambiente cognitivo pouco complexo.

Com o aumento da população, qualquer tribo é obrigada a desenvolver ambientes cognitivos mais sofisticados.

(Na foto abaixo, podemos ver uma tribo que não se relaciona com outras, descoberta recentemente, que ainda não sentiu necessidade da escrita.)

Se aumentamos a população e não  melhoramos o ambiente cognitivo, começamos a viver crises, que podem significar em grandes problemas de saúde, morte, epidemias, ou problemas de abastecimento.

• Há, assim, uma forte relação entre demografia e complexidade dos ambientes cognitivos.
• E, por sua vez, uma relação dos ambientes cognitivos e nossa capacidade produtiva.

Quanto mais gente tivermos, mais complexos terão que ser tanto o apartado cognitivo quando o produtivo – se não entramos em colapso!

Exemplos simples?

• Imagina um banco sem Internet.
• Ou um cinema em São Paulo idem?
• Ou a venda de ações sem os sofisticados computadores;
• Produção de carros, roupas, alimentos industrializados sem robôs digitais?

Assim, ao longo da história fomos sendo obrigados a criar ferramentas cognitivas para sobreviver – fomos adensando a água do aquário, pois tudo vai se formando em uma grande rede de moléculas, com as quais nos conectamos um com os outros.

O problema dessa rede é que ela vai se formando sem um comando central, vai sendo adaptada e incorporada à nossa vida sem nos darmos conta.

Gosto da frase de alguém que “uma tecnologia só existe para quem veio antes dela”.

Ou seja, toda tecnologia depois de absorvida vira cultura – e a cultura é algo invisível.

Inventamos tambores, nuvens de fumaça, escrita, alfabeto, livro, jornal, rádio amador, telégrafo, telex, fax, telefone, rádio, televisão, computador, celular, Internet.

São tecnologias cognitivas que formam a molécula principal de liga da sociedade.

Quanto mais formos crescendo, mais sofisticados terão que ser essas tecnologias e mais densa a água do aquário!

Porém, há passagens distintas:

• Algumas vezes o adensamento dessa água significam apenas mera passagem entre uma etapa e outra – podemos chamar de tecnologias cognitivas de continuidade.
• E de quando em quando temos outras que rompem determinados parâmetros de forma radical, que podemos chamar de tecnologias cognitivas disruptivas.

A chegada da escrita foi uma tecnologia disruptiva em relação à fala, por exemplo, pois foi um salto quântico para a humanidade. Sem a escrita, não teríamos dado saltos demográficos, as cidades não teriam crescido.

Conseguimos com ela, armazenar conhecimento, que serviu de base cumulativa para irmos melhorando a cada geração e aprendendo com os erros do passado, nos permitindo ir mais e mais adiante.

Podemos dizer que a escrita teve duas fases:

• A escrita 1.0 – do seu surgimento por volta de 4000 a.C até 1450 – com a chegada da prensa –  a escrita feita a mão em suportes não reproduzíveis, que tinham como consequência um alto custo, o que impedia a sua massificação;
• A escrita 2.0 – de 1450 até a chegada dos primeiros computadores em 1940. Ou seja, a escrita já existia, mas não permitia que mais gente na sociedade pudesse se utilizar de suas vantagens.

A prensa de Gutemberg, a partir de 1450,  permitiu esse salto qualitativo e quantitativo, pois  conseguiu reproduzir o mesmo texto de forma ágil e barata, permitindo um salto quântico na maneira que as ideias circulavam.

Saímos da cultura de ideias do livro manuscrito para o livro impresso e essa mudança na água do aquário marcou a humanidade!

Podemos dizer que a prensa baratou o custo das ideias e permitiu, assim, que novos pensadores pudessem expressá-las para muito mais gente.

Importante perceber que a civilização muda, a partir de novas ideias e novos pensadores. Quando o ambiente cognitivo se fecha para estes de alguma maneira, nós tendemos a uma macro-decadência e vice-versa.

Essa ruptura cognitiva significou uma renovação para a sociedade, pois abriu de forma radical as compartas humanas para um novo ciclo de macro-inovação, que deu base para que o mundo pudesse saltar a sua população.

• Note que no ano 1000 tínhamos 310 mil pessoas no planeta;
• Em 1750, dobramos esse número para 791 mil;
• Em 1800,  chegamos ao primeiro bilhão;
• E depois das revoluções Francesa e Americana, por volta de 1800, quando conseguimos consolidar as ideias em nova gestão política e econômica (capitalismo/república),  saltamos de 1 bilhão para 7 bilhões.

(http://pt.wikipedia.org/wiki/Crescimento_populacional)

O que podemos aprender desses dados?

Quem sem essa nova água no aquário do papel impresso, NUNCA teríamos conseguido manter essa população toda com essa taxa de crescimento, pois não haveria um descompasso entre aumento populacional e complexidade do ambiente cognitivo.

Note ainda que esse aumento da população só foi possível, pois a chegada do novo ambiente cognitivo nos permitiu um ciclo virtuoso, com mudanças radicais da maneira da gestão da sociedade, que nos levou, a partir da Escrita 2.0, (que podemos acompanhar mais de perto, com mais dados):

• Fase 1 da revolução da escrita impressa -> difusão da nova tecnologia cognitiva;
• Fase 2 da revolução da escrita impressa -> surto filosófico (renascença e iluminismo, que nos leva até por volta de 1800m quando conseguimos implementar mudanças na gestão da sociedade);
• Fase 3 da revolução da escrita impressa -> surtos revolucionários, quando todas as discussões feitas nos últimos séculos resultam em uma guinada social, política e econômica, com o surgimento/consolidação do capitalismo/república;
• Fase 4 da revolução da escrita impressa -> consolidação do modelo, com a chegada das mídias de massa, rádio e televisão, que eram uma expansão do modelo emissor -receptor, do papel impresso;
• Fase 5 da revolução da escrita impressa -> decadência, que se caracteriza pelo uso intensivo e a obtenção de um relativo controle do ambiente cognitivo pelas estruturas de poder, limitando e inibindo a circulação de ideias e, assim, reduzindo macro-inovações, para resolver tais como a crise ecológica, de representação política, do modelo econômico, voltado muito mais para os meios do que para os fins.

Podemos dizer, assim, que a principal crise que estamos vivendo na sociedade é que crescemos a população em taxas altíssimas, mas o nosso ambiente cognitivo em todas as instituições permaneceu similar ao que tínhamos no passado – há uma defasagem entre os dois – e é isso que a atual Revolução Cognitiva procura reequilibrar.

Ou seja, estamos sendo liderados por ideias. líderes e instituições, que estão fortemente na cultura cognitiva impressa, num mundo que cresceu e pede, em primeiro lugar, um ambiente cognitivo mais complexo para logo depois promover um conjunto de mudanças fundamentais para alinhar população com gestão social.

Nossas instituições hoje são lentas e obsoletas, das empresas privadas às públicas, ao governo, justiça, parlamento, escola, academia, etc.

Essa é a principal causa na placa-mãe da sociedade, na qual está embutida a macro-crise do novo século.

Para superá-la, precisamos acelerar o uso do novo ambiente para que as novas ideias circulem, novos projetos ocorram, movidos pela macro-inovação das redes digitais, que vai nos levar a saída para administrar um mundo muito mais complexo e com um aquário compatível.

É isso,

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 Não atuamos onde poderíamos e tentamos mudar aquilo que não podemos!

Versão 1.0 – 30 de maio de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Volta e meia, me pego em algumas discussões sobre a Internet, no qual aparecem algumas tendências paranóicas-conspiratórias.

Pior que não é pouca gente.

O ser humano precisa acreditar que existem bandidos no mundo para se acalmar.

Como se houvesse uma sala secreta em algum lugar do planeta, na qual pessoas diabólicas se reúnem para fazer o mal, traçar estratégias, tramar contra toda a população.

Deve ser lá que resolveram acabar com as espécies, poluir, criar a pobreza, a fome, a miséria.

Tudo planejado e articulado em um mirabolante plano para tirar, a troco de nada, a última gota de virtude do mundo.

Essa visão de bandidos reunidos em uma sala secreta povoa o imaginário de muita gente que vê em qualquer ação da sociedade alguma trama desse pessoal.

Afinal, tudo é respondido pela política, luta de classes, articulações dos ricos contra os pobres, do mal contra o bem, que um dia vai reagir e vencer!

A despeito de macro-estratégias que possam haver por diferentes políticas, ideários que são espalhados, nem tudo (ainda bem) na sociedade é planejado.

Não somos tão potentes quanto nossa onipotência gostaria.

Tem coisas que acontecem, pois seguem determinadas regras, forças, dentro de determinados contextos.

Uma ciência unidisciplinar nos leva a essas visões deturpadas, pois empacota-se o ser humano apenas como um ser apenas (a escolher): político, sociológico, antropólógico, econômico, biológico e não um misto de todos em movimento.

Darwin introduziu a ideia do design cego, assim como Freud do inconsciente, forças que não controlados, mas podemos tentar entendê-las para nos posicionar melhor.

Há coisas que não conhecemos e não dominamos – e nem vamos – completamente, está acima das nossas forças e do poder da sala secreta!

Obviamente, que não podemos ir nem à terra, nem ao mar.

• Sim, existem políticas deliberadas.
• E sim existem coisas que acontecem que não são deliberadas.
• A sabedoria é separar as duas coisas.

As ciências humanas são regidas por forças sociais, econômicas, políticas, cognitivas, biológicas, sendo parte dela deliberada e planejada e outra, nem tanto.

Fui “coovencido”, como Malthus, que aumentar a população, por exemplo, a maior força invisível que podemos ter, com consequência não planejadas, terá forte consequências para a humanidade.

Um mundo de 1 bilhão não pode ser pensado do mesmo jeito que um de 7.

Entretanto, tal salto demográfico, uma causa para um conjunto de problemas complexos que temos pela frente não é considerado com uma das principais forças para o conjunto de problemas que temos enfrentado, desde a fome até a poluição.

A teoria da história tem pouco sobre demografico como fator determinante dos seus ciclos.

O motivo é que temos muita gente que acredita na sala secreta e que tudo que nos acontece parte de lá e não de fatores, que a nossa inação, ou piloto automático, ou desleixo nos leva, obviamente com gente se beneficiando e outros se prejudicando.

Mas considerar que é proposital….

Não podemos perder de vista que – antes de tudo – o ser humano é um animal e a quantidade de espécies de nossa “matilha” faz diferença, pois todos temos um instinto básico predominante – a vontade de sobreviver.

E, se possível, com qualidade.

Um mundo complexo exige pensamos dialéticos que possam separar aquilo do qual temos controle, do que não temos, ou poderíamos ter.

Quando afirmo que a Internet não veio com um projeto político determinado, mas foi se construindo e se mostrou uma grande saída para a crise demográfica que vivemos, bate de frente com essa visão paranoica da sala secreta.

Dessa maneira:

Não atuamos onde poderíamos e tentamos mudar aquilo que não podemos!

Sim, é mais fácil acreditar em bandidos, que nada pode ser feito, ou que é preciso lutar contra moinhos de ventos….

É isso,

que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 Na visão do pai do termo inovação moderna (Schumpeter), o capitalismo é um processo, as empresas são produtoras de soluções que se tornam obsoletas, pois quando se estabelece, passam a repetir mais do mesmo, se embriagam com o sucesso, lucro e vão ficando cada vez mais conservadoras e cegas para as mudanças à sua volta.

Versão 1.0 – 24 de maio de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

O termo inovação caiu na boca do povo.

Inovação vira clichê no dicionário empresarial, Valor, 26/05/2012, ou seja, se tudo é inovação nada é inovação.

Citando o artigo:

Para Christensen, há três tipos de inovação: a inovação na eficiência, pela qual o mesmo produto é feito a um custo menor, como a automatização da consulta ao cadastro de crédito de alguém; a inovação sustentadora, que converte um produto já bom em algo ainda melhor, como o carro híbrido; e a inovação de ruptura, que transforma coisas caras e complexas em algo simples e mais acessível, como a migração do mainframe – os grandes computadores centrais – para o microcomputador.

Segundo ele:

Para a empresa, o maior potencial de crescimento reside na inovação de ruptura, diz. Christensen observa que as demais modalidades poderiam muito bem ser chamadas de progresso comum – e normalmente não criam mais empregos nem negócios. Como a inovação de ruptura pode levar de cinco a oito anos para dar frutos, diz ele, muita empresa perde a paciência. Para a empresa é bem mais fácil, acrescenta o autor, apenas dizer que está inovando. “Todo mundo está inovando, pois qualquer mudança virou inovação”.

Na verdade, se formos por Schumpeter que foi o divisor de águas nessa discussão, ele defende que o capitalismo vai para frente da seguinte maneira.

• Um empreendedor tem uma visão nova para um antigo ou novo problema;
• Consegue capital de risco;
• Inova e consegue tornar obsoleta as empresas que não inovaram.

Portanto, na visão do pai do termo inovação moderna, o capitalismo é um processo, as empresas são produtoras de soluções que se tornam obsoletas, pois quando se estabelece, passam a repetir mais do mesmo, se embriagam com o sucesso, lucro e vão ficando cada vez mais conservadoras e cegas para as mudanças à sua volta.

O que está se discutindo, então, é a capacidade das empresas se manterem saudáveis, criando ela mesmo um ritmo contínuo de projetos inovadores, através de um empreendedorismo permanente.

É disso que estamos falando e é isso que faltou para todos que estão aí perdendo valor no mercado.

Faltou investir em projetos de ruptura que pudessem, a médio prazo, crescer e até comprar a antiga empresa!

Acredito que é humano não querer mudar e isso explica muito a nossa sociedade e a relação com o poder.

Se o ambiente em volta, permite que o conservadorismo econômico, social, cognitivo e político permaneça as organizações conseguem se manter por mais tempo sem mudar radicalmente, pois conseguem evitar a concorrência dos novos empreendedores.

Abafam o novo.

Porém, para abafar o novo as condições externas de pressão e temperatura devem ser as mesmas!!!!

Os instrumentos de manutenção do status-quo são conhecidos: cartéis, departamentos imensos de comunicação vertical para gerenciar crises, articulações nem sempre transparentes com governos –  tudo para que o mundo continue o mesmo – sem grandes marolas.

Tais calmarias vão criando uma falsa impressão de que tudo está e sempre pode estar parado, até que vem uma grande tsunami, de algum lado varrendo tudo!

Porém. se o ambiente interno, tem uma mola inovadora interna,  é propício a novos projetos fica mais capacitada para mudar, conforme micro ou macro mudanças, sejam demográficas, ecológicas, econômicas, políticas, sociais ou cognitivas, como a que vivemos agora).

A prática da inovação de ruptura é sempre a de sobrevivência – e cada vez mais necessária em momentos de macro mudanças.

Podemos dizer que o mundo hoje tem 7 bilhões de habitantes, problemas sérios de escassez e mau uso dos recursos ambientais, gerencia suas organizações com a cabeça da era cognitiva passada, sofre a competição de bilhões de chineses mais baratos e eficientes, criando um ambiente cada vez mais complexo e competitivo.

(Acrescentaria ainda uma variante que não aparece quando se discute inovação, que é importada de Malthus, que introduz a variante demografia. Considero que quanto mais gente tivermos no mundo mais inovador ele tem que ser para atender à demanda cada vez maior e mais complexa – bnão é a toa que o termo inovação está bombando!)

Assim, o crescimento da população nos leva à uma crise produtiva, a uma de inovação, a outra de informação/conhecimento (ferramenta fundamental para inovar) e, por fim, a uma crise de gestão/governança/representação.

Quando presidentes de empresas apontam os principais problemas do horizonte dois são recorrentes: mudanças cada vez mais rápidas em um mundo cada vez mais complexo – como causa podemos apontar, embaixo de tudo, o invisível crescimento populacional.

Nos estudos que temos feito, analisamos que a atual mudança de Era Cognitivas (da impressa/eletrônica) para a digital temos um novo ambiente para que novas ideias circulem de forma mais fácil e barata na sociedade.

Se Schumpeter estivesse vivo, se interessaria pelo tema, pois perceberia que em momentos desse tipo (em uma grande ruptura cognitiva)  há uma grande onda que se abre para a inovação radical, pois barreiras informativas/articulação se abrem, permitindo um forte empoderamento dos empreendedores em todo o mundo, que procuram o capital de risco tradicional, por um lado. E, por outro, quando não conseguem, inovam com a chegada de modelos de crowdfunding.

Estamos com o suporte da rede social digital vivendo o boom da inovação sem limites e freios, que vai nos levar a outro paradigma de sociedade, muito diferente da que temos hoje.

Arrisco dizer que a Internet e a adesão em massa provêm dessa necessidade latente de querer inovar de forma radical para resolver de novas maneiras (via redes digitais e seu potencial) para resolver novos e velhos problemas.

Gostei bastante da proposta de Geoff Tuff e Bansi Nagji, quando apontam uma saída bem prática para administrar uma possível carteira de inovação, (na qual vou procurar melhorar mais adiante).

Criar uma carteira que possa inovar SEMPRE em três níveis em produtos e processos:

• – Fazer melhor o de sempre (70%);
• – Fazer o de sempre de forma nova (20%);
• – E fazer algo completamente novo, fora de tudo que é feito (10%).

Na verdade, o percentual é de tempo e recursos para cada tipo de investimento em mudanças de processos e produtos.

Os 10%, que seriam atividades transformadoras, implicam em procurar o estado da arte na governança e gestão, já incorporando para resolver novos e velhos problemas o modelo mais aberto, colaborativo e participativo das redes sociais digitais.

Ou seja, dentro da carteira de inovação se coloca a ideia de atividades transformadoras, tendo como eixo central as redes sociais, isso sim faz sentido!

Por aí, as organizações conseguiriam nessas “ilhas de transformação” evitar que a cultura intoxicada atual “polua” projetos transformadores, seja criando essa ilha dentro da organização (com muros bem definidos), ou através da criação de startups, ou um misto entre essas duas coisas.

Podendo, inclusive, recorrer à capital de risco externo!

Tenho tido (ver mais aqui) que a cultura da rede digital é antagônica á das redes impressas e eletrônicas, estamos trabalhando em outra sintonia e que será muito mais caro e demorado, tentar mudar o que já existe, do que começar tudo do zero.

Ou seja, colocar projetos de redes sociais nos 90% de inovação é muito mais caro do que colocar nos 10%, é disso que estamos falando.

Ou seja, projetos de redes sociais devem entrar na carteira dos 10% de inovação transformadora, deixando o resto do jeito que está, migrando ao longo do tempo para esse novo ambiente mais dinâmico, que seria uma ponte para ir se alargando e sendo a nova cultura majoritária para o novo que chega e não o contrário.

Seria o caminho mais fácil para convencimento dos líderes, com resultados mais rápido, lucrativos e menor custo. Profissionais 2.0 deveriam despertar para essa alternativa!

E, a meu ver, esse deve ser o primeiro passo para a construção de uma metodologia que consiga alinhar velhas organizações do ambiente cognitivo impresso eletrônico para a nova era cognitiva das redes digitais.

É isso,

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Quanto mais filosófico/teórico for o problema de alinhamento, mais tempo e recursos terão que ser gastos para realizar o diagnóstico, ajuste e reparo na metodologia.

Versão 1.1 – 23 de maio de 2012 (texto reescrito e atualizado)
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

(Desdobramento das reflexões que comecei aqui.)

Podemos citar três dimensões que facilitam visualizar os diferentes níveis de pensamento: filosofias, as teorias e as metodologias.

(Note que qualquer categorização é artificial, mas ajuda a identificar em que nível está se situando a discussão e seu possível ajuste. Complementaria ainda que há nesse quadro um forte impacto do fator emocional, que nos cega em todas as dimensões, mas isso trato depois.)

• A filosofia tem como missão problematizar, através da razão, os limites, propósitos e complexidades dos atos humanos. Com a filosofia, respondemos: diante de tudo isso que está ai, para que eu ou minha organização está aqui mesmo?

Problema filosófico: ignorar tais preceitos.

• Já uma teoria é um mapa de navegação sobre um dado problema, que procura relacionar as forças vivas, suas relações, a partir de diferentes contextos. Com a teoria, respondemos: diante de tudo isso que está ai, como é que as coisas funcionam mesmo?

Problema teórico: ignorar tais preceitos.

• A metodologia é o detalhamento de uso de um dado mapa de navegação teórico aplicado para um determinado fim. Com a metodologia, respondemos: diante de tudo isso que está ai, o que eu devo fazer mesmo?

Problema metodológico: ignorar tais preceitos.

Uma ação bem sucedida é aquela que de forma consciente, ou não, consegue um alinhamento entre estas três dimensões.

Assim, quando há problemas de execução, deve-se revisar as três dimensões para se constatar em que nível deve-se fazer ajustes para conseguir o alinhamento com os dados colhidos na realidade.

Quanto mais filosófico/teórico for o problema de alinhamento, mais tempo e recursos terão que ser gastos para realizar o diagnóstico, ajuste e reparo na metodologia.

De maneira geral, e ainda mais no fim de uma era cognitiva, há uma decadência cognitiva, uma baixa qualidade das ideias circulantes e percebe-se uma intoxicação metodológica

Por isso, recomenda-se como ações desintoxicantes:

• – Percepção das três dimensões;
• – Capacitação;
• – Desenvolvimento de capacidade de análise para identificar desalinhamentos.

É isso!

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Se não entendemos o que está DEFINITIVAMENTE mudando e de que forma, não existe a possibilidade de se fazer uma estratégia e alinhamento adequado com a Revolução Cognitiva em curso – simples assim! 

Versão 1.0 – 21 de maio de 2012 (texto reescrito e atualizado)
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

A pergunta que não quer calar em todos os lugares que vou palestrar, aular e consultar é a mesma: como ser mais colaborativo e suar esse recurso maravilhoso de troca nos espaços mais institucionalizados?

Na escola, na empresa, na cidade, no governo, na política. nas ONGs?

Ou seja, como entrar no mesmo ritmo das conversas que ocorrem hoje no Facebook e transformá-la em mais valor para a sociedade?

De tudo que observo, nossa principal dificuldade hoje é isolar e identificar de forma adequada o DNA da revolução cognitiva, aquilo que de fato está mudando na sociedade, na célula menor e que provoca todas as mudanças que estão em torno, a partir dela.

Enquanto a mudança de DNA não estiver clara, toda a política que vem depois não será adequada.

Qual é esse DNA da mudança, afinal?

A Revolução Cognitiva Digital traz algumas mudanças importantes para a célula mater da sociedade, de forma DEFINITIVA:

• – nova forma de circulação de ideias (mais barata e aberta da que a anterior, da qual os atuais poderes constituídos não conseguem controlar, pois a forma de filtrar mudou completamente);
• – mais rapidez e flexibilidade na atualização dos documentos, com os quais transmitimos conhecimento, quebrando uma certa ilusão do conhecimento como verdade sólida, passando agora para algo mais líquido;
• – maior possibilidade e meritocracia na criação de ideias, projetos, documentos a distância, possibilitando uma nova forma de colaboração, fortemente apoiado pelos rastros deixados por cada usuários, seja de forma voluntária ou involuntária.

Tais fatores, visto de forma isolada, ou no seu conjunto, têm e terá forte impacto nas novas gerações, que, na sua maioria, já incorporaram esse DNA, passaram a modificar a forma como o cérebro funciona e irão, a partir de sua retransmissão criar uma nova civilização, ao longo dos próximos anos, décadas, séculos.

Assim, como fomos marcados profundamente com a chegada da fala, da escrita, da escrita impressa, pelos meios de comunicação de massa e agora pela era digital.

Estamos aprendendo que, além de tudo que já tínhamos estudado na política, na sociologia, na antropologia, na economia, história a sociedade é fortemente condicionada pelo ambiente cognitivo que a rodeia.

Esses ambiente não são estáticos e sofrem forte abalo quando há a massificação na sociedade de tecnologias cognitivas desintermediadoras.

Ou seja, muito do que somos, fazemos, nos relacionamos, produzimos, pensamos é devido ao ambiente cognitivo que vivemos. A organização da sociedade, assim, é dependente e fortemente condicionada pelo ambiente cognitivo vigente.

Quando há uma mudança nesse ambiente, há uma alteração de um DNA básico, que se inicia, em cadeia, uma mudança mais geral, realizando ajustes improváveis no ambiente cognitivo passado.

Ou seja, do ponto de vista prático temos um fenômeno complexo ainda sem explicação plausível pelas instituições de plantão – que não foram criadas para pensar algo tão novo, apenas para reproduzir o que já foi consolidado.

O que nos leva a um impasse teórico – uma encruzilhada de pensamento.

Tivemos momentos desse tipo quando Darwin nos trouxe a ideia da evolução da espécie, ou Freud o conceito do inconsciente, ou mesmo Einstein mudou a percepção que tínhamos da energia, do tempo e do espaço.

(Falei mais sobre isso aqui.)

Thomas Kuhn chama esse momento de quebra de paradigma, dentro das revoluções científicas, quando afirma que a Ciência não é uma linha reta, mas algo cheio de curvas e de rupturas.

O autor que compreende o novo fenômeno e consegue descrevê-lo de forma mais simples é Pierre Lévy, que nos mostra na história diversos rompimentos similares nos ambientes cognitivos, inaugurando um novo campo de estudo ainda sem nome, que estou provisoriamente chamando de Macrocognição, que procura analisar o efeito dessas macromudanças dos ambientes cognitivos na sociedade.

O que precisamos assimilar, debater e aprimorar é que mudanças no ambiente cognitivo que alteram a forma de circulação de ideias, criando desintermediação massificada, tem forte poder de mudar o curso da história com muito mais força do que revoluções sociais.

Aliás, são a base para que as revoluções sociais ocorram tempos depois, em uma sequência – surto tecnológico, filosófico, rupturas sociais, acomodação e nova Revolução Cognitiva.

Isso é uma guinada de pensamento que solapa o modelo atual de como a história é pensada, nos obrigando a rever o passado e analisar de novo mudanças, a partir de Revoluções Cognitivas anteriores.

É uma forte crise paradigmática das Ciências Humanas, que simplesmente, de forma geral, tem ignorado seus sinais, levando pensadores cada vez mais para longe do futuro.

É isso.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

“O mestre ajuda os discípulos a se encontrarem e, nas horas de depressão, são os discípulos que ajudam o mestre a se reencontrar. O mestre inflama as almas dos discípulos; e eles o rodeiam e iluminam. O discípulo pergunta e, pela forma de sua pergunta, evoca, sem o saber, uma resposta no espírito do mestre, a qual não teria nascido sem essa pergunta” – Martin Buber;

Versão 2.0 – 21 de maio de 2012 (mudei bastante nessa versão)
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Venho há mais de cinco anos experimentado um modelo participativo/colaborativo em sala de aula em cursos de pós-graduação, livres e MBAs.

Não uso mais PPTs e procuro desenvolver um debate honesto com os alunos.

(Vejo que outros pensadores da Internet fazem o mesmo, como podem ler no final deste texto do Pedro Dória.)

Trabalhamos em roda de conversa, discutindo hipóteses e não verdades, em torno do tema da aula: como a Internet (ou a Revolução Cognitiva que ela provoca) tem condicionado o nosso mundo e o que temos que fazer para nos alinhar com ela, reduzindo riscos e ampliando oportunidades?

É um fluxo de conversa, na qual há um guia que procuro seguir, a partir das minhas hipóteses – e não verdades – destacando os pontos principais desse debate e construindo junto uma teoria sobre o tema.

Geralmente, falo em intervalos de 20 minutos e reservo um período para que os alunos discutam as provocações, incentivado TODOS a falarem, mesmo e principalmente os mais tímidos.

A avaliação dos alunos é sempre muito positiva, pois eles sentem a presença do professor em sala de aula, a abertura para a conversa e a percepção que estão entrando dentro de um fluxo de debates que eles gostariam de fazer parte, no qual o professor é um participante ativo com um pouco mais de tempo de discussão e com uma metodologia de diálogo, que incentiva a todos a darem sua opinião, apenas isso.

Sempre me pergunto: será que é possível estender essa metodologia para qualquer curso ou tema? E ainda: seria um modismo ou tendência?

(Uma pergunta parecida é feita naquele filme – Escritores da Liberdade – para a professora que inventa um novo método – ela responde “não sei”.)

E isso nos leva para uma visão histórica do aprendizado humano e suas variantes, podemos dizer que tivemos duas etapas até aqui e estamos entrando em uma terceira:

• a) a transmissão oral do conhecimento, através da memória e da conversa informal;
• b) a transmissão oral/escrita do conhecimento, através dos livros e da sala de aula;
• c) e a transmissão do conhecimento oral/escrito/digital, através da rede, via aparelhos digitais de todo tipo.

É interessante observar que a escola atual é filha do livro impresso.

O livro é escrito por um autor, que geralmente se capacita para isso e o professor é um reprodutor das ideias dos autores dos livros.

Ou seja, em sala de aula está um retransmissor de ideias de outra pessoas, as quais ele têm que, de alguma forma, defender, para que os alunos “aprendam” e sejam capazes de responder a um teste que comprove que “captaram” a ideia de um autor que está fora daquele espaço.

O conhecimento em sala de aula, assim, não é passível de alteração, mas apenas de reprodução – que é incompatível com o mundo líquido que estamos vivendo – eis o espinho principal na pata da escola 1.0.

A chegada da rede digital, da inclusão dos textos nos computadores e em rede, criam uma nova forma de transmissão de conhecimento que é meio oral, pois permite alterá-lo com mais facilidade, o que era mais difícil com o papel impresso.

Assim, a grande dificuldade da Escola 2.0, ou da escola marcada pelo novo ambiente cognitivo digital em rede, não é a chegada apenas de uma nova tecnologia, mas da possibilidade de uma nova forma de transmissão de conhecimento mais dinâmica, em que o conhecimento precisa ser – também – ser feito na interação aluno-professor, algo que é bem diferente do que é feito hoje. 

No tempo da escola 1.0, baseada no papel impresso, tínhamos:

• – a ilusão de um conhecimento mais sólido;
• – o afastamento do professor/aluno da produção desse conhecimento, o que os aliena (algo chato e desmotivante);
• Tal ambiente nos levou mais e mais nos dedicar a assuntos, a disciplinas estanques, consolidas, sem uma relação entre elas – deixamos de nos dedicar a problemas – foi o preço que pagamos com a chegada do papel impresso, que tão bons serviços nos prestou!

Com o novo ambiente cognitivo a principal mudança é que o conhecimento – que sempre foi líquido, porém era aparentemente sólido – ganhou velocidade nas mudanças de uma versão para outra, ficando mais evidente o seu caráter mais fluido.

Tudo entra em um movimento mais dinâmico e a escola precisa acompanhar esse ritmo. Essa é a principal mudança que precisa ser feita!

Ou seja, o tempo de atualização do conhecimento ganhou velocidade, passando-o para algo muito mais líquido do que era antes (ver mais sobre conhecimento líquido aqui.)

E isso cria um impasse para a sala de aula mais colaborativa, pois os alunos entram nesse mundo mais dinâmico, seus cérebros se acostumam a um mundo de versões que mudam: o celular, os sites, os jogos, menos, porém, o material didático que continua estático.

E está longe da possibilidade, tanto do professor alterá-lo, como da própria turma, apesar de muitas vezes o Google ou o Wikipédia afirmarem coisas diferentes que estão nos livros, pois o tempo de atualização da rede é mais rápido do que o do material didático em papel da escola!

Assim, começam a ter que viver a tortura de viver com um mundo de mudança rápida – e colaborativa –  fora da escola e em uma “verdade imutável” dentro ela.

O impasse da sala de aula, portanto, não é a inclusão, ou não, de tecnologias, mas a mudança na percepção de como a transmissão de conhecimento passará a ser feita. Uma mudança no papel do professor, que deve deixar de ser um reprodutor de conhecimento para, junto com a turma, passar a criar também conhecimento, não mais em torno de assuntos – mas de problemas!

Estamos saindo de uma escola baseada no livro impresso para outra baseada na rede digital, na qual o conhecimento muda muito mais rapidamente.

São dois mundos incompatíveis – e sem conciliação, como defendi aqui.

O quer isso impacta no dia a dia da escola?

1. o material didático tem que migrar para meios digitais;
2. todo o material didático deve passar a ser passível de alteração pelo professor e pelos alunos, de forma colaborativa, todos passando a ser um pouco autores das obras – num modelo próximo ao Wikipédia, colocando o que conseguem naquele fluxo de conhecimento;
3. o professor passa a ser muito mais pesquisador do que é hoje, sendo ele também um autor de conhecimento, tendo curiosidade na dificuldade e facilidade dos alunos em ajudá-lo nessa tarefa, desenvolvendo um método do diálogo, incentivando a produção do conhecimento.

Outro ponto importante – e fundamental –  é a compreensão do que o ambiente cognitivo passado nos deixou de sequelas de percepção do mundo e como acabamos desenvolvendo o estudo e a transmissão do conhecimento.

A baixa taxa de circulação de ideias do ambiente da mídia de massa foi nos levando para uma intoxicação tanto de considerar o conhecimento sólido, como verdade mais absoluta do que é hoje, como na divisão das ciências e na preponderante abordagem do estudo de assuntos e não de problemas.

Ou seja, ao final de uma Era Cognitiva, como estamos passando, estamos vivendo uma forte intoxicação do estudo de assuntos – uma fase decadente de como lidamos com o conhecimento.

(Escrevi aqui por que o estudo por assuntos é ineficaz e autoritátrio.)

Note que assuntos são instrumentos de poder, pois criam uma falsa hierarquia do tempo.

Quanto mais uma pessoa se dedica a um assunto, teoricamente, mais ele é um conhecedor daquilo e mais se distancia dos demais – uma visão tipicamente distorcida do que precisamos praticar em termos de conhecimento e transmissão.

Assuntos são uni-disciplinares, não têm métrica de aferição, pois não se pode questionar ninguém que sabe muito, mesmo que aquele conhecimento não sirva em nada para a sociedade.

O estudo dos problemas, entretanto, nos leva a um equilíbrio e uma horizontalização, pois, sugestões para solução (ou minimização) dos problemas permitem ver se a abordagem é eficaz ou não.

Uma criança pode ter uma ideia brilhante sobre um problema antigo.

Problemas são multi-disciplinares.

Assim, a escola  terá que se dedicar ao estudo de problemas, criando sinergia entre os saberes, permitindo que todos possam colaborar e avaliar se foram bem ou mal sucedidos.

 Hoje, somos 7 bilhões de habitantes com problemas muito mais complexos. Tal população não nos permitem mais manter um tempo de aprendizagem e inovação de séculos passados! A complexidade de um mundo mais habitado está batendo na porta e cobrando seu preço! E pede uma escola mais ágil e viva!

Podemos, assim, dizer que a escola sempre vai variar, conforme a maneira que conhecimento é compartilhado na sociedade, ou a Era Cognitiva da vez.

Quanto mais esse for mutante e ágil, mais a escola terá que acompanhar o ritmo!

Não se trata assim de adotar novas tecnologias, mas uma nova forma de pensar o conhecimento para repassá-lo. Precisamos criar novos métodos para ajudar os alunos do presente e futuro a  conviverem com esse novo modus-pensante e operante. 

E vão me perguntar: como mudar?

Segundo estudos dos especialistas de inovação, (ver aqui) uma organização saudável é aquela que dedica 10% do seu tempo a ações completamente transformadoras que a levará a construir um futuro.

Urge governos e escolas particulares criarem projetos desintoxicados do ambiente cognitivo passado, para que sejam feitos testes com nova forma de transmissão de conhecimento digital.

Protótipos que servirão para aprender com tudo isso e podermos ir migrando desse mundo da Era Cognitiva passada para a futura.

O triste é que as experiências que vemos ainda não conseguiram chegar ao problema principal e estão se perdendo naquilo que é o secundário.

Vivemos a passagem de um conhecimento mais sólido para um mais líquido!

Temos que alterar a relação de poder entre as partes (quem produz e consome o conhecimento), aumentando a responsabilidade do aluno e tirando o professor de um pedestal, colocando-o como um “aluno mais velho e experiente”, responsável para reduzir ruídos individuais, sempre em prol do coletivo.Ou seja, a escola não é mais uma repassadora de conhecimento passiva, mas produtora coletiva do mesmo, a partir da colaboração dentro e fora da sala de aula!

É fato: estamos saindo da escola mais sólida para uma mais líquida, educadores e alunos devem entrar nesse fluxo!

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 Ou seja, se temos uma prática colaborativa a comunicação será necessariamente colaborativa e vice-versa. Não é possível imaginar que uma organização que pensa, decide, produz, comercializa tudo de forma unilateral considerar que o seu cliente/consumidor/cidadão vá participar efetivamente de algo que já vem pronto.

Versão 1.0 – 21 de maio de 2012 (texto reescrito e atualizado)
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Estive conversando com uma pesquisadora/amiga que me perguntou como o site deles poderia ser mais colaborativo.

Era muito informativo, as pessoas não participavam como se gostaria.

E eu fiquei a pensar.

Na verdade, a comunicação não é isolada da nossa prática.

O website, folder, jornal, peça publicitária qualquer peça de comunicação de dada organização vai espelhar como ela pensa e age.

Mesmo que diga que não pensa e age de uma forma vertical, a comunicação vai expressar isso.

Lembro da Citroen que me ligava a cada revisão que fazia no meu carro. Eram ligações de brasileiros da França, o que me impressionou, a princípio.

“Nossa, que empresa bacana, está me ligando da França!”

Mas eles me ouviam, anotavam tudo, mas não mudavam nada.

De novo, eu ia para a revendedora, os mesmos problemas e, de novo, a ligação da França para receber o meu mesmo e repetido “feedback”, que não se incorporava na prática.

Ou seja, a prática era um processo na qual a opinião do cliente não contava para realizar as mudanças necessárias, ou, se mudava, era pouco eficaz.

A comunicação que se estabelecia refletia isso, por mais que a comunicação e o marketing tentassem enfumaçar em outra direção.

Na terceira rodada, disse que me recusava a responder a pesquisa e pedi que algum gerente me ligasse.

Ligou?

Bom, a ideia de um mundo mais colaborativo e mais participativo, no qual o consumidor é um ser muito mais comunicacionalmente empoderado, não muda apenas a comunicação das organizações, mas principalmente a prática.

E é essa é a grande dificuldade hoje quando lidamos com as tais “redes sociais”.

Há uma ficha que precisa cair que é uma nova lei darwinista do design cego no meio do tiroteio digital:

“Quando a forma de circular ideias em uma dada sociedade é alterada de forma radical, a partir da massificação de uma nova tecnologia cognitiva desintermediadora, a prática das instituições se altera de um modelo mais geral de gestão e governança para um mais horizontal”.

Tudo começa com a mudança de filosofia, a maneira de pensar em como se faz a governança e a gestão, que se reflete na comunicação e não o contrário.

Quando se muda por cima, de dentro para fora, a comunicação, transformando o diálogo no coração estratégico é refletida, não como uma mudança tecnológica, mas algo diferente de fato.

É o que as empresas nativas digitais nos têm ensinado.

Case?

Foi isso que fez a Zapos, por exemplo, empresa nativa digital, (que se auto-propaga completamente focada no cliente)  resolveu mudar a sede de São Francisco para Las Vegas, por considerar que nessa outra cidade o callcenter tinha chance de ser ainda mais dialógico.

(Ver matéria na HBR aqui.)

O callcenter é o principal espaço no qual a conversa ocorre.

Mudaram vários conceitos, tais como:

• – O tempo de conversa não é mais critério de medição dos atendentes;
• – Não há script, pois o objetivo é a liberdade do diálogo;
• – Fizeram do “atendente de callcenter” um profissional de comunicação, com percpectiva de carreira.

Um novo viés para os profissionais de comunicação, que não viam ali um espaço de conversas, mas apenas de repetir um discurso fechado.

Estamos saindo de organizações sólidas para líquidas e a base desse mudança – escola inclusive – é a maneira que pensamos o conhecimento, nossa prática, que deixa de ser um assunto fechado, um pacote pronto, para algo em construção que, em cada diálogo, está sujeito a aperfeiçoamento.

Assim, o problema da minha amiga não está na ponta, na ferramenta da comunicação utilizada, mas na maneira de pensar a própria organização diante de um novo mundo, que sempre quis conversar, mas agora tem ferramentas e está sendo condicionado a isso, não só pela troca mais e mais com conhecidos e amigos, mas com a relação diferente com as novas empresas digitais, que criam um novo parâmetro de diálogo organizacional.

Vou sugerir o conselho feito por na Harvard Business Review por Bansi e Geoff, que atestam que toda empresa saudável deve concentrar 10% das atividades para ações transformadoras.

Veja quadro da matéria deles:

Essas ações transformadoras, que devem ser feitas, através de projetos murados, protegidos,  para não serem contaminados pela cultura vigente, devem experimentar, com certeza, essa nova filosofia,  nova prática e, por fim, só então, uma nova comunicação participativa.

Dois caminhos: em um departamento novo e isolado ou via startup, com nova filosofia, governança, gestão, pessoas, método e tecnologias. Os modelos e os cases a serem observados são das empresas nativas digitais com menos taxa de intoxicação.

(Vou detalhar mais sobre isso em breve.)

É isso,

que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 Schumpeter foi um dos que primeiro percebeu que o capitalismo é um ser que anda, em processo, auto-destrutivo, no qual quem está hoje cantando de galo pode amanhã estar na mesa sendo comido.

 

Versão 1.0 – 17 de maio de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Estou lendo, com prazer, a biografia do Schumpeter, um “tijolo” e tanto.

Um personagem único, um teórico que demonstra que não existe nada mais prático do que uma boa teoria.

Schumpeter foi um dos que primeiro percebeu que o capitalismo é um ser que anda, em processo, auto-destrutivo, no qual quem está hoje cantando de galo pode amanhã estar na mesa sendo comido.

E que há uma forte tensão entre as empresas que se estabelecem e as que vem destruí-las, através do empreendedorismo turbinado pelo capital de risco.

O interessante que analisa que nas grandes rupturas de uma etapa para outra, não é o aquele que faz a diligência que constrói ferroviais,   mas outro que vem com sede ao pote, com uma visão diferente.

E que a tendência humana pelo acomodamento apesar de ser natural,  é trágica para os negócios.

Assim, a inovação permanente é para poucos, a maioria tende ao piloto automático, a manter o lema de “que não se mexe em time que está ganhando”. Ou aquela ideia que você não fracassa por fazer coisas erradas, mas certas por muito tempo.

O capitalismo é (ou deveria ser), assim, um ambiente de auto-destruição constante, meritocrático, no qual há dois agentes que vêm causar desequilíbrios constante regulares:

• os empreendedores que querem o novo;
• e um capital de risco que aposta nestes.

Para ele, um ambiente saudável é aquele em que esse casamento se dá de forma permanente, dinâmica, gerando sempre novos negócios.

Ou seja, o equilíbrio é um eterno desequilíbrio.

(Nessa lógica, podemos incluir o Brasil como um país quase anti-capitalista, pela dificuldade do novo vingar.)

Schumpeter traz uma discussão interessante sobre o mundo dos negócios mutante (ainda não completamente entendido e praticado)  e extrapola a visão econômica, pois marca a própria característica humana da eterna luta entre o novo e o velho, a vida e a morte, o fim e o meio, a vontade de mudar e o medo da mudança.

É um tema filosófico,q ue nos leva para a ideia da revolução permanente x a tentativa de não deixar.

Empresas hoje procuram criar a gestão da inovação e isso, de certa forma, visa criar espaços internos permanentes diferentes entre melhorar o que já existe, arranjar novas utilidades e criar algo completamente novo, via centros de pesquisa, startups, projetos inovadores, fusões.

(Sugere-se como medida adequada para inovação algo em torno de 70-20-10%, investimento no que existe, em adaptação ao que existe e algo completamente novo – mas isso é assunto para outro post.)

Assim, pergunta-se é possível sermos revolucionários permanentes?

Ou viveremos sempre nessa anda e para, anda e para, e outros vêm sacudir a roseira?

Assim, o autor defende que para sobreviver uma organização precisa criar uma eterna vigilância para promover a destruição criativa, seja através de novos atores, seja através da própria organização, criando suas mudanças.

Essa é a base para afirmar que o capitalismo só sobrevive com inovação constante.

Há que se fazer uma relação entre as ideias do economista com abordagem de várias ciências com a atual revolução cognitiva, pois há relação entre essa visão do desequilíbrio constante e o que estamos vivendo agora.

O autor admite que a inovação constante se adapta ao meio ambiente e as mudanças em curso.

Diversos fatores externos às empresas fazem com que elas tenham que se adaptar, com mais ou menos velocidade, criando novas formas de sobrevivência.

Colocaria – que faltou na visão de Schumpeter – dois pontos que são mais evidentes agora em pleno Século XXI:

• – como o capitalismo reage a mudanças provocados pelo aumento de demanda, motivadas por grandes saltos demográficos;
• – e que, por sua vez, nos trazem para Revoluçôes Cognitiva, que mudam a base da circulação de ideias, criando uma ruptura geral na maneira de se pensar a gestão e, por sua vez, o negócio.

Ou seja, a Revolução Cognitiva é uma macroporta que se abre para a renovação destrutiva para atender as demandas de uma população maior e que marca uma mudança radical na forma das empresas pensarem e praticarem a sua gestão.

Por quê chegamos a esse ponto de impasse?

Como sugere Schumpeter, organizações que estão acomodadas usam, naturalmente, de diferentes instrumentos para não mudar.

Posso apontar alguns: fatores não competitivos para se manter produzindo.

Procuram eliminar a concorrência não pela competição ou inovação, mas pela criação de cartéis, leis de proteção e – incluiria – controle da informação, através de grandes e competentes setores de comunicaçao, que tentam impedir que determinados fatos negativos sobre a organidação circulem livremente.

Criam, assim, algo como um capitalismo semi-artificial, criando uma pseudo-competição, procurando evitar que o modelo como um todo se modifique. No macro-movimento podemos dizer que há um bolsão de não-competição que se estabelece como padrão no mercado, impedindo que o capitalismo avance, com empresas voltadas para colher o que plantaram muito mais do que plantando árvores novas.

Isso se estabelece em todo o mecado dentro de um paradigma, baseado em uma determinada taxa específica de circulação de ideias, que permite que esse patamar fique mais estável.

E a base desse impasse é o controle das ideias, que passa a eliminar um conjunto de possíveis empreendedores, novos projetos, criando uma espécie de decadência em todas as áreas, incluindo a econômica.

Passa a ter um pacto entre as mídias centralizadaas e as organizações para que estes, digamos, atos não meritocráticos fiquem escondidos, reforçando o controle não pela inovação, pela mudança, mas para manter o status quo.

Há uma não competição generalizada, organizações se tornam conservadoras, a sociedade idem, porém com o crescimento da população tais premissas impedem que soluções mais inovadoras permitam que haja nova maneira de resolver velhos problemas.

Há um macro-impasse que nos leva para uma macro-crise produtiva, inovadora, que precisa de um novo patamar para a inovação, que podemos chamar de inovação 2.0, algo que se dá em outro paradigma filosofico (empressas focadas no cliente, capitalismo consciente, ou social), teórica (revolução cognitiva e seus impactos na sociedade) e metedológica (empresas 2.0, turbinadas por redes sociais digitais, nas quais o gestor é mais um apicultor do que um ordenhador de vacas).

Uma Revolução Cognitiva abre essa porta para um novo macro-ambiente de inovação, quebrando cláusulas de barreira, revelando talentos e denunciando de forma mais fácil e efetiva os atos não meritocráticos das organizações que estão no comando produtivo.

Combate, assim, um certo capitalismo articial que se estabeleceu com o controle rígido da circulação de ideias.

Uma revolução cognitiva tem a característica de facilitar a circulação de ideias, peça chave para a inovação e derrubar cláusulas de barreira, principalmente em empresas de ideias.

Mais do que isso uma revolução cognitiva estabelece uma nova forma de comunicação mais dinâmica, colocando um divisor de água entre as organizações que competem.

Aquelas que adotam o novo ambiente (geralmente as nativas) daquelas que estão comprometidas com o anterior, mais piramidal.

Esse antagonismo insolúvel faz com que os empreeendedores, embalados pelo capital de risco, comecem a criar novas maneiras de resolver velhos problemas, primeiro entrando em áreas novas, criando novos modelos de negócio nas empresas de ideias, como é o caso do entretenimento, mídia, pesquisas, etc.

Por outro, começam a apontar alternativas, através de novas startups, não mais criando inovação na distribuição de ideias, mas criando empresas mais dinãmicas, também nas empresas de matérias, através de uma nova forma de gestão, baseada em um outro ambiente de informação/conhecimento/produçao.

Podemos dizer que a fase 1 – das novas empresas de ideias está firme e forte, criando empreas nativas, principalmente na área das ideias.

E que a fase 2 – da migração das empresas de matérias, via startups, está apenas começando.

Muitas organizações estão procurando se alinhar a essa revolução, através de mudanças internas, mas é tudo tão novo, complicado, difícil, lento que cada vez mais o espaço para os empreendedores e capital de risco para esse setor começam a ganhar fôlego.

É preciso criar uma gestão 2.0, que permita alinhar os projetos de inovação 2.0, comunicação 2.0, informação 2.0, produção 2.0, marketing 2.0, de forma integrada para se criar um novo espaço de competição.

Obviamente que tal mudança, como diria Schumpeter, esbarra na inércia e na falta de visão dos que hoje estão com seus negócios, o que abre uma grande oportunidade para quem quer destruir o que está aí com novos negócios.

Sim, Schumpeter está vivo e agora já é 2.0!

É isso!

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Quanto mais instabilidade, crises, rupturas, mais as macro-análises serão úteis e vice-versa.

Versão 1.0 – 16 de maio de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Precisamos criar um novo campo de análise, a macrocognição.

(Ou algo como macro-informação, ou macro-comunicação, macro-cognitivismo? Ajudem.)

Defendi de certa forma essa visão na minha tese de doutorado, que pode ser baixada aqui.

Detalhemos a proposta.

Toda ciência de alguma forma acaba por se dividir em análises macros (dedutivas) e micros (indutivas).

• O macro vem da teoria para os fatos;
• O micro vem dos fatos para formar teorias.

Assim, movimentos econômicos maiores são estudados pela macroeconomia, assim como o aquecimento global pela macroecologia de todo o planeta.

• O macro abrange várias regiões e procura leis mais universais.
• O micro abrange ou regiões específicas ou determinados detalhes.

Há sempre uma briga destes dois pontos de vistas.

Os macros-analistas acham os micro-analistas muito limitados.

E estes acham os outros teóricos demais.

Acredito, como venho defendendo, que há momentos em que uns são mais úteis que outros, dependendo da estabilidade existente.

Nem sempre olhar apenas para os fatos é prático, assim como para as teorias, cada coisa em seu devido contexto, procurando alinhar um com o outro.

Quanto mais instabilidade, crises, rupturas, mais as macro-análises serão úteis e vice-versa.

Porém, nas ciência humanas, até o momento, não existem linhas de análises dos macro movimentos dos ambientes cognitivos.

Não existe uma linha nas escolas da macro-comunicação, da macro-informação, do macro-conhecimento.

Sabe por quê?

O fenômeno da Internet é muito recente e tem nos mostrado que existem forças – como a da chegada de novas tecnologias cognitivas desintermediadoras – que são capazes de alterar o macro-ambiente cognitivo do planeta, tendo detalhes micros em cada uma das regiões.

(Ver mais sobre essa mudança no design cego, aqui.)

Assim, a necessidade faz o homem e as teorias.

Essa macro visão nos ajudará a analisar melhor o mundo.

Importo da economia, de Dani Rodrick, do Valor, de 14/05/12, no artigo “Para melhorar o desenvolvimento“, no qual faz um comparativo entre os pensamentos micros e os macros.

Lembra que a visão micro pode nos levar a falar dos sintomas e não das causas.

Ao abordar políticas contra a pobreza afirma que a visão micro pode ajudar a fazer melhor o que já se faz, mas raramente faz algo completamente diferente, pois precisa trabalhar com uma visão mais ampla para procurar novas alternativas.

Cai como uma luva no atual movimento de análise da Internet.

A macrocognição, ou macrocognitivismo, é um campo de estudo novo e amplo, que nos remete (e remeterá) às mudanças históricas de ruptura com causas e consequências – fundamental para que possamos entender e atuar nesse novo mundo regido por mudanças nos ambientes da informação, comunicação e conhecimento, que alteram nossa maneira de estar no mundo.

Precisamos desse suporte filosófico/teórico para construir nossas metodologias, se quisermos ser mais eficazes;

É isso!

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Se há geração digital, há também empresas digitais. São aquelas que foram criadas depois e vivem da Internet – a maioria já trabalha com uma nova lógica. Não, não são o folclore do capitalismo, mas o futuro do  capitalismo, marcando uma forte guinada inovadora na maneira de se fazer negócio para atender um mundo mais complexo, povoado e hiperconectado.

Versão 1.1 – 21 de maio de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Considero que tais empresas digitais são exemplos vivos de onde estamos e para onde vamos.

É preciso entender a lógica desses novos ambientes, pois, na sua maioria, são desprovidos da intoxicação dos modelos piramidais que estamos acostumados.

São um sopro de esperança para nos tirar a sociedade da crise de credibilidade das organizações (públicas e privadas) que estamos vivendo.

Note, entretanto, que ser nativa digital, não quer dizer que já usa a lógica dos novos tempos, vide o caso da Submarino, que permite comentar, mas censura comentários negativos sobre produto.

Assim, é bom saber: nem toda empresa nativa digital é 2.0.

Não basta ser nativo para ter a nova lógica na veia, isso vai se ganhando com a tentativa e erro, alguma reflexão e uma capacidade (e vontade) de produzir sob uma nova forma de fazer negócio mais desintoxicada do ambiente cognitivo com uma baixa taxa de circulação de ideias que estamos saindo.

(Recentemente, o Groupon se mostrou com práticas ainda pré-2.0 ->  Groupon busca mais qualidade em ofertas. Comentei aqui -> http://nepo.com.br/2012/03/21/gestao-da-informacao-2-0-visao-estrategica/)

Podemos dizer que os dois exemplos marcam o modelo de distribuição e comércio do futuro.

O que elas têm de novo?

Em primeiro lugar, são coletivos inteligentes de vendas – parecido com mercados antigos, feiras livres ou mesmo shopping centers em um dado lugar que recebe uma parte da venda ou cobra aluguel – modelo shopping center – algo meio auto gerido pelos seus membros.

O que diferencia um peixeiro de outro é a relação que se estabelece com o cliente, a confiança ao longo do tempo. Isso não muda e não vai mudar por ser algo  humano.

O diferencial nas empresas nativas digitais é o como esta venda é feita, via nova plataforma para conseguir repetir essa relação de confiança presencial a distância. Ou seja, respondendo a questão:

Como é que desconhecido compra e vende para desconhecido com uma taxa menor de reclamação do que as vendas para grandes marcas? Como pode um Zé Ninguém ter um compromisso mais sólido que um Zé Conhecidão?

Qualquer tentativa de se fazer algo assim, antes da web 2.0, seria, presencialmente, ou via correio tradicional, ou mesmo nos primórdios da Internet –  algo impensável.

A taxa de calote e armações ia ser tão grande, que todos iam correr para marcas conhecidas.

O que impede tais práticas no passado é que não havia como punir os desonestos.

Foi preciso se amadurecer o uso dos rastros digitais para se chegar a esse novo modelo.

Explico.

Todas as transações tanto no Mercado Livre como na Estante Virtual podem ser vistas na quantidade (vendas feitas) como na qualidade (como foram efetuadas, a partir da avaliação do comprador), o que permite uma aferição bem confiável dos resultados e mais próximos da realidade, separando picaretas de vendedores honestos, versões de fatos.

Quebra-se, assim, o modelo clássico com o qual estamos acostumados das vendas.

O que nos leva para um outro patamar sobre relação de confiança e marcas.

Note que a construção das marcas (e do próprio marketing) que é o exercício da relação das marcas com a sociedade, do verbo “marqueando”…

É bom lembrar que a defesa da marca foi gerada no mundo para dar credibilidade e diferenciar empresas consolidadas, estruturas, daquelas que não mereciam confiança (ou daquelas que não tinham dinheiro para investir no marketing).

Ou seja, o marketing foi deixando de expressar confiança e foi passando a expressar poder de quem pode ter marketing, criando, digamos, o falso marketing, pois nada garantia que o que a marca vendia como imagem ia se consolidar na prática.

Criou-se o fosso entre a verdade, a confiança e a realidade, que as empresas digitais procuram recuperar.

Porém, a coisa cresceu de tal forma, que o marketing se transformou – muitas vezes – em sinônimo de mentira, pois fala-se algo (que um pagodeiro bebe cerveja x) quando todos sabem que ele gosta da y, etc…

Isso é possível em um ambiente cognitivo em que a circulação de ideias é limitada e controlada, que não é mais o caso – como diria o pessoal da tropa de elite: “o ambiente cognitivo agora é outro!”

Foi se abrindo com o (des) controle das ideias, a partir da chegada da banda larga, principalmente, em 2004, que desembocou nas plataformas de redes sociais, um novo canal de troca do consumidor/cidadão.

Quebrou-se assim, o ambiente vertical, no qual as organizações abriram um fosso entre a marca real e o que se faz de fato – uma hipocrisia no mercado, típico de um ambiente pré-revolução cognitiva.

O cliente “tem razão”, mas até certo ponto.

No modelo nativo digital a relação com o consumidor passa a ser diferente, pois é mais real.

Na nova forma de gerenciar a relação de consumo na Estante Virtual e do Mercado livre trabalha-se com a lógica dos das transações efetivadas. A reputação, assim, não se baseia na marca criada, na versão,  através de campanhas, dinheiro, mas, algo bem mais científico, que o computador em rede permite, baseado em fatos, horizontalizando, de novo, o mercado.

A construção da marca dos vendedores destas empresas nativas se baseia na experiência quase real de uso dos outros usuários, que conferem a cada vendedor um Karma Digital, a partir do tratamento feito.

É a nova base informacional que nos leva para um capitalismo consciente ou do capitalismo social, na qual uma margem de hipocrisia que havia não existe mais, a taxa caiu!

Ou seja, o investimento de cada vendedor para continuar sendo aceitável em um ambiente mais transparente é conseguir ser bem avaliado pelo seu comprador, em uma relação de retorno a uma já perdida meritocracia no mercado, que ficou soterrada pelo poder das marcas e suas respectivas versões.

Reduz-se o fosso entre o que se diz e o que se faz.

As plataformas de venda tanto do Mercado Livre, como da Estante Virtual, permitem que o vendedor seja avaliado, a cada transação pelo comprador, viabilizando e dando garantia para quem compra.

Quem trapaceia vai perdendo imediatamente cliente, resgatando a confiança que se tinha na feira livre, quando se conhecia o fruteiro pelo nome.

É um boca a boca entre desconhecidos a distância.

Tal lógica é o DNA desse novo mundo que estamos entrando mais meritocrático, compatível assim com uma população maior, que quer ver seus problemas resolvidos de forma mais efetiva e a fumaça que era sustentável em uma mídia controlada hoje já não é mais – houve uma mudança de percepção, trazida por uma nova mídia desintermediada.

O ambiente da mídia centralizada nos permitiu chegar a 7 bilhões de habitantes, mas com uma qualidade muito baixa de vida, o mundo digital pretende manter a taxa de crescimento demográfico, mas procura oferecer mais qualidade.

Ou seja, temos agora a possibilidade, através da barata colaboração na rede digital, que as pessoas possam avaliar os demais e deixar para os outros algum registro, tanto de forma voluntária (eu gostei, recomendo), como de forma involuntária (eu, de fato, comprei com ele/ela).

Plataformas de venda no futuro terão OBRIGATORIAMENTE que usar essa capacidade dos rastros para que torne relevante e possa viabilizar a transação entre pessoas.

É a base dos algoritmos do Google, Facebook e se estenderá para as demais organizações, que resistem, não entendem, tanto para a gestão das cidades, governos, parlamentos, mídia, etc….

Se fizermos pesquisas – e como faltam pesquisas sérias na rede – já iremos avaliar que a taxa de reclamação em ambientes dos nativos digitais, como lógica 2.0,  é muito menor do que nas empresas tradicionais de comércio.

A tendência é que cada vez mais tais coletivos, baseados no Karma Digital, vão, aos poucos, criando um novo ambiente de venda e compra, no qual o marketing é muito mais próximo do fato real do que das versões criadas, tornando o ambiente menos intoxicado do que temos hoje, abrindo as portas para um capitalismo que retorna a alguns princípios daqueles que o criaram e defenderam.

É isso,

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

O que há de Darwiniano na obra de Lévy é que ele consegue admitir que existe, como Darwin, mais um agente que se encaixa na ideia de “Design cego”. De que quando dada tecnologia cognitiva altera a forma de comunicação a distância na sociedade, estamos diante de uma uma nova guinada da civilização. Ou seja, quando há esse momento de ruptura a sociedade muda, a despeito (porém ainda com influência) das tramas econômicas, políticas ou sociais. 

Versão 1.0 – 14 de maio de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Na história humana, há pensamentos, teorias, filosofias que são encruzilhadas para a maneira que pensamos a sociedade.

Estou lendo o divertido e polêmico livro do Pondé “História politicamente incorreta da Filosofia“.

Lá pelas tantas, ele apresenta as duas maneiras de pensar, completamente diferentes de dois filósofos: Rousseau e Hobbes.

• O primeiro considera que o homem é bom, mas a sociedade o corrompe;
• E o segundo, ao contrário, que o ser humano nasce “encapetado” e é a sociedade que tenta evitar que ele tire seus demônios para fora.

Os seguidores do primeiro, que nem sempre sabem que têm suas ideias vindas dali, têm uma série de atitudes na sociedade à procura de uma melhora contínua do humano, colocando o diabo do lado de fora – o mal é externo ao ser humano.

Os que acham que Hobbes está mais próximo da realidade, procuram, antes de tudo, achar o diabo dentro de si e analisar como vão administrá-lo melhor – viver é administrar meus demônios.

Thomas Hobbes

Ou seja, é um divisor de água.

A visão de Darwin sobre a evolução das espécies também nos leva a um impasse.

Além de analisar que o ser humano descende de alguma espécie próxima dos macacos, procurou defender que vivemos dentro de um ecosistema, no qual existe algo como um “design cego”, que pode nos levar, se aplicado à sociedade, a ações que estão acima das ideologias, da política, da nossa capacidade de intervenção.

(Obviamente, que há um jogo político aí, tanto de um lado como de outro. Aquilo que é passível de modificação humana e o que não é, mas vamos em frente.)

Darwin sugere que há movimentos de mudanças mais amplos ou genéticos/biológicos que o ser humano não tem controle, por mais que muita gente deteste a ideia de que há algo no mundo que não seja fruto da economia ou política e de um grupo de malvados dentro de uma sala tramando coisas contra a maioria.

(Isso também transita no livro do Pondé.)

Algo nessa linha, digo eu, pode nos levar a imaginar que existam movimentos coletivos que têm algo de incontrolável, tal como a mão invisível do mercado, aos movimentos de massa espontâneos (como o tamanho de um público de uma partida de futebol) e também à adesão em massa à tecnologias, incluindo a Internet, com respectivas mudanças em diversas áreas que tal tecnologia nos condiciona.

Isso está na ordem das visões macro, tal como macroeconomia, macrodemografia, macroecologia.

(Precisamos começar a pensar em movimentos de macrocognição – falarei mais sobre isso em breve.)

Vivemos um momento parecido.

São momentos em que a maneira de pensar o mundo nos coloca em uma divisão de águas, na maneira de pensar dado problema ou fenômeno.

Como estamos muito próximo do fenômeno,  não conseguimos analisar com o devido distanciamento o que temos como divisor nas diferentes formas de pensar sobre esse assunto.

A chegada da Internet, assim, e todo o fenômeno que se segue é algo que tem mexido com alguns curiosos pesquisadores da sociedade humana.

Podemos dizer que a Ciência trabalha movida por dois gatilhos:

• fenômenos antigos que podem ser vistos de forma nova (incluindo novas tecnologias que nos ajude a observar de forma diferente, ou pensadores associativos que vêem tudo diferente);
• fenômenos novos que nos impõem uma nova visão, como é o caso de fenômenos climáticos e doenças incomuns ou a chegada da Internet.

O que temos hoje, assim, é a tentativa de interpretação do fenômeno Internet.

• Por que ela veio?
• O que ela traz?
• O que ela muda?
• E o que devemos fazer para alinhar nossas vidas à ela?

São estas as questões que não querem calar nos estudos, encontros, na cabeça dos especialistas que discutem o tema direta ou indiretamente.

De maneira geral, as visões dita de mercado, mais superficiais, nos levam a algo de continuidade, de prosseguimento de outras mudanças tecnológicas de maneira geral e, em particular, da mídia, como a chegada do rádio e da televisão.

São formas indutoras de ver o problema, que partem dos fatos que estão ocorrendo coisas por aí, que se juntam para formar uma teoria possível, rapidamente a formar especialistas, para atuar nesse cenário, a partir de uma metodologia feita do mesmo modo – capenga.

O conceito da Web 2.0, de Tim O’Reilly (que não é pesquisador), que gerou todos os outros (cidades 2.0, empresas 2.0, governo 2.0, etc) é uma expressão mais clara dessa formação de conceito indutiva, já que é fruto da percepção “de que algo mudou muito” sem nenhuma consistência histórica, de algo que mudou hoje e também no passado seguindo macro-padrões mais gerais.

O fato de ele ter acertado na intuição, não quer dizer que nos ajude mais adiante a criar uma teoria, pois é preciso aliar a um conceito feliz, uma teoria eficaz.

Tim O'Reilly

Simplesmente estamos – ou caímos –  na Web 2.0, pois algumas coisas por aí mudaram, não se sabe bem o que era a Web 1.0 e nem quando podemos dizer que será a Web 3.0.

É a teoria do disco voador, caiu por aí de repente, devem ser marcianos. 😉

É uma teoria e conceito do modismo, com metodologias na mesma direção!

Existe no método dedutivo (da parte para o todo), alguns problemas, pois geralmente é uma análise a-histórica, uni-disciplinar e baseado nas coisas que vemos e não em reflexões e teorias que possam nos ajudar a ver melhor, mais de cima.

(Já escrevi aqui mais sobre a necessidade de termos métodos dedutivos para estudar a Internet.)

A meu ver, Pierre Lévy é o  Darwin do século XXI, com sua obra que começa a ganhar corpo desde 1995, há mais de 15 anos.

Lévy, por não ser americano que têm essa visão indutiva mais consolidada, vem formulando uma nova visão sobre o fenômeno, partindo de um método dedutivo, mais histórico, muti-disciplinar e mais consistente.

Lévy procura analisar a Internet como uma mudança particular que raramente ocorre, comparando-a a chegada da fala e da escrita. Separa tais tecnologias como algo particular: tecnologias cognitivas das tecnologias de aspecto geral. E analisar que tecnologias cognitivas alteram a forma básica da comunicação na sociedade.

Ou seja, estamos diante de novas tecnologias cognitivas que mudam a forma de comunicação das ideias na sociedade – que passei a chamar de tecnologias cognitivas desintermediadoras:

• O mundo oral era a possibilidade da comunicação todos-todos, mas aprisionada na mesma hora e local;
• O mundo da escrita e da mídia de massa fortaleceu a comunicação um todos, a distância;
• E agora temos como o mundo digital, a possibilidade do todos-todos a distância.

O que há de Darwiniano na obra de Lévy é que ele consegue admitir que existe, como Darwin, mais um agente que se encaixa na ideia de “Design cego”. De que quando dada tecnologia cognitiva específica (desintermediadora) altera a forma de comunicação a distância na sociedade, estamos diante de uma uma nova guinada da civilização. Ou seja, quando há esse momento de ruptura a sociedade muda condicionada por esta, a despeito das tramas econômicas, políticas ou sociais, que servem não mais como pano de frente, mas de fundo.

É o que podemos chamar de mão invisível das tecnologias cognitivas disruptivas.

A análise da sociedade atual, a revisão da história com a chegada dessas tecnologias, nos levam a uma nova maneira de ver o mundo, pois as mudanças que ocorreram na sociedade com a chegada da escrita (Vide Grécia e tudo que ela significou para o mundo), a escrita impressa (vide Europa/EUA e as revoluções Francesa e Americana e tudo que os livros e jornais significaram para o mundo).

Assim, estamos falando de um novo fator relevante a ser incorporado ao “Design cego”, uma força que nos leva a mais uma impotência humana, que nos tira de novo de nossa onipotência e, por isso, tão difícil de lidar e aceitar.

Tal visão, mais difícil de ser absorvida, é a base teórica que precisamos para nos posicionar melhor nesse mundo e ver que não estamos passando, como diz Chris Andersen:

Não uma era de mudança, mas uma mudança de era.

A era cognitiva da comunicação um-muitos a distância para a era cognitiva da comunicação todos-todos a distância. E tudo que isso vai trazer para a sociedade humana e tudo que temos que fazer para no curto, médio e longo prazo abrir as oportunidades e lidar com os problemas que teremos pela frente.

É isso!

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Sem ferramentas e métodos meritocráticos, qualquer rede humana
(incluindo as via digitais) viram um antro repleto de mediocridade – Nepô – pensando neste post;

Versão 1.0 – 11 de maio de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Já tivemos autores escrevendo (e até ganhando dinheiro) afirmando que a Internet está nos tornando mais ignorantes, rasos, superficiais.

Muitos dizem que temos muito mais lixo, fofoca, papo furado do que algo interessante.

Concordo com todos eles, discordando completamente.

Ou seja, concordo com a consequência, mas não com a causa.

Sim, concordo que estamos na fase 1, na qual ainda não temos ainda profissionais capacitados para usar métodos e tecnologias adequadas para filtrar pepitas de todo o cascalho informacional, que a Internet está produzindo.

Concordo que o mundo não é 100% de pessoas brilhantes, que pensam fora da caixa, que tem algo a dizer, questionar, acrescentar. Sempre teremos hubs e hosts, que são mais seguidos que os demais, pois alguma coisa no DNA os permite ver coisas de forma diferente.

E ajudam a todos a olhar a realidade sob um novo prisma – são mais raros.

Porém, discordo de que a rede não é capaz de nos ajudar a chegar nesses talentos, ou que eles não existem.

Aliás, uma sociedade/grupo inovador é aquele que consegue reduzir ao máximo o tempo e o custo que os novos talentos possam exercer plenamente seus dons raros.

Sempre houve um processo de seleção para a escolha dos gestores e dos multiplicadores de ideias para que possamos superar com mais facilidades nossos problemas.

Temos que ter a exata noção que estamos diante da primeira fase de uma grande mudança na sociedade e os filtros do passado (feito basicamente por pessoas) estão migrando para robôs e não temos a mínima ideia de como isso funciona.

Sem essa adaptação, tudo vira um caos e dá uma impressão que estamos indo para trás, quando na verdade estamos com medo de ir para frente!

Se analisarmos a maioria dos sites colaborativos, principalmente da mídia de massa, que fica-se mais evidente, veremos que temos um artigo, um “input” e um conjunto, uma grande tripa de comentários sem nenhum tipo de critério de relevância.

Mais: não existem jornalistas/profissionais de informação especializados em leitores. Aqueles que teriam como missão analisar os comentários, depois dos robôs para transformar mel puro em própolis!

• Não existem, na sua grande maioria, critérios para que os leitores escolham os melhores comentários.
• Os melhores comentários não ganham destaque entre os demais.
• Não existem estatísticas dos comentários.
• Os leitores mais respeitados pela comunidade não têm destaque;
• E nem são convidados para escrever no jornal.

E os mais dos mais não são convidados para terem sua coluna, representando a verdadeira meritocracia, reduzindo o tempo entre o anonimato e um espaço para divulgação de ideias.

Ou seja, o processo meritocrático de colaboração ainda não existe e está para ser criado, dando a impressão de uma falsa mediocridade. O que, na verdade, é um despreparo para filtrar adequadamente o que é interessante!

Fica uma salada geral, um ruído completo e coloca-se a culpa no usuário e não naqueles que deveriam aprender a gerenciar melhora esse novo mundo participativo.

(Um bom “case” é esse do Youtube que está financiando os produtores de vídeo que mais se destaca, transformando talentos desconhecidos em profissionais.)

É isso,

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Percebo que o pensamento indutivo está hoje disseminado e suponho que seja uma das características marcantes do fim de uma Era Cognitiva marcada pela forte decadência de um rígido controle de circulação de ideias. 

Versão 1.0 – 10 de maio de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Certa vez ouvi uma estória sobre o Darwin.

Que ele foi para uma ilha e lá viu uma flor com um tipo de ponta comprida, bem comprida.

Escreveu em seu diário que lá naquele lugar deveria haver uma borboleta grande, com uma língua comprida, que pudesse chegar até o fundo da ponta daquela flor.

Tempos depois, descobriram a tal borboleta de língua grande.

Pois bem, essa estória é uma ótima representação do pensamento dedutivo.

Há uma teoria que entende que para toda flor tem que existir um inseto/animal que a polenize.

Ou seja, mesmo não se vendo o inseto, parte-se do princípio, pela lógica e associação, que ele existe, pois há uma teoria mais ampla que preenche aquele espaço vazio.

O pensamento dedutivo é mais raro e incomum.

As histórias de Sherlock Holmes são uma defesa desse pensamento, o que House procura imitar.

Pensar, pensar, pensar, associar, associar, associar para se chegar a solução de um crime e/ou diagnóstico.

Normalmente, nós, inclusive por causa da maneira que aprendemos, desenvolvemos muito mais o pensamento indutivo, aquele que é baseado naquilo que vemos, sentimos, tocados, cheiramos.

Gostamos muito mais de conhecer os cases para chegar ás conclusões do que vir das teorias.

Diria até que a indução economiza energia e a dedução gasta mais.

Por isso, economizamos sendo indutivos.

Assim, podemos dizer que:

• O dedutivo associa o indutivo, geralmente, lembra.
• Um usa uma parte do cérebro mais ligada à criação, o outro à memória.
• Problemas mais simples pedem indução e os mais complexos dedução (note que Holmes e House são chamados quando a polícia e outros médicos falham).

Tenho observado que o pensamento indutivo está hoje disseminado e suponho que seja uma das características marcantes do fim de uma Era Cognitiva marcada pela forte decadência de um rígido controle de circulação de ideias.

Explico.

• O pensamento indutivo é muito marcado por fatos, datas, dados, memória e é característico de momentos em que a circulação de ideias é mais controlada, pois a criatividade tende a ser mais abafada. Pensamentos indutivos geram teorias indutivas que, por sua vez, geram metodologias indutivas, mas passageiras, que o popular chama de modismo;
• O pensamento dedutivo é muito marcado por intuições, associações, e é característico de momentos em que a circulação de ideias é menos controlada, deixando a criatividade com mais liberdade. Geram, normalmente, teorias mais consistentes, pois acabam por procurar comparativos históricos, gerando teorias e metodologias que duram mais tempo.

A Web 2.0, a gestão de conhecimento e o marketing digital, por exemplo, são representantes do pensamento indutivo e passageiro.

A Teoria da Evolução, o conceito de consciente do Freud e o estudo dos impactos de Lévy sobre as tecnologias cognitivas são representantes do pensamento dedutivo e de mais longo prazo.

Há, porém, uma variação de taxas dos pensamentos indutivos e dedutivos diante das Revoluções Cognitivas.

Na comparação com outras Revoluções Cognitivas podemos observar que há, ao longo da evolução há um surto de pensamentos dedutivos, criação de novas visões filosóficas do mundo, que, por sua vez, nos fazem rever as teorias de plantação, construindo um “aeroporto” social para a proposta de novas formas de organização decolem e se tornem reais.

• A dedução nos permite ver coisas que não existem à primeira vista.
• Prever cenários que não estão colocados.
• Pensar fora da caixa da indução.

Pensamentos indutivos, é bom que se diga, são interessantes em momentos de continuidade e estabilidade, mas a sua insistência e continuidade trazem crises, pois são incapazes de ver mudanças maiores que se avizinham.

Pensamentos dedutivos são interessantes em momentos de crise e instabilidade, ruptura mas a sua insistência e continuidade trazem também crises, pois são incapazes de alinhar as mudanças maiores  com as menores para comprovar  sua veracidade e pé no chão.

De fato, o ideal é que pessoas com os dois perfis (que são diferentes) possam fazer parte das equipes que trabalham e pensam os problemas para criar uma tensão criativa.

Porém, há algo do contexto histórico desse novo século que deve ser avaliado para fazer o contra-ponto.

No momento atual, diante da alta taxa de intoxicação do pensamento indutivo, que nos cega para o novo e para as rupturas em curso, é bom estimular o pensamento dedutivo, que nos ajudará a subir mais do alto para ver a macro-mudança que se avizinha, com a chegada de um novo ambiente cognitivo que a tudo mudará.

Tal pensamento vale para os processos de capacitação, gestão de mudança e revisão de processos que temos pela frente.

É isso.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

“Não é o dono de diligências que constrói ferrovias” – Schumpeter – da coleção;

Versão 1.1 – 14 de maio de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Vivemos um tempo diferente e estranho.

E para ele precisamos ter filosofias, teorias, metodologias diferentes e estranhas.

Vivemos o início de uma Revolução Cognitiva similar a chegada do livro impresso na Europa ou da escrita na Grécia antiga.

Se observamos o que ocorreu em ambos os momentos podemos ver que a humanidade deu um salto entre uma Era das ideias mais controladas para outra descontrolada, na qual uma dada estrutura de instituições consolidadas começou de forma global a perder sua posição para outra mais nova, induzida por macro movimentos dos ambientes cognitivos.

Tal momento se caracteriza pela redução do esforço (e/ou do custo) para circular ideias na sociedade. Tal redução amadurece o cidadão, cria uma nova co-relação de força entre a sociedade e as instituições e obriga a mudanças, criando novas formas de resolver velhos problemas.

Estes dois momentos foram marcados por surtos, pela ordem: tecnológico cognitivo, filosófico, de ruptura da gestão anterior e novo ciclo de consolidação, decadência, preparando a latência para uma nova Revolução Cognitiva.

Ou seja, estamos fechando uma Era de quase 500 anos, que originou a Ciência Moderna, o atual modelo de escola, as organizações, o parlamento, o capitalismo.

Estaremos revendo tudo isso, condicionados por esse novo momento, iniciando com a massificação tecnológica (que é apenas o primeiro passo), a seguir viveremos um grande questionamento do mundo atual e a formulação de novas maneiras de organizarmos a sociedade. Tal processo já começou, vide propostas na área social, política e econômica, que muitos acham inconsistentes, mas são apenas os ovos de novas aves.

Capitalismo social ou Democracia direta digital são algumas estradas que estão apenas no início da pavimentação.

E o que mudou foi a maneira da sociedade fazer a sua gestão em todos os níveis.

(Tecnologias cognitivas disruptivas têm esse poder de condicionar a sociedade de forma radical. Tal teoria elaborada por Lévy de forma clara tem o mesmo peso de mudanças teóricas na sociedade, na nossa maneira de pensar o mundo, tal como a teoria do inconsciente de Freud ou da Evolução de Darwin. Falei mais sobre isso aqui)

Em resumo, podemos dizer que a maneira de fazer a gestão atual é incompatível com 7 bilhões de habitantes.

Vamos precisar mudar tudo, já que temos agora uma nova alternativa para resolver velhos problemas.

É quase como se tivéssemos uma nova alternativa político/social que permite ver e resolver tudo de um novo jeito, dois mundos paralelos que agora estão se encontrando e convivendo – de forma estranha – e ainda não conseguiram se perceber.

Parece radical, mas é o que se observa na maneira de gestão das empresas nativas, aquelas que já nasceram nessa nova Era, que estão ganhando força e valor.

Há uma nova lógica no ar.

O que se pergunta é: como vamos lidar com isso?

E principalmente como as organizações mais estruturadas vão migrar para esse novo ambiente? Vão migrar ou vão sucumbir? Como convencer os atuais gestores do cenário? Como tornar essa visão em ação? E o que exatamente temos que fazer para continuar gerando valor?

Será que Schumpeter está correto: não serão os atuais donos de diligência que vão construir ferroviais?

Concordo com o Wall Street Journal quando diz que estamos vivendo o epicentro da maior mudança de gestão, desde que as organizações foram fundadas!

Ou seja, o ser humano vai continuar produzindo, mas de uma nova maneira e é para lá que o setor produtivo deve ir!

Nossas cabeças de semana seguinte, nossas dificuldades para o novo, nossos pilotos automáticos nos impedem de ver, aceitar e tomar atitudes em um movimento tão amplo como o atual – eis o impasse.

Não baseamos nossas decisões estratégicas em teorias, mas muito mais em sentimentos.

E essa é uma grande barreira que temos a enfrentar, com calma e persistência.

Há uma mudança profunda no aquário geral cognitivo, que é a água que mantém a sociedade viva.

• Estamos trocando a água do aquário.
• Antes, era um, com uma lógica.
• Agora, é outro com uma nova lógica.

Todos os estudos teóricos nos apontam para essa direção, mas como vamos, a partir desse cenário, construir uma metodologia eficaz, criar canais para preparar gestores e operadores?

(Fiz uma reflexão sobre essa nova etapa de capacitação aqui.)

O problema é que uma nova teoria que muda tanto nossa maneira de pensar e devemos nos perguntar: como as instituições farão essa passagem da gestão dentro de uma era para outra, no qual as bases são completamente diferentes?

A saber:

• A filosofia atual é a do lucro a qualquer preço, a nova é do lucro como um resultado social, fala-se em capitalismo cognitivo, social, colaborativo;
• Os fluxos das decisões partem dos conselhos de administração, ou direção para baixo, no novo mundo é um diálogo em todos os níveis;
• Na gestão atual, as organizações são redes piramidais e caminhamos para organizações em redes mais horizontais, que são mais ágeis e dinâmicas;
• O gerenciamento do conhecimento e da informação atualmente é baseado em quanto mais controle mais tenho poder e passamos para um que se mostra mais eficaz assim: quando mais eu compartilho mais poder eu tenho;
• Temos que incorporar em cada etapa o karma digital, que parte dos rastros deixados na rede, os processos, os documento e as pessoas.

Vejo hoje, que é natural, surgir uma “indústria digital” que promete, sem teoria ou metodologia eficaz, passar desse mundo 1.0 para o 2.0, mas como vão fazer isso se não conseguem enxergar o novo mundo de forma clara? Estão vendendo banana com gosto de melancia!

Agências, marketing, comunicação, desenvolvedores de software, que se chamam digitais, ou 2.0, estão com a cabeça da Era passada,  procurando oferecer produtos e serviços para passagem para a era nova, com empresas que não querem migrar, mas fingir que estão migrando, eis o impasse.

Seria bom, ótimo se pudéssemos manter o mundo do jeito que está, mas 7 bilhões de habitantes, um sétimo deles já conectados, não deixam.

Ou seja, essa fuga ao momento histórico não está funcionando!!!

Está se gastando dinheiro, esforços, mas os resultados são pífios!

Não é à toa que tem crescido muito os pedidos para que teóricos e pensadores, que já incorporaram a Revolução Cognitiva, sejam chamados para ajudar.

Lei da oferta e procura.

É preciso, assim, uma metodologia consistente que nos permita atuar, conforme o contexto, baseado em uma teoria mais sólida, a saber:

Uma mais geral: mudança sempre a partir da macro-estratégia de longo prazo, com a percepção da mudança, que se divide em duas opções:

a) manter a empresa atual, tentando criar bolsões de novos modelos, que possam não ser intoxicados pelos demais, possível, mas com um esforço muito maior e risco; Pergunta-se: possível? em que casos?

b) criar uma startup 2.0, a partir do zero, com tudo novo, novas cabeças, novos conceitos, novas ferramentas e ir, aos poucos, resolvendo velhos problemas de forma nova. Pergunta-se: possível? em que casos?

Isso vale tanto para a iniciativa privada, como para pública, criando espaços mais participativos para que a passagem seja feita de forma mais barata possível, pois não terá indas e vindas e eficaz.

Migra-se, aos poucos, os problemas (e não os processos) para o novo ambiente.

Isso vai exigir um grande esforço para pensarmos essa nova metodologia, na qual a base é uma forte percepção teórica da passagem entre estes dois mundos.

Dentro disso, acho que o momento agora é muito mais a criação de mestrados profissionais para começar a formatar essa metodologia, procurando cases isolados, principalmente de como empresas criam startups do zero – o que não é novo – para que possamos depois pensar em MBAs e pós-graduações.

E da criação de startups, seja na área privada ou pública.

Complicado, complexo, mas é o caminho que vejo cada vez mais necessário para dar conta da onda que estão se formando.

Bem-vindo/a à complexidade do século XXI!

É isso, que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 Quando a metodologia não se encaixa mais em uma teoria eficaz, coerente, o primeiro resultado é a perda de eficácia por quem a implanta!

Versão 1.1 – 08 de maio de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Temos aqui no Rio um debate sobre a criação de um novo curso para 2013.

Inicialmente, pensamos em pós-graduação ou MBA de Gestão por Redes, que tentaria apresentar uma metodologia mais eficaz para as organizações se alinharem com o atual mundo mais colaborativo.

Porém, depois de várias conversas com meus alunos durante os cursos recentes, tenho amadurecido algumas coisas.

Eles repetidamente me dizem que as organizações, do jeito que são hoje, dificilmente compreendem a dimensão da mudança ou farão alterações consistentes em projetos nesse campo.

Diante disso, temos que pensar em aprofundar teorias, amadurecer metodologias, reunir mais cases e experimentar coisas novas.

Primeiro, temos que compreender como funciona a relação Ciência x Sociedade, que tenho discutido aqui no blog e como isso pode ser representado em cursos de graduação, pós,  MBAs, mestrados e doutorados.

A Ciência, a meu ver, trabalha em três níveis:

• Filosofia – que cuida dos limites humanos – quem somos? o que podemos fazer? o que não podemos? para onde vamos? quais são os limites da ciência? Do conhecimento? Da informação? Das sociedades? Da política?
• Teorias – quais são as causas, consequências, fatores, forças de cada fenômeno/problema, como elas atuam, quais as principais e secundárias, e como se apresentam em cada contexto;
• Metodologias – a partir das filosofias e teorias, procuramos a identificação das mudanças mais significativas e, a partir dela, procuramos desenvolver metodologias para atuar e fazer um alinhamento das organizações às mudanças que estão aí e que virão.

• Podemos dizer que filosofias, teorias e criação de metodologias, de maneira geral e de cada ciência, cabem bem em mestrados e doutorados acadêmicos ou profissionais.
• E que a capacitação e a melhor forma de aplicar as metodologias ficam para os cursos de pós-graduação, MBAs e graduação, a partir de determinadas teorias dominantes mais eficazes.

O problema que tenho percebido é que os atuais cursos de graduação, pós-graduação e MBAs estão trabalhando com filosofias e teorias obsoletas, que acabaram por gerar metodologias, idem, pois ainda não incorporaram no seu todo a teoria da Revolução Cognitiva, que é uma ruptura com as ciências que estão aí.

Esse teoria da força das tecnologias cognitivas desintermediadoras na sociedade podemos  considerar que é algo paradigmático.

Ou seja, ou se incorpora a visão ou tende a criar problemas de cenário, pois é uma força muito intensa que causa diversas mudanças. Não considerá-la é se afastar do que ocorre hoje e cada vez mais amanhã.

Quando vamos conversar sobre a lógica da implantação das mesmas no mercado começamos a ver as inconsistências, principalmente pelos resultados práticos.

Quando a metodologia não se encaixa mais em uma teoria eficaz, coerente, o primeiro resultado é a perda de eficácia por quem a implanta!

Ou seja, um curso de pós e de MBA deve ser aquele que tenha uma metodologia adequada, que o mercado necessite para exercer uma dada profissão, a partir de uma teoria consistente.

O problema é quando temos uma crise teórica paradigmática e estamos formando os alunos para um mercado ineficaz, com uma visão ineficaz de como resolver.

Tem mercado, até emprego, mas não tem geração de valor para quem contrata a médio prazo.

É algo pouco usual, mas não vivemos em um tempo usual!

Todo aluno que procura uma pós quer sair dali dando um upgrade na sua carreira e a organização que vai contratar aquele profissional, ou está pagando para ele fazer o curso, espera que aquele conhecimento agregue valor no curto, médio e longo prazo.

Se isso não ocorrer, o curso tende a perder impacto ou começa a ter alunos cada vez mais inexperientes e longe de um mercado mais inovador de trabalho.

O problema mais interessante é:

Uma teoria e metodologia pouco eficaz, curso na sequência,  pode até ter mercado, mas uma discussão mais profunda sobre o problema leva o aluno a perceber que ele está aprendendo algo que não tem lógica na mudança filosófica e teórica que estamos passando.

E eis o impasse.

Estamos formando alunos para uma metodologia inconsistente, que tem se mostrado pouco eficaz para resolver os problemas que estão vindo. Ou seja, a médio prazo a empresa vai começar a procurar outros profissionais que estejam com outra visão do problema.

E aí?

Acredito que o caminho é meio longo, pois não adianta abrir um novo curso com uma nova metodologia que está ainda incipiente e sem mercado, o que pode frustrar os alunos, pois pela ordem, é preciso passar por questões filosóficas/teóricas e depois pensar nas metodologias.

Isso é típico de momentos de ruptura, pois costumeiramente isso tudo se resolve, através do dia-a-dia, agora, entretanto, não é o caso.

Assim, acho que o momento nos leva para questões mais teóricas e menos metodológicas.

O que nos mostraria a importância agora de um curso de mestrado profissional, que vá ajudar a pensar e construir essa metodologia. Ou um MBA teórico, meio mais teoria do que metodologia, no qual o aluno tenha claro que ele estará ajudando a começar algo do zero e não está pronto.

Tais alunos sairiam para dar aulas e multiplicar a visão e  começar projetos, para formar um mercado com forte perspectiva nos próximos 2/3/5 anos.

Tal mestrado deve tentar ter como meta construir coletivamente essa nova metodologia, começar a aplicá-la de forma experimental para, só então, começar a delinear um curso de pós que possa ter algo para explicar e formar os primeiros profissionais para uma demanda latente – que vai acontecer com o aumento do fracasso dos projetos atuais de redes sociais nas organizações.

Exemplos de insucesso estão brotando que nem capim!

Vejo, por exemplo, para começar o trabalho um mercado ainda incipiente das empresas nativas, que já nasceram dentro e para a rede, que mesmo assim têm cometido erros de concepção metodológicas nos seus projetos.

E o início da migração das grandes organizações para o mundo colaborativo.

Devemos começar a estudar dois níveis:

• migração de dentro para fora das organizações – através de projetos pilotos;
• ou de fora para dentro – com a criação de start-ups para competir consigo mesmo.

(Ver mais detalhe sobre isso no post de amanhã)

Ou seja, é preciso, antes de tudo, consolidar a teoria, iniciar a construção da metodologia e consolidá-la para depois começar a ensiná-la já dentro de um novo marco filosófico-teórico mais eficaz.

Por enquanto é isso.

Que dizes?

Você faria um curso desses?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 Um caso exemplar, que tenho abordado no blog, em função das aulas que ministro no MBKM, é a metodologia Gestão de Conhecimento, que está com problemas teóricos.

 

Qual é o papel de um teórico social?

A meu ver, ajudar a sociedade a compreender os fenômenos sociais para que ela possa tomar decisões mais embasadas, portanto, consistentes, eficazes.

Diante disso, é preciso, como toda boa teoria, analisar os elementos que estão se alterando no meio, analisar seu histórico, comparar com outros momentos, conceituar e reconceiturar.

Uma teoria constrói um cenário, delineia necessidades de ação e abre uma picada para as metodologias poderem atuar.

Uma boa teoria, portanto, é mais eficaz quando consegue identificar, separar e graduar os elementos mutantes e destacar o mais “alterador”, aquele que tem o poder de, entre outros, exercer uma maior influência.

Uma boa teoria parte, assim, desse elemento principal e vai incorporando os demais, para se fazer uma contextualização de diferentes forças e depois é possível colocá-la em diferentes contextos.

Digamos que a Dengue é provocada pelo acúmulo de sujeira, que permite o surgimento do mosquito, que morde as pessoas, que ficam doentes.

Essa é a teoria geral da dengue, sua relação de causa e efeito, colocando o acúmulo de sujeira como a força principal a ser atacada para evitar os sintomas nas pessoas.

Uma metodologia contra a dengue deve partir, então, da causa principal, para as secundárias, como melhor forma de combater o problema.

A metodologia, após a análise teórica, assim, nos ajuda  a diagnosticar “é dengue”, que tipo de dengue e as ações para que se reduza o lixo, o mosquito, a doença e, ela instalada, os sintomas.

Muita gente considera discussões teóricas de maneira geral pouco práticas.

Sim, em momentos de céu de brigadeiro, de estabilidade social, acredito que as teorias vão lapidando detalhes e nos ajudando em questões incrementais, mais e mais.

Em momentos de ruptura, de céu nublado, de instabilidade, como passamos agora,  acredito que as teorias são fundamentais e nos ajudando em questões de ruptura, mais e mais, pois devem “caçar” os fatores que mais se alteram para, só então, pensar nas metologias de ajuste.

São as teorias que definem os elementos que muda na sociedade e as ações que podemos ter para que essas mudem.

A principal filha da teoria é a metodologia, que vem nos ajudar a agir, a partir de um cenário mais sólido, para dirimir uma nova força que se mostra relevante e que, para ela, é preciso ter uma ação específica.

Um caso exemplar, que tenho abordado no blog, em função das aulas que ministro no MBKM, é a metodologia Gestão de Conhecimento, que está com problemas teóricos, discuti mais sobre isso aqui.

De onde ela vem?

Principalmente, de economistas que perceberam uma migração das organizações e de seus colaboradores para um trabalho diferente, menos braçal e mais intelectual.

Criou-se a ideia que estávamos saindo de uma sociedade industrial para uma do conhecimento.

Essa é a análise teórica.

A metodologia, portanto, entra para fazer o ajuste.

As organizações, a partir dessa visão, precisa fazer o ajustes, o alinhamento, a passagem da tal sociedade industrial para a do conhecimento.

Muito se fez e se ajudou, pois a gestão do conhecimento humanizou muitas organizações e destacou a importância das pessoas sobre processos e sobre uma fria visão da gestão da informação.

Porém, a teoria da sociedade de conhecimento caducou com a chegada da Internet.

(Note bem, se a tecnologia caduca, a metodologia vem a reboque.)

A rede digital trouxe para o mundo um impasse teórico.

A Internet, como a tsunami japonesa nas usinas nucleares, nos trouxe um novo desafio paradigmático, que Pierre Lévy conseguiu definir bem.

As tecnologias cognitivas alteram o rumo da civilização de uma forma que não percebíamos. Qualquer análise sobre o futuro da sociedade sem essa incorporação me parece que nos levará a uma visão pouco eficiente.

Ou seja, um ambiente cognitivo, que tínhamos como algo estável e não mutante, resolveu se alterar. A maneira que consumimos conhecimento, nos informamos, trabalhamos, produzimos, nos relacionamos se alterou!

E, é óbvio, que nos perguntemos:

• Se alterou por que?
• Isso é novo?
• Nunca aconteceu?
• Se aconteceu, quais foram as consequências?
• E que metodologia precisa ser criada para que o alinhamento com essa “nova sociedade das redes sociais” seja feito?

Essas questões me parecem fundamentais para que possamos criar um cenário mais compatível e, a partir dele, uma metodologia que, de fato, ajude as organizações a se alinharem com esse novo fenômeno.

Rapidamente, podemos dizer que a Revolução Cognitiva em curso se altera por uma série de fatores, sendo o aumento da população o principal deles, não é novo, ocorre ciclicamente, mas é algo incomum, já ocorreu em 1450, com a chegada da prensa, quando o preço de circulação de ideias foi derrubado, as consequências foram uma revisão completa da sociedade, mas não tivemos metodologias, na época, para ajudar as organizações.

Pegando o desenho feito em sala de aula:, do meu quadro teórico de causa e efeito na sociedade, incorporando mudanças cognitivas.

No qual, o aumento da população nos leva à crises de produção, de inovação, nos ambientes de conhecimento e informação e, por fim, em uma crise de gestão.

O nosso desafio teórico, diante desse novo quadro, é gigantesco:

• Precisamos admitir, humildemente, nossa impotência para lidar com o fenômeno;
• Temos que rever, uma a uma, todas as teorias sobre a sociedade para depois reaplicá-la a esse novo fenômeno;
• Depois, precisamos estudar como podemos ajudar a se alinhar a esse novo mundo, através de novas metodologias compatíveis.

Não é pouca coisa, mas só se começa se tivermos clareza do caminho.

E dermos um primeiro passo.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Nossas cabeças sólidas não estão preparadas para viver num mundo líquido – Nepô – da safra 2011;

Versão 1.2 – 07 de maio de 2012 (texto reescrito e atualizado)
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Bom, são já anos de blog, postando todos os dias, menos nas sextas, geralmente, pois ninguém lê nada em véspera de tirar folga. 😉

Pensa, escreve, recebe comentário, responde, repensa.

E aí vai para sala de aula 2.0, aquela que não tem computador e é diálogo com os alunos o tempo todo.

O mesmo com os clientes  conversa-se, avalia-se, aprofunda-se.

Pensa, escreve, recebe sugestões, responde, repensa.

E recebe dicas das pessoas pelo Twitter, Facebook, conhece-se novas pessoas, complementa-se com as revistas que chegam, os livros.

Pensa, escreve, recebe sugestões, responde, repensa.

E alguém chega e me pergunta se quero publicar um post em uma revista bimestral!!!

Uma professora inglesa me convida para escrever um artigo acadêmico que vai levar um ano para ser publicado!!!

(Leia mais sobre a maneira que a Ciência 2.0 deveria atuar.)

E penso que em daqui a 60 dias, ainda mais em um ano, não estarei mais com as mesmas concepções, pois estou cada vez mais em um outro mundo, o do conhecimento mais líquido (como um rio que corre) e muito menos sólido de antes de todo essa troca 2.0.

A revolução digital altera nossa maneira de lidar com o conhecimento e nosso cérebro está se moldando a isso.

(Na verdade, o conhecimento sempre foi líquido, a tecnologia do papel é que  nos iludia em relação a sua liquidez. Hoje, a rede digital recoloca a produção do conhecimento na velocidade necessária para resolver a nova dinâmica.)

O ser humano, diferente de outros animais, é mais dependente da ecologia cognitiva, pois é por ela que cria mecanismos para resolver seus problemas cada vez mais complexos. Muda-se a dinâmica da bolha cognitiva, muda toda a sociedade, simples assim!

Percebi que a grande polêmica no meu doutorado, em sala de aula, é a dificuldade de compreender que conhecimento e informação, que aparentemente parecem substantivos, são verbos, ações de conhecer e informar, processos.

Que produzem até registros em documentos digitais, ou não, que são apenas repositórios prontos para entrar em ação e voltar a vida, quando alguém os aciona de novo.

Assim, uma biblioteca faz parte de um processo de informação e conhecimento, desde que o que está lá dentro seja acionado.

Analisar a informação e o conhecimento como um substantivo é tentar amarrar o cachorro com a linguiça. Nunca conseguiremos a ajudar os problemas reais com essa teoria pouco eficaz!

Acabamos criando metodologias, aliás, que reforçam essa ideia, tornando o complexo,  complicado!

E algumas coisas vou percebendo.

Vive-se nessa etapa mais líquida mais de intuições do que de constatações.

Antigamente, se fazia mais pesquisa, a partir de intuições não compartilhadas, hoje se tende-se a compartilhar mais intuição para só fazer pesquisas depois de muita elaboração intuitiva.

Compartilhamos intuições e vamos consolidando-as, ou tornando-a um líquido mais grosso com o tempo.

É menos “é isso” e mais “pode ser isso”.

É uma radicalização do conhecimento como sempre foi: mutante. Mas agora ele parece ainda mais mutante do que antes. Antes era, mas não parecia, pois os documentos sólidos da mídia fechada e vertical, não deixavam.

Um blog é um rascunho compartilhado que vai se fazendo e se arrumando, revisando-se sem vergonha de ser o que é: eternamente temporário, com seus erros de todos os tipos colocados à luz do dia.

Esse meio pronto, meio acabado, em processo, com a colaboração dos demais, é o modelo do processo do conhecimento que estamos entrando.

E há uma diferença digamos planetária, galáxica, de quem entra no ritmo líquido para quem ainda está no compasso sólido.

A cabeça por aqui se expande, roda em outra velocidade, é mais interativa, pois não se consolida.

A interação constante pede uma cabeça (não consolidada, não dogmática) e um afeto diferente (que não amarra a subjetividade aos conceitos, na qual o ego assume um papel no fundo da sala e não na frente).

O ego vai para outro lugar, não mais se cola no documento quase sólido ou no conceito permanente.

Vivemos para trocar e ir adiante.

É uma nova cognição e um novo tipo de relação afetiva.

É uma nova condição em um mundo super-habitado, que tem pressa de inovar para sobreviver, cercado de cada vez mais diferenças, que se esbarram.

O conhecimento quase sólido se agarra ao tempo, o líquido flui com ele.

É algo estranho que vejo que tem acontecido comigo e com algumas pessoas que circulam por aqui na mesma estrada e está se espalhando.

Noto isso também na garotada que chega.

Por enquanto, é apenas uma intuição que tá engrossando. 😉

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

A compreensão do século XXI exige que incorporemos uma nova força, antes apagada, não estudada, secundarizada: a força cognitiva, ou melhor, das tecnologias cognitivas, principalmente as desintermediadoras.

Versão 1.0 – 30 de abril de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

O principal problema para lidarmos com o novo mundo que temos pela frente é uma questão basicamente de troca óculos.

Os principais teóricos, ao longo dos últimos séculos, estudaram as principais variantes que impactam ou condicionam mudanças nas sociedades humanas.

Podemos dizer que foram estudados a fundo os efeitos na sociedade de mudanças políticas, sociais e, principalmente, econômicas.

A compreensão do século XXI, entretanto, exige que incorporemos uma nova força, antes apagada, não estudada, secundarizada: a força cognitiva, ou melhor, das tecnologias cognitivas, principalmente as desintermediadoras.

O grande desafio filosófico-teórico que está colocado é aceitar e compreender que mudanças em tecnologias cognitivas têm, de forma inusitada e inesperada, um forte impacto no futuro da sociedade.

E ainda mais quando essas tecnologias cognitivas são desintermediadoras.

A Internet, parecida com o livro impresso, e diferente do rádio e da televisão baixa radicalmente o custo de circulação de ideias, sem que as instituições estabelecidas possam controlar, o que causa um fenômeno raro e incomum: de uma revolução cognitiva.

Tal fato consegue ter uma força de condicionamento social, com forte mudança na economia, na política e no social.

• Ou seja, como vamos sair de algo que tinha valor igual a zero para os pensadores da sociedade e admitir que existem algo entre nós que tem um valor maior com forte efeito nas mudança, contrariando tudo que estudamos?
• E mais: como as ciências são compartimentadas, como introduzir essa variante em cada ciência e como, talvez, criar uma nova ciência que possa compreender o fenômeno?
• Que ciência seria essa? (Uma ciência das redes (mais) colaborativas?)

É bom perceber que quando temos algo desse tipo, uma mudança de paradigma radical, significa que a maneira que olhamos para a sociedade se torna obsoleta, o que nos leva para novos problemas teóricos e, por sua vez, a revisão de metodologias inadequadas, com práticas que não funcionam mais e não geram mais valor para a sociedade.

É preciso para que um grupo social consiga ir adiante alinhar de forma eficaz: filosofia, teoria, metodologia e implantação desta para que possa se alinhar ao futuro. E identificarmos o problema de ineficiência da concepção.

O problema atual é de ordem filosófica, da filosofia da ciência, a maneira que víamos a sociedade, de como diagnosticamos as forças que a modificam. Estas devem incorporar uma nova “tsumami cognitiva”. Sem ela, a visão fica turva e confusa!

Podemos dizer que essa força cognitiva, a aceitação de que a sociedade muda de forma radical por causa de mudanças nas tecnologias cognitivas, principalmente as desintermediadoras, trazidas principalmente por Pierre Lévy tem para nós uma forte mudança de paradigma para compreender a sociedade humana.

Tal concepção, tem o mesmo impacto nos teóricos e depois na sociedade de outras quebras de paradigma relevantes, tais como:

• Darwin – evoluímos dos macacos;
• Freud – temos um inconsciente que não controlamos;
• Galileu – não somos o centro do universo.

Tais teorias, como agora a percepção da força da cognição em nosso destino, quebra, como fizeram as outras, com a onipotência humana, pois saber que não foi Deus que criou Adão e Eva, o inconsciente faz coisa que não sabemos ou mesmo queremos e que o ser humano não é o centro do mundo, incomoda muito e nos tira da nossa ilusão estabelecida, geralmente egocêntrica.

Vivemos agora a dor e a dificuldade da aceitação de que o mundo é condicionado, sem muita alternativa, por tecnologia cognitivas desintemediadoras e que estas estão, por mais que rejeitemos essa ideia, acima das mudanças econômicas, sociais e políticas.

É uma nova mão invisível que nos leva a aceitar que controlamos ainda menos do que achávamos que era o estabelecido.

Pedra e fogo nos hereges!!!

Pesquisadores sociais têm que passar por esse debate, pois ele é uma guinada radical na maneira de ver o mundo. Antes era uma coisa, agora é outra!

Quando leio abordagens sobre o futuro e que não vejo esse fator cognitivo incorporado, acredito piamente se tratar de teorias obsoletas, que não se alinharão ao que virá e tenderão a serem, gradualmente, deixadas de lado.

A vida não se encaixa nas teorias, mas o contrário!

Teorias obsoletas, é bom lembrar, nos levam a metodologias obsoletas, que nos levam a maneira de gerar valor de forma obsoleta. Que nos levam a não estar mais no futuro de forma efetiva.

Ou seja, essa não é uma questão teórica-filosófica eunuca, acadêmica perdida, mas algo extremamente prático para quem quer continuar competindo no século XXI e que deve estar incorporada nos cenários das organizações que querem mudar o mundo e não ser mudadas por ele.

Quem procura compreender melhor o mundo que estamos entrando, precisa se aprofundar nas teorias da mudança radical das tecnologias cognitivas desintermediadoras.

Estudar Lévy é um primeiro passo.

Mudar a forma de pensar e agir, o segundo.

É isso!

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Que o ser humano é dependente da produção para sobreviver; Só se produz conhecendo; Só se conhece, através de ambientes cognitivos, que influenciam o trabalho; Quando muda-se os ambientes cognitivos, auda-se a forma de trabalhar.

Versão 1.0 – 26 de abril de 2012 Rascunho – colabore na revisão. Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Um dos principais equívocos dos projetos de revisão na gestão das organizações nesse início de século é o conceito de que estamos na sociedade do conhecimento e precisamos agira para estar dentro dela.

O termo cunhado por economistas, basicamente, carece de uma abordagem cognitiva.

Hoje, é preciso incorporar a essa visão as teorias de Levy e Castells que defendem que há um forte impacto das tecnologias cognitivas para o futuro da sociedade e das organizações.

Não há na teoria que da sociedade do conhecimento o impacto na produção e no trabalho das mudanças dos ambientes cognitivos, a saber:

• Tecnologias gerais e as cognitivas;
• O trabalho na era do papel e na era digital;
• O trabalho na era digital.

Por esta visão de que estamos em uma sociedade do conhecimento e não em uma no qual o trabalho é feito em um ambiente digital.

Dessa teoria, a meu ver inconsistentes,  parte-se do princípio que é preciso gerir o conhecimento e não lidar com o trabalho em  um ambiente digital.

Assim, começamos a confundir qual é ação principal necessária para alinhar as organizações a esse novo mundo.

Para defender a ideia que estamos na sociedade do trabalho digital e não na sociedade do conhecimento diria que:

• Que o ser humano é dependente da produção para sobreviver;
• Só se produz conhecendo;
• Só se conhece, através de ambientes cognitivos, que influenciam o trabalho;
• Quando muda-se os ambientes cognitivos, auda-se a forma de trabalhar.

Tivemos o trabalho suportado pelo:

• mundo oral;
• mundo escrito;
• mundo escrito impresso;
• mundo digital.

A eficácia do uso das tecnologias cognitivas, (incluindo a fala que considero uma tecnologia cognitiva biológica) determinou a diferença entre os povos.

Trabalhar é conhecer e o fruto do trabalho sempre teve embutido nele um lado intangível – repassado pelo ambiente cognitivo de plantão.

O fogo, a roda, a canoa, a flecha, o tacape são produtos em que o intangível está presente.

Assim, me parece lógico afirmar, com os novos estudos da influência das tecnologias cognitivas na sociedade, que não é a taxa de produtos intangíveis que cresce, mas as ferramentas cognitivas disponíveis que dão um novo tipo de suporte ao trabalho.

Saímos do trabalho do ambiente oral, passamos pelo do papel manuscrito e impresso; migramos finalmente para o digital.

Há, sem dúvida, um aumento do setor de serviços, da área meio e a robotização da área fim.

Tudo, porém, só foi possível com a chegada do computador – o novo instrumento de trabalho das organizações.

Se olharmos por esse ângulo não estamos na sociedade de conhecimento.

Mas na sociedade, no qual o trabalho é feito no ambiente digital, no qual as organizações produzem mais serviço do que produtos com um grande área meio.

Essa me parece uma teoria mais consistente do que a que nos leva para a sociedade do conhecimento.

Assim,  temos a necessidade de intervenção, através de uma nova metodologia que seja capaz de ajudar a fazer essa passagem do trabalho em ambientes do papel impresso para o digital, cada vez mais interconectados em uma nova rede produtiva com uma topologia mais aberta.

Algo diferente do que a gestão de conhecimento ou de gestão na sociedade de conhecimento tem proposto.

Acredito que com esse viés os resultados serão mais efetivos.

O que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 O silêncio é a ausência de conversa; A conversa é apenas troca de palavras; O diálogo pressupõe a troca de sentimentos e sofrimentos.

Versão 1.1 – 30 de abril de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Muito se fala dos benefícios e malefícios da Internet.

Porém, para analisar melhor é preciso distinguir estes três conceitos sobre a comunicação ou a in-comunicação humana: silêncio, conversa e diálogo.

• O silêncio é a ausência de conversa;
• A conversa é apenas troca de palavras;
• O diálogo pressupõe a troca de sentimentos e sofrimentos.

Obviamente, que há momentos que cada um se encaixa como uma luva, porém, tratamos aqui de analisar quando há uma disfunção, principalmente, no silêncio forçado, ou na conversa em demasia e a falta de diálogo.

Podemos dizer que um ambiente disfuncional é próximo do silêncio e da conversa vazia. E um mais saudável se dá quando as pessoas podem falar abertamente de sentimentos e sofrimentos sem receio, quando há confiança, segurança, espaço e vontade para isso.

A Internet, por enquanto, conseguiu superar e quebrar o silêncio da mídia de massa e da urbanização acelerada, ao longo das últimas décadas.

O novo ambiente cognitivo trouxe uma alta taxa de conversa para a sociedade, abriu uma porteira fechada e quem não tinha condições de falar, saiu falando.

É um surto da conversa, da fofoca, estreitando laços, criação de novas conexões, fortalecendo antigas que estavam desconectadas.

Porém, estamos hoje mais conectados, mas não necessariamente mais dialógicos.

A conversa on-line não nos leva necessariamente ao diálogo.

Obviamente, que um ambiente de conversa é melhor do que o do silêncio e cria um ambiente propício ao diálogo.

Diria que o diálogo é uma etapa superior da conversa e não ocorre naturalmente, principalmente em grupos maiores, muitas vezes de desconhecidos.

Há momentos em que pode acontecer de forma espontânea, porém pode-se estimular também, através de métodos para que o diálogo ocorra com mais frequência, aprofundando, relações.

Este é o papel daqueles que trabalham com comunicação, educação, arte, saúde mental.

Geralmente, são métodos focados para resolver problemas, que incorporam o diálogo construtivo, no qual cada um fala de si, de seus sentimentos em relação a dada dificuldade.

E essa construção permite que se supere o silêncio, a conversa vazia e se abra um rico canal de troca mais profundo, que permita perceber os sofrimentos e construir alternativas para reduzi-lo, pois viver é sofrer em alguma escala.

É esse o salto de qualidade que se pode ter na relação das pessoas com pessoas e das organizações com seus clientes.

É esse o salto que é preciso dar para que possamos sair das conversas vazias para algo além.

Podemos citar alguns métodos conhecidos, como o de Paulo Freire (educação), do Boal (via Teatro), dos grupos de mútuo ajuda dos anônimos, o mais conhecido AA (via partilhas), terapias de grupo (via encontros)  e vários métodos de gestão que incentivam as pessoas a dialogarem para superar crises.

O diálogo é um espaço nobre do contato humano, que supera o falso-eu.

Através do diálogo, pessoas conseguem superar problemas, através da conversa sobre sentimentos.

A Internet, assim, rompe o silêncio que a mídia de massa e as grandes cidades impuseram à sociedade, resgata a conversa, mas não necessariamente nos leva ao diálogo, pois esse nem sempre é natural, fácil e fluente, principalmente em grupo.

É preciso que se criem canais e métodos para que ocorram.

E esse acredito é o papel principal dos gestores de redes sociais mais colaborativas. Que são principalmente profissionais que tem um pouco de comunicadores, educadores, psicólogos, artistas. Visam não mais repassar informações de “A” para “B”, de forma mecânica, autoritária,  mas fazem “A” e “B” dialogarem para valer para superar seus sofrimentos, num processo de ganha-ganha.

É isso!

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Tudo é força, mas só o host é poder! 😉

Versão 1.0 – 25 de abril de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

A grande mudança na civilização da chegada do século XXI é a possibilidade da migração de uma rede fortemente centralizada, com hosts, gestores mais fixos para uma rede mais descentralizada, com host mais mutantes.

Tal mudança, diferente de outras circunstâncias passadas, não se deve a mudanças políticas, sociais  ou econômicas, mas é movida pela chegada de uma nova tecnologia cognitiva disruptiva, um fenômeno raro que gosto de chamar de Revolução Cognitiva.

Temos, assim, conjunturas política, econômica, social e agora temos que encarar de frente uma nova: a conjuntura cognitiva.

Tal fato, se deve a chegada de uma tecnologia cognitiva disruptiva – com difusão global – que nos condiciona a ter uma rede mais aberta, democrática, livre, meritocrática.

A existência dessa rede nos impulsiona nessa direção, quase como se tivéssemos uma “mão invisível da tecnologia” nos guiando (pode parecer estranho, questionável, diferente, mas é assim que tenho visto esse movimento).

É, a meu ver, uma saída sistêmica para a crise da hiper-população, uma flexibilização no modelo de circulação de ideias que a juventude abraçou de forma definitiva e permanente, com um conjunto de oportunidades e também de problemas que temos que entender, assimilar, nos posicionar e agir.

Porém, a chegada desse rede descentralizada nos coloca dois pontos extremos de concepção, duas visões que estão por aí se degladiando nas diversas arenas ideológicas.

• Um grupo tradicionalista que não acredita que é possível fazer a gestão da sociedade com uma rede mais descentralizada, acha tudo uma fantasia e resiste, pois, perde poder e não consegue mais fazer valer seus interesses (normalmente individuais em detrimento do coletivo). Este grupo se agarra as teorias passadas, sem nenhuma flexibilização;
• Um grupo de ruptura (rupturista?) caminha para o outro lado, pois acredita que é possível viver em uma rede completamente descentralizada, sem filtros, sem hosts, na qual cada um tem e sempre terá a mesma força e poder que os demais. E que é essa rede que conseguirá fazer com que a sociedade tenha os interesses coletivos em detrimento dos individuais. Este grupo acredita que temos que passar por cima das teorias passadas, como se elas perdessem o sentido;

Tais concepções, que envolvem, na verdade, uma discussão sobre a filosofia do conhecimento, nos leva à ações reais e concretas (pois antes pensamos para depois agirmos).

• Os tradicionalistas querem manter, apesar de toda a realidade apontar para o contrário, organizações, encontros, salas de aula, o mundo, enfim, do mesmo jeito e acredita que conseguiremos sobreviver nesse modelo centralizado, tendo velhas respostas para velhos e novos problemas.
• Os rupturistas acreditam, e são iludidos por diversos novos fatos, em organizações, encontros, o mundo, completamente horizontal, no qual todos têm o mesmo poder de voz e que a rede sem host será uma nova resposta para novos e velhos problemas.

Porém, a realidade, as limitações humanas, os fatos nos demonstram que nem um nem o outro conseguem valer seu ponto de vista, pois temos que nos render às nossas potências e impotências humanas, superando as onipotências, de tentar sermos o que não podemos.

A prática das redes nos mostra que precisamos construir ambientes mais eficazes, que consigam no menor tempo possível, obter respostas com mais qualidade para resolver nossos problemas. As redes não são fins em si mesmo, mas meios de sobrevivência humana. Não pode haver, assim, partidos, ou ideologias, de redes mais ou menos centralizadas! As redes são e nos condicionam, resta saber o que faremos com elas…

Assim, como vemos nas redes sociais digitais, aos poucos, alguns começam a ter mais seguidores que outros, começam a ser apontados pela comunidade que podem ajudar aos demais de forma mais efetiva, chamam mais a atenção, pensam mais diferente, são mais engraçado, etc….

O que vai garantir a qualidade da rede não é, portanto, a perenizando de antigos hosts, nem fingindo que eles não existem, porém criando canais para que se possa, permanentemente, dar a oportunidade para que outros possam também, por sua qualidade, ter espaço.

Uma dada topologia de rede transitória é uma configuração de passagem de saber/fazer, que é moldada por diversos fatores econômicos, sociais e políticos e também tecnológico, como estamos aprendendo agora.

Se há um grupo/indivíduo que consegue ir mais adiante e tem mais a dizer, a primeira configuração será mais centralizada para que esse grupo/pessoa dissemine o que sabe mais sobre dado problema. Facilmente, a rede irá reconhecer esse a mais.

E, conforme os outros consigam ir se capacitando, a rede tende à descentralização, obviamente se houver canais para isso, obviamente se as condições sociais, econômicas e políticas, assim  permitirem.

O importante é percebermos que as redes serão mais ou menos eficientes, através de sua flexibilidade de mudar e se adaptar às necessidades de seus membros.; E o que vai definir o grau de centralização ou descentralização deve ser a capacidade dos hosts em colaborar com o crescimento dos demais.

É isso. nem horizontal e nem vertical, a topologia de rede vai atender a demanda das conjunturas específicas.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 Só por que você não quer que o futuro aconteça, não significa que ele não acontecerá – Gary Hamel – da coleção;

Versão 1.1 – 14 de junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Antes de qualquer coisa, é preciso criar uma forte desintoxicação.

Gestão por Redes não é implantação de tecnologia!

É uma mudança de visão na forma que concebemos as organizações. Passamos a vê-la como uma grande rede social, que precisa de ajustes para passar a produzir e tomar decisões de forma mais ágil, eficaz, gerando valor para si mesmo e para a sociedade!

Assim, vamos revisitar processos internos para que possamos realinhá-los.

Mas por que gestão por redes e não gestão da informação ou do conhecimento, na qual fala-se em rede também?

O motivo é que o tema das redes se impõe com a chegada da Internet, uma grande mudança geral no ambiente cognitivo. Assim, se partirmos das mudanças principais e tivermos ações que possam administrá-la, temos mais chance de tomar decisões mais eficazes.

Assim, dentro desse ponto de vista, em primeiro lugar, vale lembrar as redes que podem ser identificadas, até aqui, depois de algum estudo em organizações de grande porte:

Importante dizer que esse é um mapa de redes humanas, que podem ter apoio de tecnologias, ou não, sejam elas digitais ou analógicas, tal como redes presenciais, a distância.

• Uma equipe de um projeto, mesmo que não use computador é uma rede de ação;
• Um grupo que se encontra regularmente para aprofundar questões sobre um determinado tema, mesmo que seja presencial é uma rede de conhecimento;
• Um coral dentro da organização é uma rede de relacionamento.

Cada um tem um propósito específico, dentro do grande marco das organizações: resolver problemas humanos, reduzir sofrimentos e, assim, gerar valor.

Por tendência, projetos de gestão por redes sociais tendem a migrar muitas coisas para ambientes digitais, com novas tecnologias desintermediadoras.

Note bem, a tecnologia é uma das vertentes da gestão por redes sociais e não a única ou a principal! É bom não confundir projetos de redes sociais com apenas introdução de novas tecnologias, pois as redes que estão por baixo, o desenho conceitual, precisa ser feito antes de se pensar em introduzir novas tecnologias.

Assim pensando, podemos imaginar que teremos as seguinte mudanças:

Redes de Ação (Processos produtivos):

Mudanças:

a) co-criação de produtos e processos com novos atores (stakeholders) externos que não participavam internamente desse processo. Ou seja, a rede digital tem instrumentos que permitem que isso seja feita de forma rápida a menor custo. Há necessidade de incorporação, além da tecnologia, de novos conceitos, métodos e perfis profissionais. Incorpora-se processos de comunicação e diálogo com stakeholders externos, através de canais de contato, que passam a ser de mão dupla, desde callcenter, ouvidoria, twitter, facebook, etc;

b) co-criação de produtos e processos com novos atores (stakeholders) internos que não participavam internamente desse processo pela divisão e fragmentação das organizações. Ou seja, a rede digital tem instrumentos que permitem que isso seja feita de forma rápida a menor custo. Há necessidade de incorporação, além da tecnologia, de novos conceitos, métodos e perfis profissionais.

Redes de Conhecimento e Informação – (Processos informativos e de conhecimento):

Mudanças:

Informação – (conhecimento tangível) – as bases de dados passam a ser mais interativas, permitindo para que cada visitante possa agregar, seja apenas clicando (demonstrando o interesse quantitativo), seja complementando e qualificando (estrelas, curtindo, comentando), seja alterando o próprio conteúdo (com documentos coletivos ou versionados), análise da demanda das buscas para avaliação de demandas de capacitação. Tudo passa a ter uma busca que integra e permite achar o que hoje está na sombra informacional;

Conhecimento – (conhecimento que vai ficando mais tangível) – criação de perfil dentro da rede, agregando dados de cada colaborador das diferentes bases de dados da empresa, o que já fez, o que está fazendo, o que pretende fazer, espaço para inclusão de reflexões (blogs, twitters internos), sendo avaliado pela comunidade de sua relevância versus assunto que domina. Estimula-se comunidades para troca sobre temas relevantes, incorpora-se conceitos de Gestão de Conhecimento e Inovação, adaptando ao novo ambiente das redes, envolvendo os projetos de Educação Corporativa;

Redes de Relacionamento – (Processos de relacionamento):

Mudanças:

Relacionamento – passagem para comunidades presenciais e informais para dentro de redes digitais, registro de contatos mais frequentes, melhores amigos, rede de relacionamento atual em função da função e posto de trabalho.

A ideia da Gestão por Redes é criar uma equipe multidisciplinar, multideparamental, com forte apoio da alta direção, vista como um projeto de alta prioridade estratégica, para ir diagnosticando o problema das redes e introduzindo mudanças, estimulando iniciativas, identificando cases de sucesso, promovendo capacitação tanto de conceitos, metodológicos, tecnológicos.

É isso!

Que dizes?

(O que amadureci depois é que tais projetos ficam mais fáceis de serem implantados dentro das zonais de inovação – ver mais aqui.)

(Estou junto com o pessoal do IGEC/Facha fazendo o curso sobre gestão de redes sociais, para capacitar as organizações a lidar melhor com as redes. Veja aqui.)

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

O novo profissional da informação, do conhecimento, da comunicação, da inovação é o gestor de redes sociais (veja bem redes humanas), que procurará fazer a apicultura para que as colméias possam fluir.

Versão 1.0 – 19 de abril de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Muitas vezes pensamos em agir na Internet com a cabeça intoxicada do passado.

Queremos fazer pelos outros, agir pelos outros, sermos, de novo, os ordenhadores de vaca.

Porém, o novo ambiente estabelece uma nova relação de gerenciamento de processos.

Os gestores responsáveis criam processos de desintermediação, deixando que as “abelhas” produzam mel dentro de princípios de geração de valor previamente estabelecidos.

É uma nova forma de se fazer a gestão mais compatível ao mundo de hoje, que exige adaptação.

O novo profissional da informação, do conhecimento, da comunicação, da inovação é o gestor de redes sociais (veja bem redes humanas), que procurará fazer a apicultura para que as colméias possam fluir.

As redes sociais (independentes se presenciais ou a distância, digitais, ou não) são elos entre pessoas.

São vasos comunicantes que estão fluindo ou entupidos.

O papel de um gestor de redes sociais humanas é:

– conhecer as redes principais, que geram valor (que devem ser o foco principal de atuação);

– diagnosticar como estas redes podem melhorar seu desempenho;

– atuar de tal forma a permitir que os canais que estão entupidos se desentupam para que estas funcionem cada vez melhor.

Assim, muito mais do que um trabalho braçal, fazer pelo outro, o papel do gestor de redes sociais é agir com o menor esforço possível para conseguir o melhor resultado.

Um cirurgião desentupindo artérias, conectando para que o “sangue” possa fluir.

Ele é um agenda das colméias, que fazem o mel.

Todo seu trabalho é dar apoio a elas para que produzam e não em seu lugar!

Há três tipos de redes sociais (presenciais ou a distância) – falei mais sobre isso aqui:

• As de ação – que produzem coisas, as que mudam o mundo;
• As de conhecimento e informação – que suportam as primeiras nesse quesito;
• As de relacionamento – que criam confiança entre os membros.

Obviamente, que o primeiro passo é:

• Identificar cada uma das redes e ver para que serve, se é uma rede fim (ação) ou uma rede meio (conhecimento e informação/relacionamento).
• Quais são os problemas que a rede de ação tem para realizar o seu trabalho para, só então, fazer o ajustes nas demais.

Note que as redes meios não devem ser vistas em separado, ou de forma isolada, pois elas têm que se ajustar com aquelas que geram valor e não o contrário, como é comum.

A partir daí, é necessário fazer o menor esforço.

• Quais são os conhecimentos que estão faltando na rede de ação?
• Já existem na organização, bastando ativá-los?
• É preciso trazer de fora?
• É algo novo e precisa ser criado?
• Como melhorar o relacionamento nas redes de ação?
• Que ações podem ser feitas para que a conversa flua?

Uma boa ideia aqui é usar rodas de conversa para que cada um fale do seu problema.

Note que todas estas redes podem, ou não, estar usando suporte digital para a sua interação.

Em alguns momentos, será necessário introduzir esse suporte e seus benefícios.

Em outros será necessário tirá-lo, principalmente, nos encontros presenciais, quando as conversas deixarão de fluir por causa da dispersão da atenção.

O gestor de redes sociais é alguém que vai analisar do alto e influenciar para que as redes conversem entre si sempre visando a geração de valor das redes de ação, como métrica final do seu resultado.

Um bom gestor de redes sociais será aquele que conseguirá com menos esforço gerar o maior valor possível, apenas desentupindo canais.

E até desabilitando redes que estão mais atrapalhando que ajudando.

Um item importante a ser considerado é o orçamento para que cada uma destas redes funcione e o resultado que elas têm no conjunto.

Esse panorama de custo x benefício de cada rede dará a visão estratégica de realocação de recursos.

Bom, é isso, que dizes?

(Estou junto com o pessoal do IGEC/Facha fazendo o curso sobre gestão de redes sociais, para capacitar as organizações a lidar melhor com as redes. Veja aqui.)

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Versão 1.0 – 17 de abril de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Já se articula no Brasil a criação do Partido Pirata.

Marina e seu pessoal discutem dentro do movimento chamado “Nova Política”.

E lá também se pensa se deve, ou não, estruturar um partido.

Alguns parlamentares falam em ser mais 2.0 do que são hoje.

É preciso muita clareza do momento histórico para tomar uma decisão.

Conforme temos discutido nesse blog, estamos diante de uma nova guinada da civilização.

Termina a era regida pelo ambiente cognitivo do livro impresso, que teve duas etapas, antes e depois da mídia de massa.

Podemos dizer que mudou, coisa rara, a conjuntura cognitiva.

Nesse período, houve, a partir de 1450, fase de abertura, que deu na Renascença, Iluminismo no meio, a descentralização e o descontrole da circulação de ideias que durou até a Revolução Francesa, que estabeleceu a desintermediação dos reis e criou o conceito de democracia representativa.

Alguém iria ser escolhido para nos representar durante um período de tempo.

Copiamos, na época, o modelo grego, porém sem praça, pois não era possível em função de tanta gente. O rei caiu, pois era obsoleto para gerenciar uma população que crescia.

(Se quiser ler sobre esse debate do rei obsoleto – compre Thomas Paine – Senso Comum.)

Essa é a base da nossa gestão social adotada hoje, que chamamos de democracia.

Criou-se o conceito de parlamento e de governos executivos, seja presidencialista, ou parlamentarista.

Depois tivemos a fase 2 da Revolução Cognitiva do papel impresso, que construiu a mídia de massa, vertical, que permitiu consolidação do modelo, o controle contínuo da circulação de ideias e nos trouxe a atual fase de decadência do modelo.

Essa consolidação engessou a sociedade, emperrou mudanças com a barriga. É o grande DNA das crises que vivemos hoje, tanto no âmbito social, econômico e político.

A população cresceu em quantidade e complexidade (de 1 para 7 bi em 200 anos), mas os modelos de representação continuam iguais aos pensados para um mundo passado com muito menos gente.

Esse modelo chegou ao seu limite por diversos fatores:

1- a centralização da informação não permitiu uma transparência necessária e a tomada de decisões compatível com novas demandas;

2- em função disso, transformou-se instituições antes reformistas para hoje conservadoras, que se auto-representam, muito mais movidas a interesse do que princípios;

3- uma forte intoxicação da taxa do falso-eu.

Há, assim, uma alta taxa de intoxicação IRREVERSÍVEL desse ambiente atual de representação.

Os movimentos dos jovens apontam (Espanha/EUA) para essa direção:

“Não sabemos que democracia queremos, mas não é essa, com certeza, que está aí”.

Critica-se a falta de proposta.

Porém,, não sem tem proposta, pois é preciso pensar algo novo, que começa a surgir nos projetos de desintermediação na sociedade, com consumo, produção, troca, comunicação, conhecimento – todos desintermediados. É algo demorado, mas que as pessoas já sentem o que é  e o que não é.

Estamos entrando na fase do surto filosófico em que antigos preceitos começam a ser questionados. Na pré-revolução francesa e americana, que criaram o conceito democrático de hoje, o processo durou 200 anos. O motivo: a dificuldade gigantesca que o ser humano tem de mudar.

Quando pensamos o futuro – a se repetir o que houve em uma Revolução Cognitiva similar – estamos falando de um rompimento com o modelo de representação em si.

Falamos não de novas bandeiras, mas da própria forma de se fazer política.

Estamos caminhando não para uma democracia digital, como muitos apregoam, porém para uma nova maneira de desintermediação das decisões da população, através de ferramentas digitais, que nos possibilitam hoje o que antes era impossível: decidir rápido, a baixo custo, com larga participação vinda da população.

É uma ágora dentro de uma plataforma que vai nos ajudar a decidir.

Não precisamos mais de representantes, modelo francês, mas de outra forma de decidir.

Haverá representantes, mas serão muito mais gestores de plataformas coletivas e não intermediadores de desejos, como é hoje.

Quanto tempo? Não se sabe.

E é isso que precisamos apontar quando se pensa em mudanças políticas. Não são novas bandeiras, mas novas formas e prática, agindo de forma diferente, de forma mais horizontal, com velhas e novas bandeiras.

É uma mudança cultural, tendo como indutor principal novas tecnologias cognitivas desintermediadoras que darão vazão às latências que já estavam aí e têm aumentado, batendo a porta da nova civilização.

O que se procura é apenas mais rapidez, qualidade e um retorno aos princípios da Revolução Francesa que moldou nosso mundo, com uma nova roupagem: igualdade 2.0, liberdade 2.0 e fraternidade 2.0.

Não se pode imaginar nas reuniões dos novos movimentos alguém falando do alto e todos escutando embaixo. Vi um documentário sobre a Islândia, rodas de conversas para solucionar a crise daquele país.

Twittei na época:

FestiRio 2.0 – hj –> Futuro de 1 esperança –>http://bit.ly/olzv5t P/ entender pq constituinte/Islândia foi feita p/ Facebook.

Ou seja, no presencial ou a distância é a construção de movimentos de diálogo, de troca e não de mais um velho modelo vertical com roupa nova, que logo vai puir.

Assim, é preciso que experiências sejam incentivadas para que a população comece a experimentar uma nova forma de tomar decisões e ser melhor representada, tornando o político um apicultor e não mais um ordenhador de vacas.

Porém isso começa com uma mudança de prática de quem quer apontar o caminho.

Não pode ser política 2.0 da boca para fora!

É preciso, antes de tudo, mudar a maneira de estabelecer o diálogo, criando experiências concretas do novo modelo. Se para isso, houver a necessidade da institucionalização e eleição, tudo bem, como um caminho nessa direção.

E nunca o contrário, pois a intoxicação do modelo anterior é muito forte e pode, simplesmente, engolfar o novo movimento.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

O perigo de meia verdade é que você dizer exatamente a metade que é a mentira – Millôr Fernandes;

Versão 1.0 – 16 de abril de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

O Brasil é um país autoritário.

Estamos saindo de uma era autoritária.

A idade média da mídia de massa, na qual vivemos um controle rígido da circulação de ideias.

Estamos intoxicados de verdades absolutas, de confundir percepção com realidade.

Nunca a filosofia foi tão necessária.

Vejo isso em sala de aula.

Meus alunos acreditam que o que eles vêem é o mundo, quando na verdade, é a reprodução do mundo muitas vezes sem reflexão.

Vivemos a curva final da decadência dessa fase.

O fundo do poço do falso-eu.

A má notícias é que vivemos isso.

A boa notícia que a curva tende a subir, pois está aberta a temporada da conversa.

Há várias características dessa decadência:

• – interesses acima de princípios;
• – discussão e pesquisa de assuntos ao invés de problemas;
• – falta de diálogo;
• – aumento das neuroses.

Neste post, vou falar de outra característica relevante: analisar os problemas, fenômenos, variantes com números absolutos e não taxas.

O preto e o branco e não variações de cinza.

Digamos, assim, que a ciência vem ao mundo para taxar as coisas. Dar movimento as variantes.

Taxas são filmes.

Números absolutos são fotos.

Taxas nos ajudam a balizar diferentes percepções. Números absolutos, isso ou aquilo, embolam as análises.

Tudo que não tem taxa é absoluto, é subjetivo, com margem a ilusão das nossas parcas e falhas percepeções.

Taxas nos ajudam a ver processos em movimento. E analisar como estão no tempo e como são influenciadas no contexto.

Uma febre de 38 graus é menos grave do que uma de 42.

Uma depressão branda é diferente de uma profunda.

Ou seja, há febres e febres.

Depressões e depressões.

Um profissional ou pesquisador que lida com taxas é capaz de diagnósticos mais sofisticados e mais eficazes.

Taxas são mais precisas; Números absolutos são imprecisas.

Analisar organizações, grupos, pessoas significa tentar ver como estão situadas no contexto e taxar em que situação os índices aumentam ou abaixam, conforme as ações.

As taxas nos permitem ser mais objetivos e não analisar o mundo como algo absoluto.

Pode-se, assim, analisar se as coisas em processos e movimento.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Avisa: as redes mais descentralizadas vieram para melhorar a qualidade das decisões.

Versão 1.0 – 12 de abril de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Viver é decidir. Produzir é decidir. E viver melhor e produzir melhor, é decidir melhor.

Em resumo, podemos dizer que a turbinada que as redes digitais deram na sociedade foi uma capacidade de decidir mais rápido,  de forma mais coletiva e – se bem articulado o projeto – muito melhor do que o modelo anterior de redes sociais mais verticais.

Ou seja, quem souber usar bem redes sociais, com as novas ferramentas, conceitos e perfis profissionais digitais, sai na frente.

Assim, a meta para implantar uma melhor gestão de redes sociais é decidir e produzir melhor.

Mais com menos.

Uma empresa, digamos eficaz, toma decisões mais complexas da seguinte forma:

• Em ambientes com pessoas mais maduras e com uma visão mais ampla do cenário;
• Conseguem dedicar um tempo maior para absorvê-las e amadurecê-las;;
• São tratadas estrategicamente, visando o longo prazo;
• Sofrem a interferência de mais gente, da diversificação de perfis, de outros ambientes da organização.

O problema é que na vida isso normalmente não ocorre exatamente assim.

Decisões que valem mais no curto, médio e longo prazo não são tomadas pelas pessoas adequadas no tempo adequado.

Quando há uma decisão complexa que não é analisada com calma, ela fica flutuando, como precisa ser tomada, alguém com menos capacidade de reflexão e maturidade, acaba tomando decisões em cima do laço.

A tendência é se gastar mais com resultados menores.

Um sintoma grave de uma organização decadente, ou que está apenas sobrevivendo, é justamente não conseguir separar decisões complexas das mais simples.

E quando consegue não ter ambientes adequados para tomá-las.

A medida de aferição de um  bom projeto de gestão de redes sociais é conseguir melhorar esse equilíbrio, conseguindo adequar as decisões, contando com mais dados reais para isso, através do uso inteligente de todos os rastros que os clientes, colaboradores, fornecedores passaram a deixar nas redes sociais digitais.

Como superar o problema?

Usando plataformas que sejam mais eficazes para gerenciar decisões coletivas, baseadas mais em movimentos reais das pessoas quando clicam. Repassando decisões mais simples para as pontas, a partir de princípios mais claros, trazendo para ambientes mais maduros a complexidade.

Ou seja, começam a ter um diferencial enorme, pois passarão a tomar decisões mais embasadas e com a participação de mais gente, criando não só mais maturidade, mas também motivação.

Volto a dizer:

Implantar empresa 2.0 (que significam ambientes com mais diálogo) significa a redistribuição de tomada de decisão pela rede para ganhar velocidade e poder decidir o complexo com mais qualidade.

É isso, que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Toda pessoa tem direito às próprias opiniões, mas nem todo mundo tem direito aos próprios fatos – Michael Shermer – da coleção;

Versão 1.0 – 10 de abril de 2012

Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

(Estamos discutindo sobre realidade no curso de Estratégia de Marketing Digital, no IGEC, com a turma dig10. O objetivo é ajudá-los a estarem mais aptos para projetar o futuro.)

Cada um tem a sua versão da realidade, percepção.

Teríamos, assim, bilhões de verdades no mundo.

E de fato há uma subjetividade de cada um que significa que ao vermos um mesmo filme, ao ler um livro, ao assistir a uma determinada cena na televisão, temos reações diferentes.

Há uma verdade que podemos dizer que é subjetiva que faz com que tenhamos sentimentos distintos em relação às coisas de maneira geral.

Os artistas procuram expressar esses sentimentos em obras de arte para alargar nossa percepção da realidade.

A verdade subjetiva não é passível de medição.

Gosto não se discute.

Cada um tem o seu e isso é algo que sempre será assim.

Diversidade.

Porém, o mundo não é subjetivo!

Há fora da nossa verdade subjetiva os fatos da vida com os quais temos que conseguir equilibrar.

E aí está a sabedoria da vida: conseguir separar o que é um delírio de algo que pode ser viável.

É aonde a nossa verdade subjetiva – e nossas fantasias do que é o mundo – se deparam com coisas, fatos, dados, situações que mostram que nem sempre nossas percepções se encaixam com o que podemos chamar de “realidade”.

De quando em vez, alguém bate na porta:

“É a realidade, posso entrar?” 😉

Por mais que achemos que somos imunes a determinadas doenças, se não tomarmos algumas precauções elas podem nos atingir.

Podemos dizer que já fatos que “quebram” nossa verdade subjetiva e que temos que repensá-la para poder continuar existindo.

Loucura é não conseguir se adaptar aso fatos.

Lembro de um padre aqui no Brasil que acreditava ser possível voar bem longe com balões de festa, apesar das recomendações em contrário dos cientistas, saiu para testar seu sonho:

Padre morre após levantar vôo com mil balões de festa

Digamos que a verdade subjetiva do padre não levou em conta diversos fatos já comprovados por pesquisas que os balões não resistiriam a viagem programada.

Ele quis pagar para ver.

Dizem que levou um GPS e suas últimas palavras foram:

“Como isso funciona mesmo?”.

Ou seja, nossa percepção da verdade subjetiva pode se transformar em qualquer expressão artística, porém ao tentarmos colocar nossa visão subjetiva de mundo em prática, seja na vida profissional ou pessoal, devemos confrontar nossa percepção com os fatos, com os estudos que foram feitos sobre ele para poder ir adiante.

Temos uma mente que gosta de agradar aos outros e acreditar em fumaça.

Quanto mais olhamos a fumaça e não o fogo, mais longe estamos do que podemos chamar de realidade.

Assim, podemos dizer que todos tem a sua realidade, percepção, até os fatos em contrário.

Nesta entrevista para o Valor para Carla Rodrigues, Michael Shermer, neurocientista, tem uma frase lapidar. Veja aqui também na Época.

Toda pessoa tem direito às próprias opiniões, mas nem todo mundo tem direito aos próprios fatos.

Os estudos sobre o fechamento precoce de novas empresas no Brasil demonstram que a maior parte dos empreendedores partem de suas ideias (percepções subjetivas sobre o mercado), mas são poucos os que fazem pesquisa para saber se o negócio que deseja montar já existe, se há demanda e que tipo de capacitação é necessária para que tenha uma taxa maior de sucesso.

As pessoas confiam “no seu taco”, que é a percepção da verdade subjetiva sem dados e fatos da realidade.

Podemos dizer assim que a loucura humana é uma taxa de crer cegamente na sua verdade subjetiva, a despeito dos fatos.

Quando acreditamos que a verdade subjetiva, por si só, é suficiente para nos determinar as decisões práticas na vida, das mais simples às que colocam nossa vida profissional, ou a própria vida em risco.

Que se resume nessa frase:

Você pode achar que voa e escrever um poema sobre isso, mas não deve pular da ponte para testar esse hipótese.

Ou seja, as verdades subjetivas, nossas intuições, nos diferenciam das outras pessoas, mas elas precisam ser testadas, verificadas, analisadas para saber se elas são fruto apenas de nossas viagens. E como podemos testá-la para transformar um sonho em algo viável.

(Lembra-me o filme “Mentes Brilhantes”, na qual o matemático – que vê figuras que não existem – pergunta para seus alunos se os novos personagens que aparecem em sua vida são reais.)

Diante disso, acredito que o ser humano vive um dilema que tentei trabalhar neste post.

Convivemos com taxas maiores ou menores de falso-eu.

Da nossa capacidade de ver nossas loucuras de fora e poder saber até que ponto é algo apenas subjetivo que daria um poema, um quadro, um conto. Ou é algo que pode nos guiar para uma ação prática na nossa vida profissional.

Na arte vale tudo, na vida profissional, nem tanto.

A sabedoria para perceber a diferença entre as duas é a chave para que possamos utilizar nossa subjetividade e intuição, sem tentar subir no céu com balões que podem estourar e nos fazer cair lá de cima.

É algo fundamental para quem quer ingressar no mercado e ainda mais fazer estratégias – que é justamente a capacidade de separar o que é verdade subjetiva dos fatos da vida.

A utopia é justamente ter sonhos coletivos.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 Basicamente, a eficácia de uma teoria é perceber as forças relevantes de uma dado fenômeno que alteram o ambiente e como elas se relacionam entre si e dentro de cada contexto.

Sem teorias eficazes, construímos metodologias, ações ineficazes e levamos grupos humanos (incluindo organizações) para caminhos tortuosos, que geram pouco valor para a sociedade.

Num mundo que não quer parar para pensar, a discussão teórica relevante e eficaz é bastante prática.

Tenho usado o exemplo Dengue para facilitar a visualização de uma teoria eficaz e sua respectiva metodologia.

Uma teoria eficaz precisa, antes de tudo, decupar seus elementos.

Vamos analisar a Dengue.

(Já fiz um post usando a mesma metáfora, aqui.)

Podemos dizer que a Dengue tem como causa principal a falta de cidadania, um pacote que envolve: educação, saúde, higiene, saneamento para a formação de poças d´águas paradas.

Esse conjunto de fatores podemos destacar como a causa principal, que não é visível e perceptível em  uma primeira observação leiga, do senso comum.

(O interessante é que: o que não causa sofrimento imediato não é algo que nos mobiliza.)

Tais fatores nos levam para a causa secundária: as poças d’água.

As poças, assim, são a causa secundária para a proliferação de mosquitos. Podemos dizer que são invisíveis, pois também não causam sofrimento imediato.

Ninguém, a princípio, reclama dela, pois não causam dor, revolta, protesto.

Estão lá criando larvas de mosquito para saírem por aí voando e picando as pessoas, porém não são ainda nada que assuste as pessoas, pois elas simplesmente não conseguem enxergar a larva ali dentro.

Depois, temos o mosquito voando e a picada que ele promove, que é o mosquito em ação.

A picada seria, digamos, a causa terciária de um processo que começou com a falta de cidadania lá atrás.

Com educação, sem poça; sem poça, sem mosquito; sem mosquito, sem picada.

E quem é picado sofre a inoculação do vírus, que começa, então, a ter reações diversas e adversas.

A picada é a consequência primária, pois já causa algum desconforto.

Estando o mosquito infectado, ele provoca a Dengue, que causa sofrimento e é visível pelas pessoas, pois há que se tomar atitudes diante do fato.

A Dengue é a consequência secundária do problema, porém é completamente visível.

Podemos, assim, descrever uma teoria como o detalhamento de um processo, com diferentes elementos, que causam consequências variadas para as pessoas.

• Causas principais e secundárias;
• Consequências principais e secundárias.

Digamos que não houvesse estudos sobre a Dengue em um povo desinformado poderiam considerar que aquelas reações eram provocadas pelo sol, pela lua, por ter misturado manga com leite.

A teoria, portanto, é fundamental para que possamos compreender causas e consequências para poder atuar sobre dado fenômeno com mais ou menos eficácia, criando um método de ação, que procura resolver o problema e reduzir sofrimento.

Assim, a ética de uma teoria eficaz é reduzir sofrimentos humanos, através de ações que possam compreender a relação de fatos e atuar de forma mais madura sobre um dado fenômeno.

Se conseguimos entender as causas e consequências principais e secundárias, podemos criar uma metodologia. Se não temos essa teoria, improvisamos, quase com certeza com maior custo e menos eficácia.

Não tem lógica?

(A gestão do conhecimento, como disse aqui, é uma metodologia com uma teoria não eficaz. Por quê?Por que o aumento de conhecimento, ou a dependência maior dele, não é hoje mais o elemento principal para fazer a diferença na sociedade. Acredito que a passagem das redes mais para menos centralizadas hoje tem exercido um impacto maior nos negócios – é um elemento que deve ser visto e analisado para depois se atuar sobre ele.)

Uma metodologia é, portanto, conjunto de ações que tentam atuar, a partir da análise de um dado fenômeno, no curto, médio e longo prazo.

Note que se a teoria não estiver analisando as causas e consequências de forma adequada, a metodologia adotada será pouco eficaz, pois não compreenderá de forma completa o que de fato precisa ser combatido, controlado, evitado, estimulado.

Como disse aqui, nossa visão sobre a megatendência da chegada de redes sociais mais descentralizadas, impulsionadas por tecnologias cognitivas têm uma série de consequências, na qual o digital é apenas o mosquito.

Estamos tentando evitar os mosquitos, ou tentando que eles não piquem as organizações, quando é algo inevitável, com doenças inevitáveis, se medidas de médio e longo prazo não forem tomadas.

Sair por aí tentando matá-lo ou domesticá-lo está muito longe da melhor forma de lidar com o problema.

Uma teoria eficaz é aquela, portanto, que nos ajuda a compreender de forma mais holística um dado fenômeno e dá ferramentas cognitivas para escolher (ou desenvolver) a melhora metodologia para atuar diante dele no curto, médio e longo prazo.

Nossa aversão à teorias nos leva a adotar métodos ineficazes e perda de valor.

Nada mais valoroso, portanto, para uma organização do que contar com estrategistas que trabalhem com teorias consistentes.

O futuro estará menos incerto.

Que dizes?

PS- ver mais sobre alinhamento filosofia, teoria e metodologia aqui.

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

O problema: as metodologias de plantão são baseadas em teorias pré-Internet, seja a gestão da inovação, do conhecimento, da informação, da comunicação. Não conseguem mensurar a dimensão adequada a chegada da rede digital e ajudar, de forma eficaz e sinergética a passagem que se faz necessária entre uma organização com uma rede mais centralizada para outra mais descentralizada.

Versão 1.0 – 02 de abril de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Há certamente a necessidade de uma nova metodologia para a implantação de projetos que estamos chamando de “redes sociais”.

As organizações estão começando a experimentar projetos e é natural que gestores mais “pé no chão” comecem a se perguntar o que esse tipo de ação agrega realmente ao negócio.

Nessa direção, uma grande empresa me procurou semana passada com o seguinte problema.

Estão implantando, com relativa adesão, ferramentas para troca de experiências dos colaboradores internos, que chamaram de ambiente de conhecimento.

O presidente da empresa perguntou para a equipe responsável:

“Ok, interessante, mas o que a empresa ganha mais com isso? Como medir os resultados?”.

O problema: as metodologias de plantão são baseadas em teorias pré-Internet, seja a gestão da inovação, do conhecimento, da informação, da comunicação. Não conseguem mensurar a dimensão adequada a chegada da rede digital e ajudar, de forma eficaz e sinergética a passagem que se faz necessária entre uma organização com uma rede mais centralizada para outra mais descentralizada.

Os projetos ineficazes são consequência dessa cegueira teórica!

É preciso uma nova metodologia que tenha como missão:

• – perceber a mudança principal em curso na gestão moderna: a chegada das redes mais descentralizadas;
• – criar uma metodologia que possa ajudar a fazer essa passagem;
• – que essa metodologia possa integrar os diferentes projetos de sub-gestão: de inovação, de conhecimento, de informação, de comunicação, de marketing, etc, dentro de uma visão estratégica que incorpore essa mega tendência.

Assim, é preciso construir uma nova metodologia, dentro de uma nova teoria, com uma nova filosofia para que o que estamos chamando de “implantação de redes sociais” seja útil para as organizações.

(Ver necessidade de alinhamento entre estes três fatores  – filosofia, teoria e metodologia –  aqui.)

Diria que podemos, de regra geral, trabalhar com os seguintes parâmetros no que podemos chamar de uma nova metodologia que é a Gestão por Redes:

1. A organização tem que ser vista como uma grande rede social com atores externos e internos;
2. Projetos que vamos chamar de “implantar redes sociais” devem ser vistos como a migração de  redes sociais mais centralizadas para mais descentralizadas;
3. A descentralização de uma rede só é possível quando existem princípios claros, coletivos, tais como “transformar a empresa “x” na melhor do seu setor”, “naquela que melhor atende seu cliente naquele ramo, como aquela proposta de valor”;
4. Tal princípio guiará a descentralização da rede, pois implicará em dar para as pontas a possibilidade de ter mais liberdade para agir, baseado em algo que cada participante terá orgulho e uma motivação a mais para formar a rede;
5. Assim, a base da descentralização é dar mais poder as pontas para ganhar velocidade, dentro de princípios mais intangíveis. Ambientes em que não há princípios claros, em que os interesses individuais estão acima do coletivo, terão mais dificuldade de trabalhar na descentralização da rede;

;

6. Como segundo passo, é preciso identificar o problema (ou os problemas) principais que a organização vem resolver na sociedade;

7. Internamente, precisaremos ver as principais redes de ação, produtivas, da organização para as quais toda a estrutura deve servir para melhorá-las, através de redes de conhecimento ( que tem como missão gerar as competências e fornecer as informações necessárias para o exercícios das funções e tomada sábia de decisões) e relacionamento (que é a confiança das pessoas nas outras);

8. O mesmo deve ser analisado do lado de fora da organização. Quais são as redes de ação dos clientes, as de conhecimento e de relacionamento que temos que nos relacionar para permanentemente gerar valor. E como as de dentro e a de fora podem criar sinergia, diálogo e troca cada vez mais intensas;

9. O trabalho da gestão por Redes consiste em levantar, analisar, diagnosticar estas redes e tratar de criar projetos de ação para atacar dos problemas mais graves do fluxo entre elas para os menos graves, “desintupindo” os canais e, com isso, aumentando o fluxo tanto material, visível, quanto o imaterial, invisível, internamento e externamente;

10. As tecnologias, metodologias e as pessoas devem ser articuladas de forma sábia para que esse trabalho vá dando resultando, a partir dos princípios definidos para a geração do valor na relação organização-cliente, sendo o lucro consequência direta dessa melhora, mas não fim em si mesmo.

É isso.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Vamos redesenhar o modus vivendi e o modus operandi – Silvio Meira; – da coleção;

Versão 1.0 – 28 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Seguem abaixo os primeiros passos e conceitos para a implantação da gestão por redes em uma organização:

1 – O que produz a organização para gerar valor?

2 – As redes que se organizam para produzir esse valor são as redes de ação. É preciso identificá-las para que possam ser aprimoradas, ao máximo;

3 – As redes de ação são as principais redes da organização, pois são o motivo de sua existência – aquilo que gera valor;

4- Existem dois tipos de outras redes na organização: as de conhecimento e as redes de relacionamento;

5 – As redes de conhecimento geram competência para as redes de ação funcionarem melhor, ou seja resolver problemas de forma eficaz na velocidade adequada;

6 – As redes de relacionamento geram confiança para as redes de ação funcionarem melhor, ou seja criar um ambiente adequado para as redes de ação operarem;

(Falei mais dessa abordagem aqui.)

7 – Uma rede de ação eficaz é aquela que conta com a competência e a confiança adequada, através de suas redes de apoio: conhecimento e relacionamento;

8 – Assim, redes de ação são redes-fins e redes de conhecimento e relacionamento são redes-meio. Não é raro encontrar confusão nesse campo;

9 – As redes de ação podem gerar produtos e serviços de dois tipos: tangíveis e intangíveis;

10 – Uma organização em rede que gera só produtos intangíveis é uma rede produtiva de ideias;

11 – Uma organização em rede que gera só produtos tangíveis é uma rede produtiva de matérias;

12 – Uma organização em rede que gera produtos tangíveis e intangíveis é uma rede produtiva mista;

13 – Uma rede produtiva de ideias pode circular seus produtos em redes tangíveis (aeroportos, portos, estradas, hidrovias) ou intangíveis digital;

14 – A tendência das redes produtivas de ideias é a circulação cada vez maior nas redes intangíveis digitais;

15 – Uma rede produtiva de matéria circula seus produtos apenas em redes tangíveis  (aeroportos, portos, estradas, hidrovias);

16 –  rede produtiva mista circula seus produtos tangiveis e intangíveis  em redes tangíveis (aeroportos, portos, estradas, hidrovias) e/ou intangíveis (rede digital);

17 – Em uma empresa de ideias, as ideias vendidas são mercadorias, ideias-mercadorias; as demais são ideias-insumos, produzidas nas redes de conhecimento, que são agregadas aos produtos e serviços;

18 – Em uma empresa de matérias as ideias não são mercadorias, apenas insumos, ideias-insumos, que são agregadas aos produtos e serviços, através das redes de conhecimento;

19 – Em uma empresa mista as ideias vendidas são ora ideias-insumo, ora ideias-mercadoria; é preciso identificá-las;

20 – Uma empresa de ideias terá que acelerar a implantação da gestão por redes, pois as ideias-mercadorias passam a circular mais rapidamente em um mundo com redes digitais intangíveis e descentralizadas;

21 – Uma empresa de ideias terá que acelerar de forma mais rápida a implantação da gestão por redes, pois as ideias-mercadorias perderam as cláusulas de barreira que tinham antes nas redes tangíveis, que circulavam seus produtos em aeroportos, portos, estradas, hidrovias.

Sigo depois.

Que dizes até aqui?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 É como se as teorias de plantão se concentrassem apenas nas partes e não no todo. Na teoria das redes, a informação, a comunicação e o conhecimento se encaixam com mais harmonia e de forma integrada.

Versão 1.1 – 02 de abril de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Aprofundando a discussão já feita neste post.

Depois de muito caminhar, fui chegando sem querer a uma conclusão.

Como todas as conclusões humanas, a primeira de forma intuitiva e depois consolidando racionalmente.

Fiz comunicação na graduação.

E mestrado e doutorado em Ciência da Informação.

São áreas que me ajudaram muito a chegar a algumas conclusões relevantes sobre o cenário atual e como apoiar meus clientes e alunos a se adaptar e a mudá-lo.

Porém, não é de hoje, que tenho sentido um certo desconforto nestes dois campos de estudo, incluindo outro depois de gestão de conhecimento, onde dou aula há alguns anos.

Quando se fala em informação, o pessoal da comunicação sai da sala e vice-versa.

Digo o mesmo para a turma da gestão do conhecimento.

São ciências pré-internet que criaram seus vícios, suas tribos, seus dialetos.

Porém, quando surge na Ciência um fato novo, tal como as redes digitais é preciso:

1- analisar se as teorias de plantão dão conta de responder ao fenômeno de forma eficaz;

2- caso não, procurar novas teorias que o façam.

Teorias, é bom lembrar, são ferramentas humanas para compreender a realidade.

Não somos escravos delas, ao contrário, elas devem nos servir para que possamos avançar na nossa compreensão da realidade – algo sempre mutante e “impegável”.

Não gostam de se falar, criando alguns problemas práticos, às vezes, incontornáveis.

Sentia necessidade de me ancorar em um novo porto (teoria), algo com menos vícios e mais transdicliplinaridade, que ajudasse a ver melhor para onde estamos indo.

Comecei a usar o termo circulação de ideias para evitar as expressões circulação de informação ou comunicação, pois caía de novos nas terríveis caixas separadoras.

Senti isso mais profundamente quando fiz um projeto para um cliente grande, no qual tínhamos que classificar as 200 e tantas redes que já apareciam por todos os lados.

As redes foram sendo criadas, à margem da organização oficial.

Para poder fazer essa classificação, antes de tudo, tivemos que enxergar a organização do cliente como uma grande rede para poder compará-la as redes que estavam surgindo naturalmente dentro e fora da estruturas, em busca de mais dinamismo, velocidade, inovação e flexibilidade.

Na verdade, ao invés de ver estas novas redes como anomalia, como acaba acontecendo,  começamos a vê-las como o caminho futuro dos ambientes da organização.

Para isso, precisamos usar e partir de um novo ponto de vista.

É preciso pensar a rede como o ponto central de partida e não algo periférico, pois o mundo parece hoje – talvez como tenha sempre tenha sido e não víamos – como uma grande rede se interconectando.

É como se as teorias de plantão se concentrassem apenas nas partes e não no todo.

E a visão de rede pudesse ajudar por enquanto e mais do que outras que não a colocam no centro das mudanças.

Na teoria das redes, a informação, a comunicação e o conhecimento se encaixam com mais harmonia e de forma integrada.

Não são áreas separadas, assim, mas integradas na mesma floresta.

O que dá margem mais fácil para construir uma metodologia de implantação mais eficaz, na qual a informação, a inovação, a comunicação, a gestão do conhecimento não sejam vistas de forma separada.

(Vejam o e-book que começo sobre “gestão por redes”.)

Ou seja, era mais eficaz e rápido pensar o mundo como uma grande network para entender o movimento das redes digitais internas e externas da organização, como sendo essa a visão de futuro.

Escrevi neste post a ideia de que é preciso criar uma sinergia entre a filosofia, a teoria e a metodologia que uma dada organização para a geração de valor.

Acredito que a teoria das redes e a gestão das redes, hoje, podem ser muito mais poderosas do que o modelo que temos antes compartimentado entre várias teorias que não se falam muito e acabam formando uma república teórica para modelar a gestão.

Outro fato interessante é que uma nova ciência e uma nova metodologia podem tirar os atores de suas caixas e permitir que todos possamos a ver como o conhecimento de cada um possa se articular de novo fora das especializações.

Hoje, com a necessidade de se introduzir um modelo de redes sociais nas organizações (tanto dentro como fora) toda a visão da organização que for não-rede dificulta muito essa passagem e adoção.

Podemos dizer, se entrarmos nessa conversa, que as organizações são:

• – redes;
• – redes com uma topologia com muitos intermediadores, controlando os fluxos;
• – e que é preciso uma nova topologia para ir eliminando os intermediadores obsoletos.

Note que não é acabar com eles, mas eliminar o que está atrapalhando.

O objeto da ciência ser redes e no caso do meu interesse específico, redes humanas nas organizações.

Temos um largo campo de estudo pela frente e uma missão que é criar projetos em que a mudanças das topologias das redes humanas (e não tecnológicas) sejam o eixo central da mudança.

O que está longe de ocorrer nos projetos de gestão que estão em pauta nas organizações.

Assim, se as organizações querem se adaptar a esse mundo mais ágil e muito mais com cara de rede precisam de uma filosofia que seja mais aberta, mais construída, a partir do diálogo, da sinergia, com as partes ajudando a construir o todo.

Menos aranha e mais estrela do mar, como detalhe aqui.

Uma teoria depois que possa ser mais eficaz,  mais ampla, capaz de articular os diferentes projetos de gestão com seus sub-projetos: de informação, de inovação, de conhecimento,  de comunicação, de marketing, etc, fazendo parte de uma grande rede.

E, por fim, uma metodologia, que podemos chamar gestão por redes.

Que me parece mais eficaz do que pensarmos em gestões por partes que não se pensam como um todo.

E aí as coisas se encaixam de forma mais rápida e eficaz – fazendo uma grande passagem para um mundo mais em rede do que víamos antes.

Acredito que é para lá que as organização devem e vão seguir – e, portanto, para onde estarei indo para ajudá-las.

E você? Vem junto?

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Fala-se muito em inovação, em conhecimento, em sair da caixa, desde que sejam os outros e não eu! – Nepô – neste post;

Versão 1.0 –16 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Muitas organizações, pessoas e instituições torcem a cara ao se pensar qualquer coisa que não seja o “como fazer”, “como aplicar”, “um passo a passo” para ir adiante, pois ninguém tem tempo para parar para pensar, mesmo que estejamos em plena, tão badalada, “sociedade do conhecimento”.

Ou seja, fala-se muito em inovação, em conhecimento, em sair da caixa, desde que sejam os outros e não eu!

Posso arriscar a dizer que qualquer atividade humana exige conceito.

E o que podemos falar de conceito é a capacidade de alinhar essas três vertentes.

Quanto mais conceito houver, mais alinhado estará esse tripé: filosofia, teoria e metodologia – mais uma organização vai gerar valor e enriquecer e vice-versa.

Muitas pessoas e organizações vivem o dia a dia sem se dar conta que estes três fatores não estão alinhados e, quando não estão, começam a perder valor no mercado.

Um diagnóstico desse tipo passa por uma análise de toda organização, dentro do espírito de revisão da gestão e dos resultados: qual é a filosofia vigente, qual a teoria e a metodologia (ou as metodologias) para que se possa fazer correções de rumo.

Vejamos.

Filosofia é o campo do estudo do para quê.

• Para quê estamos vivos?
• Para quê trabalhamos?
• Para quê criamos uma organização?

Filosofia, portanto, é um campo que nos permite rever os conceitos mais básicos da organização e de onde estamos e para onde vamos. Os princípios que devem governar os projetos. A filosofia está acima da resposta “a empresa veio dar lucro”.

Porém, se ela veio ao mundo só para dar lucro e não prestar um serviço, logo o cliente vai perceber que ela está voltada para ela mesmo e procurar alguém que esteja mais dispostas a dialogar e a fazer um ambiente ganha-ganha.

Obviamente, que existem alguns artifícios para que organizações consigam estar no mercado e dar lucro, sobreviver, através de brechas, armações, proteção legal, deixando o cliente de lado.

Essa estratégia filosófica deve rezar para que os concorrentes façam o mesmo.

É da discussão filosófica, portanto, que as organizações tiram a sua missão no mundo e que deveriam fazer valê-la, através do uso das teorias e das metodologias que as tornem possíveis.

É da filosofia que saem os princípios inegociáveis e que marcam a vida de uma organização ao longo do tempo.

A filosofia parte de dentro para fora, de um propósito daquilo que se quer mudar na sociedade.

“Não existe nada mais prático do que uma boa teoria”.

As teorias nos ajudam, assim,  a prever coisas, criar estratégicas e apontam para a necessidade de metodologias para que possamos agir de forma pró-ativa para nos anteciparmos a determinados problemas.

Se percebemos a tendência da desintermediação, por exemplo, na sociedade, a partir das variáveis na teoria, devemos ter uma metodologia consistente que nos permita criar desintermediação.

Por fim, as metodologias são resultados das filosofias e teorias escolhidas.

São pacotes de procedimentos que irão descer para toda a organização, que irão conter ou transmitir, ou traduzir os princípios filosóficos, as teorias de como se vê as mudanças futuras, através de normas, procedimentos e processos.

É das metodologias que nasce o que podemos chamar da gestão da organização.

As metodologias traçam um conjunto de ações para que as forças identificadas sejam trabalhadas de forma consciente e que se possa tirar resultados previsíveis para os objetivos traçados dentro da filosofia escolhida, do para quê fazemos as coisas.

Ou seja, deve se procurar um alinhamento entre a:

Filosofia -> Teoria -> Metodologia

No final de tudo, há que se haver medições dos resultados da metodologia escolhida para analisar se o que consideramos importante na filosofia adotada está sendo, de fato, implementado, através das variáveis vistas nas teorias.

• A filosofia na organização é a missão;
• As teorias são as ferramentas que guiam as estratégias;
• E as metodologias são as ações, gestão que é feita para seguir o que é traçado.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Avisa: gestão de conhecimento é um método e não uma teoria!

Versão 1.0 – 26 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Uma teoria eficaz é aquela que cria fórmulas sobre como diferentes variantes e forças reagem entre si em determinados contextos, estabelecendo causas e consequências, que permitem gerar métodos de ação para resolver problemas humanos.

Algo como:

• Se houver poluição, lixo acumulado, teremos poças paradas;
• Nestas poças podem haver mosquitos;
• Entre eles pode haver transmissores da dengue;
• Que podem picar pessoas;
• Os humanos picados terão diversos sintomas: febre, dor no corpo.
• Podendo alguns até vir a morrer, dependendo do tipo da dengue e do tratamento a ser aplicado.

Digamos que a teoria da medicina ao observar a dengue estabelece uma causa e, a partir dela, um método de ação, tal conscientizar a população para o problema, tentar evitar lixo acumulado.  poças paradas e depois descendo até os remédios e tratamentos que os pacientes devem tomar e seguir, se forem infectados.

• A relação do lixo com mosquitos é a teoria;
• As ações para evitar a doença fazem parte do método.

A gestão do conhecimento é um método de solução para a dengue sem a teoria do lixo e da poça de água.

Vejamos.

Percebe-se na sociedade, através da intuição de diversos autores, a maioria americanos, depois de um determinado momento da vida das organizações que há uma mudança da importância do saber na competitividade: tanto em termos do uso do conhecimento na gestão, como também, nos produtos.

Cai a importância da fábrica de tijolo e entra a fábrica dos intangíveis.

Um Google pode valer mais (e vale na bolsa) do que uma montadora de carros, por exemplo.

Assim, se a competição vai ser garantida, através de produtos e gestão que lidem melhor com o conhecimento, vamos fazer a gestão do conhecimento para lidar com esse novo ambiente competitivo.

O método tem lógica, mas não é baseado em uma teoria geral que explique e justifique por que temos hoje uma sociedade do conhecimento.

O problema de um método sem teoria que o sustente reside no fato de que se alguma coisa se modificar no cenário o método começa a ficar obsoleto, como é o que acontece agora com a gestão do conhecimento frente às mudanças trazidas pela Internet.

Um método baseado em uma teoria é mais perene, pois pensa-se sempre nas variantes maiores e se adapta o método quando uma das variantes se modificar.

Precisamos de uma teoria melhor, assim, para entender mudanças cognitivas para depois criar uma metodologia mais eficaz, baseado nessas variantes, que seja mais ampla que apenas “estamos entrando em uma sociedade de conhecimento” sem causas percebidas.

Precisamos de uma que faça o alinhamento geral e possa criar um método que amarre todas as metodologias em curso.

Note, assim, que a GC não partiu de uma fórmula ou de uma base teórica para justificar a necessidade do método: gerir conhecimento.

Para isso, será preciso explicar, estou aberto a ouvir as respostas, tais questões:

• Por que – justo agora ou neste final de século e início de outro – entramos na sociedade do conhecimento?
• Há alguns fatores que possam explicar esse fenômeno? Quais seriam eles? E como se relacionam a cada caso? Como estes fatores se articulam e se explicam com a chegada da Internet? E como se relacionam com ela e as redes sociais digitais, ambientes de conhecimento?
• Que macro-mudanças sustentam uma teoria maior para que possamos, com novas alterações de cenário adaptar novos métodos?

Ou seja, a gestão do conhecimento é um método que tem um conjunto de ações relevantes (diga-se de passagem) para as organizações, mas carece de uma macro-fórmula que explique os motivos da necessidade humana, ou da taxa maior de produtos intangíveis ou de dedicação maior ao conhecimento.

O método indutivo/pragmático é típico de uma sociedade baseada em análise de cases, que avaliados criam uma meia-teoria, de baixo para cima, baseado nas soma das partes, que têm que dar em um todo. Porém, se as partes continuam a mudar a meia-teoria tem que ir junto. É um ótimo ambiente para consultores que vendem serviços e tecnologias, mas é péssimo para as organizações mais estratégicas, que acabam por  gastar muito mais por falta de uma teoria, que possa sustentar uma visão de longo prazo.

A gestão de conhecimento é um exemplo típico do resultado da maneira de pensar americana, baseada fortemente em uma filosofia pragmática muito útil em ambientes em continuidade e pouco eficaz em ambientes que mudam radicalmente, como é o nosso caso agora com a explosão da Revolução Cognitiva.

(Falarei depois mais sobre filosofias dedutivas e indutivas, os efeitos nessa maneira de pensar de uma revolução cognitiva)

A gestão de conhecimento, por causa disso, esbarra em eternos problemas, tais como o diálogo com a gestão da informação, da inovação, comunicação e agora, ganha um problema a mais, com a chegada das redes sociais digitais.

Pergunta da vez: como alinhar projetos de implantação interna e externa com os de gestão de conhecimento? A gestão na tal sociedade do conhecimento me parece algo bem complexo para ficarmos todos agarrados apenas a um método e não a uma teoria mais consistente!

Pergunta-se nessa direção: como a gestão do conhecimento lida com essa avalanche de blogs, facebooks, twitters, dentro e fora da organização:

É a GC que incorpora os métodos de implantação das  redes sociais ou as redes sociais que incorporam a GC?

(Redes sociais, é bom lembrar ajudam na inteligência competitiva, facilitam o levantamento de competências, fazem a gestão de documentos e da informação de uma nova maneira.)

É bom que se esclareça: não considero as ações da GC ineficazes.

Parece-me claramente que é preciso ser desenvolvida uma teoria do movimento dos ambientes cognitivos, que possa identificar as principais variantes do caminho da civilização rumo a um mundo mais complexo para que possamos prever de forma mais metódica mudanças possíveis nos ambientes de negócio e gestão para, só então, criarmos métodos mais eficazes e menos passageiros para lidar com essas alterações.

Teorias que permitam uma visão mais estratégica do todo e que possa, a partir daí, facilitar o diálogo nas várias ações das organizações rumo a um mundo mais desintermediado, complexo e inovador, que estamos entrando, tais como a gestão geral das empresas e as sub-gestões: do conhecimento, da informação, da inovação, da comunicação, do marketing, do atendimento, etc…

Porém, não estaremos indo apenas por causa da sociedade do conhecimento, mas de um mundo mais populoso que exige uma nova postura filosófica, teórica e metodológica das organizações, na qual o conhecimento é apenas um dos fatores fundamentais, mas deve ser visto dentro de um contexto maior e não isolado, integrado com outras iniciativas.

Pretendo falar mais sobre isso nos próximos posts, fique ligado.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Os projetos que estão em curso com o nome “Digital”: “Ou implantação de Rede Social” partem, na maioria deles,  da análise superficial dos efeitos da mudança em curso e não da sua tendência mais profunda. Vai demorar para cair a ficha, mas quem perceber primeiro (como vários que já estão a todo vapor) terá um grande diferencial competitivo no mercado. – Nepô – neste post;

Versão 1.0 – 23 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Quando os pesquisadores estudaram os efeitos do uso fogo nas mudanças humanas podemos identificar duas linhas de análise diferentes:

• As tendências superficiais: passou-se a comer comida fervida;
• As tendências profundas: os novos hábitos alimentares tiveram efeitos maiores, tais como:

“Permitiu à espécie desenvolver dentes pequenos e cérebros maiores que seus antecessores e calorias extras permitiram ao H. erectus começar a caçar – uma atividade energeticamente dispendiosa – com maior freqüência”. (Alimentos e evolução humana –  William R. Leonard).

Assim, podemos perceber que na análise das consequências da chegada de uma dada tecnologia podemos ter algo mais direto, que é o uso da mesma, as novidades que ela traz que são visíveis e mais óbvias. E consequências – tendências profundas – que passam a guiar a humanidade dali por diante.

As primeiras vêem o mais óbvio, a curto prazo; e as demais algo mais longe.

Ao se analisar a chegada das tecnologias cognitivas digitais em rede (Internet e tudo que ela traz embutido) de maneira geral cometemos dois erros de análise, com consequências graves para as ações que serão tomadas, a partir dali.

1- consideramos as tecnologias cognitivas iguais a qualquer outra, como o domínio do fogo, da navegação, do vôo, etc;

2- compara-se as novas tecnologias cognitivas (Internet) com outras tecnologias cognitivas (rádio, tevê e jornais).

Em ambos os casos, os resultados são diagnósticos pouco eficazes, que nos levam à medidas reparadoras também equivocadas.

A Internet, ao se ir mais fundo no estudo, introduz na sociedade um novo conjunto de tecnologias cognitivas que têm características inusitadas e peculiares.

Tecnologias cognitivas de maneira geral (telégrafo, telefone, computador, rádio, televisão, etc) têm, de fato, o poder de modificar hábitos, encurtar distâncias, expandir nossa capacidade de comunicar, pensar, aprender, se informar.

Porém, não alteram fortemente, com a sua chegada, os modelos de poder, as relações de controle na sociedade. O rádio e a televisão podem até ser consideradas tecnologias cognitivas que reforçaram esse poder, pelo seu caráter de emissão de mensagens unidirecionais de longa distância para grande números de pessoas.

Assim, a introdução massiva de uma tecnologia cognitiva descentralizadora – fenômeno raro –  terá dois impactos: o superficial, a mudança de hábito de uso daqueles aparelhos.

E um bem mais profundo: as consequências que aquele uso causará a médio e longo prazo nas pessoas e depois em toda a sociedade.

Por exemplo, a televisão permitiu que o Brasil se tornasse muito mais país do que era antes, em termos de conceito e unificação (com o que isso trouxe de perverso ou saudável) ou ainda trouxe um problema de contato da família na hora do jantar, reduzindo o diálogo entre as pessoas.

A Internet, entretanto, apesar de ser uma tecnologia cognitiva como as outras tem um ingrediente a mais: ela permite por suas características uma desintermediação de antigos gestores da comunicação, da informação e do conhecimento.

Ou seja, permite que de forma fácil, barata e rápida as pessoas possam se comunicar, se informar e conhecer de forma diferente, mas introduzindo um fator: desintermediação. Ou seja, antigos gestores são deixados de lado. E isso é algo extremamente impactante para o futuro da sociedade.

Ao se estudar o fenômeno, assim, temos que olhar sob dois ângulos, os efeitos superficiais, que é o próprio uso da tecnologia, como as pessoas a utilizam. Porém, há um fator mais profundo que é o que ela trará de mudanças mais permanentes para a sociedade.

Como disse no post passado, o digital é apenas um portal para a entrada em um novo mundo mais descentralizado. Temos que tentar entender o mundo descentralizado e como vamos nos inserir, sendo o digital apenas a porta de acesso e não o mundo  em si.

Podemos dizer que uma tecnologia cognitiva descentralizadora tende a:

• – amadurecer informacionalmente a sociedade;
• – criar novos canais de participação e diálogo;
• – exigência de novas regras do jogo em todas as instâncias;
• – uma redução de determinada taxa de aceitação de um tipo de hipocrisia;
• – e mudanças institucionais, a médio prazo, com a criação de ambientes institucionais mais abertos, democráticos, do que o modelo atual.

Dentro dessa perspectiva para que possamos fazer uma análise mais madura é preciso comparar o que vamos chamar de tecnologia cognitiva descentralizadora, que é o caso da Internet, com algo parecido na história para que possamos ver os possíveis efeitos.

Tal análise nos leva a 1450 quando Gutemberg, na Alemanha, introduz a prensa e torna possível a produção de livros muito mais barata do que era anteriormente.

O papel impresso pode ser considerado uma tecnologia cognitiva descentralizadora, diferente do telégrafo, do rádio, da televisão, do telefone e mesmo do computador sem rede, que não trouxeram desintermediação ou descentralização em larga escala.

Os efeitos da chegada da prensa foi devastador na humanidade em termos de mudança: democracia, capitalismo, organizações, universidades. O papel impresso moldou o que somos hoje!

(Sugiro ler minha tese de doutorado quando detalho bem essa passagem, principalmente a partir do seguinte item: AS MACROCRISES NA HISTÓRIA, baixar a tese aqui.)

Podemos listar um conjunto de tendências profundas para as quais as organizações terão que se adaptar com a chegada da Internet, mas a principal será a nova relação de poder com a sociedade de maneira geral e com os stakeholders em particular.

A chegada de uma tecnologia cognitiva descentralizadora tem como principal marca uma nova relação de poder entre o cidadão/consumidor com as organizações/instituições estabelecidas e é preciso um forte ajuste na maneira de fazer a gestão.

Começa-se como a ajustes na gestão geral, decisão estratégica e vem alterando a maneira de se fazer as outras: a da produção (criação e distribuição), além da informação, conhecimento, inovação, informação, comunicação, marketing, etc.

Todas devem sofrer um banho de loja profundo sob o efeito da descentralização, que é o efeito mais amplo e definitivo!

Uma organização vive de se adaptar ao ambiente externo para continuar a gerar valor.

Agora, temos pela frente um dos maiores desafios da gestão moderna:  somos contemporâneos da chegada de uma nova tecnologia cognitiva descentralizadora, que altera profundamente a curto, médio e longo prazo as regras do jogo.

Os projetos que estão em curso com o nome “Digital”: “Ou implantação de Rede Social” partem, na maioria deles,  da análise superficial dos efeitos da mudança em curso e não da sua tendência mais profunda. Vai demorar para cair a ficha, mas quem perceber primeiro (como vários que já estão a todo vapor) terá um grande diferencial competitivo no mercado.

Que dizes?

PS – estou preparando turmas de capacitação e presto consultoria para a adaptação da organização para esse novo ambiente: cnepomu@gmail.com

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Compreender as causas, as consequências e, principalmente, as ações corretivas que devem ser feitas para lidar com a informação nesse novo século é o grande desafio para o profissional da informação – Nepô – neste post.

 

Versão 1.1 – 21 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Vejam vocês este artigo no Valor, de 20 de março de 2012.

Apple enfrenta desafio de vigiar sua loja de aplicativos.

No artigo, é apresentado os atuais problemas da App Store, ambiente informacional virtual, criado em 2008, que reúne milhares de aplicativos, pagos e gratuitos que são oferecidos download e uso para os usuários dos equipamentos da Apple.

A empresa resolveu inovar.

Ao invés dela desenvolver ela própria os softwares, passou a utilizar o esforço de programadores independentes, que mandam seus aplicativos para a empresa, que seleciona e coloca no ar.

Um modelo wiki, de co-criação de produtos, importada conceitualmente do movimento do software livre.

Porém, apesar de trabalhar com o conceito de co-criação, de inovação aberta (open inovation), a Apple está sendo conservadora na hora de lidar com o seu novo ambiente, adotando um modelo de gestão de informação ultrapassado e, por isso, tendo crises de administração do ambiente.

No projeto App Store há ainda um intermediário, um “gate-keeper” que “carimba e aprova” cada produto antes de ser oferecido aos usuários, diferente da tendência geral, a la Youtube, de colocar no ar e depois ser classificado pela comunidade, a partir de critérios algorítmicos.

Há ali um problema de coerência entre os dois métodos: de inovação aberta, co-criação, que pede um tipo de gestão da informação, com o modelo que foi implantado.

É um case interessante para pensarmos o futuro da gestão da informação.

Qual o problema vivido pela Apple?

Os softwares depois que são aprovados entram em uma espécie de jogo meritocrático para estarem no topo das listas de dowloads e, assim, serem mais baixados e, portanto, vendidos.

Quais os problemas de gestão da informação que a Apple vêm tendo ao adotar um modelo híbrido, ou digamos nem 1.0 ou 2.0, mais para 1,5?

1- problemas de tempo/velocidade/custo de aprovação dos novos aplicativos: muita demanda para pouca capacidade de processamento. Tem ficado cada vez mais caro administrar a App Store com resultados cada vez piores;

2- manipulação sistemática de resultados não tão meritocráticos como se gostaria de quem fica ou está no no topo, através de uma série de artifícios técnicos. (Há denúncias de manipulação, através da contratação de mão-de-obra chinesa para ficar baixando aplicativos, até de robôs maliciosos, que fazem o mesmo, além de links fantasmas, em que o usuário clica para uma coisa e, na verdade, está dando pontos para um desenvolvedor da App Store.)

Apesar de ser a Apple sinônimo de inovação e de estarmos falando de alta tecnologia, temos um problema típico da passagem da mentalidade 1.0 da gestão da informação (em que há um gestor controlador e seus métodos obsoletos) para uma nova gestão em que esse controle é repassado para a comunidade, através dealgorítimos inteligentes para dar uma certa liberdade vigiada aos usuários.

O modelo a ser seguido pela Apple (e pelos gestores de informação no Brasil) deveria se espelhar em várias experiências na rede de gestão 2.0 da informação, na qual a comunidade se auto-regula, através de nova forma de se pensar o problema.

Podemos dizer que o Google é um exemplo interessante nessa direção.

Para qualificar uma página no topo do ranking eles têm desenvolvido conceitos, metodologias, tecnologias, capacidade gente e procurado um perfil profissional, capaz de desenvolver um novo ferramental de gestão da informação 2.0, que inclui:

– Qualidade: quem linka quem?

– Quantidade: número de visitantes.

– Qualidade/qualidade:  cruzamento entre os dois: quem é muito visitado indica quem?

Obviamente, que existe uma luta surda entre os que não estão no topo e os que estão, criando uma tensão constante para que o sistema se aperfeiçoe e aprenda com as “malandragens” de quem quer burlá-lo.

Isso, aliás, faz parte da história da gestão da informação: que é a de ajudar a filtrar o que é ruído e destacar o que é relevante.

Do que é teoricamente mais útil do que é teoricamente menos.

O julgamento final será dado por quem usa o ambiente e nas decisões que toma – (falarei amanhã sobre conceitos de qualidade de ambientes de informação.)

Há novas técnicas para melhorar a qualidade da informação do ambiente, identificando usuários que fogem das regras (e até punindo-os com o afastamento) daqueles que estão colaborando de forma saudável.

Quem garante essa qualidade?

A própria comunidade e os algorítimos.

Cabe ao Google – e a todos que querem lidar com informação no novo século – um extenso trabalho de aperfeiçoamento dos métodos e tecnologias para continuar prestando um serviço de informação de qualidade, num mundo que não para de crescer em quantidade de registros e reduzir o tempo para o processamento da mesma.

O modelo do Google, de certa forma, usando novos conceitos, técnicas e metodologias é o que tem sustentado alternativas de serviços que conseguem relativa qualidade, tais como o Wikipédia, a Estante Virtual, o Mercado Livre, Youtube, Facbeook, os comentários em grandes jornais pelos leitores, bem como o envio de fotos e vídeos.

Uma boa tese que aborda o assunto é a da Bia Martins, que analisa essa gestão no SlashDot: Cooperação e Controle na Rede: um estudo de caso do website Slashdot

Veja um vídeo com ela.

Ela tem um blog ativo e simpático.

Qual é a base para essa nova gestão da informação?

1- o gestor de informação 2.0 deixa de lidar diretamente com os registros;

2- ele administra uma comunidade que coloca os registros em seu lugar;

3- o gestor passa a gerenciar o ambiente, através de uma plataforma inteligente, na qual melhora permanentemente os algorítimos (como apoio técnico), cria espaços para a comunidade denunciar abusos;

4- há uma classificação (karma digital) de cada usuário que participa do ambiente, bem como, de cada registro. Ambos são avaliados de forma involuntária pelo uso, através de cliques, downloads acesso; E, de forma voluntária, por comentários, estrelas, curtir, tags, etc;

5- ou seja, faz uma passagem de um “ordenhador de vacas” (que controla os registros diretamente) para um apicultor de abelhas (que passa a controlar os registros indiretamente), definindo normas e padrões para que o usuário o faça em seu lugar.

6 – Por fim, há sim controle, hierárquica e uma melhora de qualidade, mas de outra maneira, diferente daquela que estão nos preceitos básicos das teorias da informação.

A princípio, os atuais gestores de informação torcem o nariz para esse novo mundo, mas é a resposta que a juventude e os novos profissionais 2.0 da informação encontaram para gerenciar um volume cada vez maior de informação, em um ritmo cada vez melhor com uma taxa alta de qualidade necessária para uso, com um orçamento que caiba no bolso das instituições.

O exemplo da Apple demonstra que não basta ser inovador, moderno ou tecnológico para entrar nesse novo mundo. Há uma radical mudança na maneira de pensar e gerir a informação, que pressupõem uma mudança da forma de controle.

Sim, é um controle mais aberto, com suas limitações, qualidades e defeitos, mas não deixa de ser uma nova relação de poder mais aberta, inovadora e meritocrática e que obviamente afeta alguns interesses ligados ao modelo passado.

Compreender as causas, as consequências e, principalmente, as ações corretivas que devem ser feitas para lidar com a informação nesse novo século é o grande desafio para o profissional da informação.

Você está preparado?

Estou preparando um curso presencial, em São Paulo, no dia 18/05/12  com o pessoal da Content Mind, se tiver interesse, procure a Renate Landshoff -> renate@contentmind.com.br

Em breve, vamos colocar os detalhes no ar.

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Todo organismo humano vivo que não troca com o meio externo tende a se intoxicar com as suas próprias ideias e interesses – Nepô;

Versão 1.0 –20 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

(Baseado nos conceitos do AA, que são úteis e eficazes para caso de mudança de mentalidade.)

(Continuação da discussão iniciada aqui.)

1) a minha organização tem uma mentalidade de gestão que se tornou incompatível com o mundo conectado;

2) há uma missão maior da minha organização que precisa ser resgatada, que voltará a guiar as ações daqui por diante;

3) será criada e difundida uma nova mentalidade, pois estamos perdendo valor e clientes, deixando gradativamente de lucrar;

4) a organização é impotente para resolver esse problema sozinha e precisa de ajuda de todos que a cercam;

5) uma nova mentalidade deverá ser criada, aperfeiçoada e mantida, através de trabalhos de grupos de colaboração e compartilhamento;

6) esses grupos irão conversar e trabalhar, via novos canais de comunicação;

7) os grupos irão utilizar, quando for o caso, as novas tecnologias cognitivas, sem perder de vista os preceitos da nova mentalidade;

8) a nova mentalidade definirá e passará a vender novos ou antigos (e remodelados) produtos e serviços, através e pelas vias da colaboração e compartilhamento;

9) a organização fará um inventário dos principais problemas que a antiga mentalidade lhes trouxe e possa ter gerado a terceiros;

10) havendo necessidade, a organização fará reparações quando necessárias;

11) quando perceber que estiver agindo de forma inadequada com os principais princípios da nova mentalidade, assumirá o erro e corrigirá prontamente;

12) cada membro da organização, replicará em suas atitudes e divulgará a nova mentalidade internamente e na sociedade.

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Todo organismo humano vivo que não troca com o meio externo tende a se intoxicar com as suas próprias ideias e interesses – Nepô – neste post;

Versão 1.0 –16 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Podemos dizer que o principal fenômeno de impacto para as organizações depois da chegada das redes digitais é o aumento de poder dos clientes.

Hoje, empoderados com uma máquina guerra informacional, os consumidores 2.0 podem de forma mais barata, de qualquer lugar e globalmente, entre outras facilidades:

– se organizar;
– se expressar;
– comparar preços;
– comprar com confiança e segurança de desconhecidos sem marca, (casos do Mercado Livre e Estante Virtual, etc);
– montar mais facilmente negócios ligados à circulação de ideias;
– copiar, mudar, alterar, comentar, criticar curtir, não curtir produtos, serviços, informações de todos os tipos;
– doar;
– etc.

A chegada das redes sociais digitais – uma mídia mais descontrolada que a anterior –  marcou , a partir do fim do século passado, o início do fim do império da mídia de massa (jornais de grande circulação, rádio e tevê), que acabou por intoxicar as organizações, tornando-as preguiçosas, pouco inovadoras, cartelizadas e, principalmente, sem canais de diálogo aberto com a sociedade.

Podemos dizer que:

Todo organismo humano vivo que não troca com o meio externo tende a se intoxicar com as suas próprias ideias e interesses. 

Podemos afirmar ainda que nas últimas décadas com o reforço do aparato de mídia de massa as empresas tiveram a falsa ilusão de controle sobre a sociedade, seus clientes, os mercados.

Montaram sua estrutura, desde a criação de produtos, melhoria, venda, recriação, de atendimento, marketing, comunicação, relações públicas com pouco olhar e interferência externo.

Da missão à medição, isso criou um padrão de intoxicação em todo o mercado, que dava (e continua dando) a falsa ilusão de que as coisas deviam e sempre seriam e serão desse jeito.

Existe uma falsa impressão que a organização e o método de geri-la é e será sempre assim, independente o poder de escolha do consumidor.

O fenômeno é tão novo, inusitado, global e rápdio que deixa a todos atordoados.

Eram (e são) estruturas que representavam essa intoxicação de um caminho unidirecional de conversa umbilical.

Isso foi, aos poucos, definindo uma série de políticas nas organizações por causa de um fator fundamental: o contexto da relação de poder com os clientes, que estavam mais desinformados e ativos do que estão hoje.

A chegada das redes sociais digitais muda um pouco o contra-peso dessa balança e exige um reposicionamento das organizações em diversos aspectos, não tecnológicos e nem setoriais, mas estruturais, na base da mentalidade de o que somos, onde estamos e para onde vamos.

Essa crise existencial abre um campo fértil para o processo de desintoxicação, que resume o que podemos chamar de implantação de empresas 2.0.

Temos que pensar em formas mais eficazes para realizar essa passagem de organizações 1.0 para 2.0, via desintoxicação, que é basicamente restabelecer canais verdadeiros de troca com o mundo exterior e dar espaço para novas vozes no mundo interior (intranet 2.0).

(Esse mercado de desintoxicação, aliás, é o grande filão ainda inexplorado por empresas de consultoria em gestão e comunicação!)

Isso vai acontecer no tempo, pois os defeitos das organizações são mais visíveis, como também, surgem concorrentes a cada dia “muito mais focadas no cliente”  mais antenados com os desejos do consumidor 2.0.

Hoje, como comentei em dois posts (aqui e aqui) os canais de comunicação e atendimento com os clientes deixam de ser ponta e passam a ser ponte. A tão propalada inovação nada mais é do que recriar a comunicação interna ou externa, ou seja:

A verdadeira gestão da inovação é a criação dos canais de comunicação bi-direcionais, de diálogo, com o mundo exterior para reduzir a intoxicação 1.0!

A empresa focada no cliente é a que conversa e muda, com e junto com o consumidor 2.0, em rede, desde a criação dos produtos até o acompanhamento do seu uso, pensando sempre mais no problema dele e menos no seu. o que gera fidelização, algo cada vez mais difícil em um mundo que as marcas despencam.

Isso pede algo completamente novo tanto a nível estratégico, de visão, de organograma, de tecnologias, de mentalidade, perfil profissional.

Algumas empresas terão que criar novas empresas e isolá-las da mentalidade anterior para não serem envenenadas pelas ideias antigas.

Isso vai exigir um esforço grande das escolas de negócio, de comunicação, das agências e firmas de consultoria de todo tipo que prestam serviços  para um novo esforço de mudança radical da mentalidade 1.0 intoxicada.

Há uma oportunidade de ouro, na criação de novas empresas desintoxicadas para consultorias desintoxicadoras.

E também para as empresas que querem sair na frente como diferencial competitivo.

Estou com projetos nessa área de formação e apoio estratégico, se tiver interesse, me diga: cnepomu@gmail.com

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 Crises eram abafadas não alterando processos, mas jogando fumaça para que eles não fossem tão transparentes – Nepô – neste post;

Versão 1.0 –13 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Tenho defendido no blog, com meus clientes e alunos que a implantação de empresas 2.0 não pode ser vista apenas como a introdução de uma tecnologia, muito menos uma nova metodologia, uma nova escola de administração, mas apenas uma novo jeito de solucionar velhos problemas de gestão, com um novo olhar.

É uma nova mentalidade de pensar as organizações que já vem ganhando espaço há algum tempo, que envolve também tecnologia, metodologia e perfis profissionais.

Porém, antes de tudo, mentalidade.

Com a rede digital, empresas mais dinâmicas, horizontais, colaborativas deixaram de ser uma utopia, uma opção a ser adotada, uma política e passaram a ser uma necessidade – uma forma de continuar convivendo no mercado com uma dinâmica que passou a ser a regra da sociedade

• As organizações de ideias sentem isso na própria carne e deveriam estar voando para se adaptar.
• E as de matérias começam a se mexer e deveriam colocar essa questão no planejamento estratégico para fazer uma passagem mais equilibrada.

(Ver mais sobre empresas de ideias e matérias – aqui.)

Essa abertura organizacional de modelos mais fechados para abertos se deve a uma nova onda de circulação livre de ideias.

Mais ideias circulando aumentam o poder do consumidor.

Todos os processos das organizações serão revistos para se ajustar à nova dinâmica de um consumidor com mais poder.

(Falarei mais disso no post seguinte.)

Foi assim na Revolução Cognitiva passada do papel impresso e o fenômeno deve se repetir agora, pois está na ordem natural dos ambientes humanos: mais volume de informação, mais necessidade de velocidade de processamento para manter a qualidade.

Para aumentar velocidade, empodera-se as pontas para resolver os problemas de formas mais direta e rápida.

(Ver mais sobre isso aqui.)

De maneira geral, podemos dizer que uma Revolução Cognitiva coloca as organizações na berlinda, pois o consumidor não é mais o que já foi.

Há um sentimento geral de que é preciso repensar o seu próprio papel e missão, que andaram meio perdidos em função do controle que podiam ter sobre a informação.

Crises eram abafadas não alterando processos, mas jogando fumaça para que eles não fossem tão transparentes.

Há no ar uma série de novas tendências que apontam para:

– foco no cliente;

– organização como solucionadora de problemas;

– revisão de processos;

– inovação;

– diálogo;

– preocupação com o conhecimento, talentos, etc.

Obviamente, que a migração para uma empresa 2.0 pode acontecer, como já está, através de um conjunto de iniciativas isoladas, que vão levando à organizações em direção a uma empresa mais horizontal, mais dialógica, mais voltada para os problemas da sociedade.

Porém, a unificação em torno de uma gestão 2.0, tendo um nome geral para o projeto de migração, talvez facilite esse trabalho, pois pode gerar sinergia, reduzindo custo e ampliando os resultados.

É preciso, de fato, escolher na sociedade, entre tantas mudanças, aquelas que tem mais impacto sobre a sociedade e as organizações para poder atacá-las de forma mais coordenada.

E essa mudança geral, que já tomou de vez a nova geração, me parece a mais impactante.

Vários setores da organização farão mudanças nessa direção e é isso que tenho tentando apontar nesse conjunto de posts que forma este e-book sobre o tema das Redes Sociais Corporativas.

Vamos discutindo, detalhando e melhorando a visão.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

As teorias, em última instância, estudam como resolvemos problemas – no post;

Versão 1.0 – 12 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Todo diagnóstico de um dado desequilíbrio deve partir de um método de análise;

O método de análise só é possível a partir de uma dada teoria;

As teorias estudam processos, que vêm resolver problemas;

As teorias, em última instância, estudam como resolvemos problemas.

O desequilíbrio dos processos ocorre quando dado processo está parcialmente ou totalmente não resolvendo dado problema;

Tal desequilíbrio cria a necessidade das teorias para solucionar tal problema;

As teorias procuram, assim, depois de identificar o problema e seu processo as forças que variam e a relação entre eles.

A saber:

1 – O processo (o problema) – qual é o problema que dado processo veio resolver no mundo?

Ambiente de levantamento: doutorado;

Fontes: autores teóricos;

Base: teóricos do problema específico, filosofia, filosofia da ciência;

2 – a teoria (as forças) – quais são as variáveis de um dado processo que causam equilíbrios e desequilíbrios em um dado ambiente em um período de tempo determinado?

Ambiente de levantamento: doutorado;

Fontes: autores teóricos;

Base: teóricos do problema específico, filosofia, filosofia da ciência.

3 –  fórmula (a relação das forças) – como se relacionam? O que soma? O que subtrai? O que multiplica? O que divide? Qual o efeito do tempo e lugar?;

Ambiente de levantamento: doutorado;

Fontes: autores teóricos/aplicados, relato de casos;

Base: teóricos/aplicadores do problema específico;

4 – as variáveis (aplicação da fórmula em um dado contexto) – qual o valor de cada variável que podemos atribuir num dado momento?

Ambiente de levantamento: doutorado/mestrado;

Base: teóricos do problema específico para aplicaçâo de dada fórmula;

Fontes: autores aplicados, literatura, relato de casos, levantamento de campo;

5 – o teste (o resultado obtido) – se as premissas da teoria, relações e o preenchimento das variáveis foram eficazes?

Ambiente de levantamento: mestrado;

Fontes: autores aplicados, relato de casos, levantamento de campo.

Base: aplicadores do problema específico para comparação.

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 A implantação de projetos de Redes Sociais Digitais nas corporações provoca uma mudança de uma cultura analógica mais centralizada  para uma digital mais colaborativa e compartilhada e, portanto, mais dinâmica e inovadora – Nepô, aqui neste post – Nepô, neste post.

Versão 1.2 – 12 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Pessoal, calma lá com o bonde 2.0 para ele não derrapar na curva.

Os trilhos estão pra lá de molhados!

Digamos que toda organização tem seus problemas de gestão e isso não é de hoje.

Fazer a gestão é criar uma “musculatura” para gerir o presente e se adaptar ao futuro.

Quanto mais o mundo for mutante, mais a gestão terá que acompanhar!

Ou seja, produzir e vender é um jogo de sete erros.

A gestão passa por várias crises, fases e muitos modismos.

Já tivemos a gestão da informação e a criação dos departamentos de comunicação, de processo, da educação corporativa, do conhecimento, da inovação, do conhecimento.

Todos visavam e visam o mesmo objetivo: alinhar a organização às demandas do mercado para gerar valor.

A longo prazo, quanto mais eficazes são, mais usadas e vice-versa.

No curto prazo, há muita fumaça e confusão.

Fica pouco claro o que é tendência que veio para ficar e o rápido modismo passageiro.

Ok, digamos que os problemas de gestão estão sendo atacados de várias maneiras muito antes de se falar em Rede Social Digital Corporativa.

Melhorar a inovação, dinamizar a produção, ouvir clientes, fornecedores e colaboradores, entre outras propostas estão aí na mesa há muito tempo.

O que tem de novo quando falamos em empresas 2.0?

Há várias escolas de gestão, conceitos, teorias, todas opcionais, conforme o setor, a demanda, a necessidade de produzir, o perfil dos gestores, o ciclo de vida dos produtos, o ambiente cultural, o país, o momento de decadência ou de expansão da organização.

Porém, quando falamos de implantar redes sociais digitais corporativas estamos falando algo de outra ordem, de outra natureza, pois estamos falando em mudanças no cérebro humano que são provocadas por novas tecnologias cognitivas disruptivas.

Se muda o cérebro, muda o humano.

Se muda o humano as organizações têm que se adaptar a esse novo perfil.

Não estamos falando de gestão, mas na mudança em um dos elementos bases dela: o ser humano.

Estamos mudando de forma definitiva – vide a nova geração – de como o ser humano se relaciona com a informação, a produção, a comunicação, o aprendizado e o conhecimento.

São novas formas de resolver velhos problemas que vêm ocorrendo de dentro para fora das organizações e das gerações mais novas para as mais antigas.

Faz parte de um ajuste da relação de mais gente no planeta com novas formas de gerir a informação.

• Não é um processo opcional.
• Não é uma nova escola de gestão.
• Mas a chegada de um novo ambiente cognitivo que introduz uma nova forma de resolver velhos problemas para o qual a organização tem que se rende e se adaptar. Ponto!

É algo inapelável que tem que ser gerenciado pelo mais alto nível da organização, pois dessa estratégia depende o futuro da organização.

Já tem gente querendo criar departamento de Rede Social, Gestão de Rede Social e isso vai criar mais uma confusão entre tantas outras, pois estamos vivendo uma migração de uma gestão em um mundo mais vertical para outra em um mundo mais horizontal.

É preciso gerir essa mudança de forma consciente e programada!

A implantação de projetos de Redes Sociais Digitais nas corporações, enfim, provoca uma mudança de uma cultura analógica mais centralizada  para uma digital mais colaborativa e compartilhada e, portanto, mais dinâmica e inovadora.

É um processo de passagem de “A” (redes sociais de hoje, mais hierárquicas) para “B” (redes sociais digitais de amanhã, mais horizontais) em vários níveis como tentei apontar aqui em mais detalhes.

O projeto de rede social digital, assim, vai tentar introduzir uma nova forma de resolver os velhos problemas, melhorando a qualidade da gestão do conhecimento, da inovação, da informação, da comunicação e dos processos.

Há novas tecnologias, novos métodos e nova maneira de pensar e agir na solução dos velhos problemas de gestão, que já estão para ajudar.

Assim, é preciso encarar a implantação de redes sociais digitais nas corporações como uma grande gestão de mudança, em uma migração de um jeito de pensar a organização para outro. E não a criação de um novo departamento ou a entrega da maior mudança de gestão que as organizações já passaram a um departamento específico.

Assim, estamos falando a gestão 2.0 de uma rede social digital, para a qual a organização está indo e irá melhorar e adaptar essa cultura para criar a gestão de conhecimento 2.0,  da inovação 2.0, da informação 2.0, da comunicação 2.0, dos processos 2.0 e da educação corporativa 2.0.

Todos estes projetos devem ser integrados na implantação tanto da rede social corporativa digital externa quanto da interna.

Basicamente, o conceito é a introdução de novas formas de resolver estes projetos de forma transversal, criando um novo modelo de solução mais desintermediado, mais colaborativo e compartilhado, a saber em cada caso:

Na gestão do conhecimento 2.0 teremos, por exemplo, em um “Facebook corporativo”, que permita mapear de forma fácil os talentos, através do perfil digital de todos os empregados, o que faz, aonde, com quem se relaciona, que cursos já fez, por que qualidades é conhecido pelos seus pares, qual a taxa de meritocracia que a comunidade lhe atribui, além de blogs e/ou redes sociais  técnico-profissionais por pessoas, áreas de interesse, estimulando conhecê-lo cada vez melhor;

Na gestão da inovação 2.0 teremos, por exemplo, comunidades que trocam experiências por temas, internas e externas, sugerindo mudanças em processos, serviços e produtos;

Na gestão de informação 2.0 teremos, por exemplo, arquivos compartilhados em espaços abertos para toda a organização e não mais nas máquinas ou nos departamentos. Serão arquivos publicados em ambientes web, com direito à busca e possibilidade de estrelas, curtir, comentar, com tabelas que permitam ainda saber os mais baixados, vistos, comentados, estrelados, curtidos;

Na comunicação 2.0 teremos, por exemplo, Twitter corporativo para troca de notícias profissionais, algo parecido com um MSN para chats individuais e coletivos, telefones e celulares das pessoas disponíveis rapidamente, onde cada um está, a cada hora;

Na gestão de processos 2.0 teremos, por exemplo, sugestões de melhorias vindas de fora e de dentro, com comitês de avaliação das melhores sugestões, rapidamente implantadas, transformando call-centers, ouvidorias, twitters internas e externos em uma grande caixa de sugestão, que realmente funcione;

Na educação corporativa 2.0 teremos, por exemplo, vídeos, áudios, manuais, textos, em formato wiki com a experiência de cada ator e grupo de ator importante da corporação, bem como de palestrantes, com possibilidade de estrelas, curtir, comentários, além de  grupos de discussão de empregado-aprende-com-empregado, cursos a distância ou presenciais mais interativos, a partir de demandas dos empregados, num grande Youtube interno.

O projeto de migração de uma empresa que está plenamente em uma rede social analógica para a digital colaborativa e compartilhada é a colocação de novos óculos mais adequados para os velhos e conhecidos problemas da gestão – que agora ganham um importante e novo aliado – um mundo mais colaborativo e compartilhado!

É um up-grade nos projetos que já estão em curso em diversas frentes.

É uma proposta de mudança mais antenadas com o novo século.

Que achas?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Você não pode provar uma definição. O que você pode fazer é mostrar que ela faz sentido. Albert Einstein – da coleção;

Versão 1.0 – 08 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Podemos dizer que a Ciência se divide em três etapas distintas.

Fase 1 – Lógica, mais filosófica, procurando novas hipóteses.

O papel da lógica é alinhar livremente ideias para construir novas hipóteses.

É procurar construir hipóteses que façam mais sentido do que as atuais.

É um momento de desconstrução da ciência, de uma dada teoria. O objetivo é construir a base de um anti-discurso.

Isso pode e deve ser feito de forma ágil, fácil, através de leituras de todo o tipo, conversas, diálogos.

É a fase que os blogs ajudam mais.

Filosofar é o primeiro estágio da alteração de qualquer teoria.

Ter a intuição de que algo que está sendo dito ou feito não tem lógica em si.

Que pode ter uma outra lógica.

Aqui, mais do que citações de outros autores, cair no pesado texto acadêmico, ou se encher de citações é preciso procurar um  discurso lógico.

É uma pré-teoria em construção.

Nada melhor que um blog, com seus comentários e sua agilidade para ajudar nesse processo.

É algo fundamental para uma necessidade que não vejo muito por aí: o pesquisador procurando a sua voz própria.

Que tenha uma base, um discurso só seu, para que possa ir consolidando uma nova visão.

É o trabalho filosófico e pessoal de cada um para poder dizer que não concorda com determinado ponto de vista do fenômeno e processo que resolveu estudar.

É um espaço rico, um perfil e uma prática que temos, infelizmente, tido pouco, pois entra-se direto no discurso acadêmico, no qual é preciso sempre citar o outro.

E a voz do pesquisador desaparece.

O blog ou redes sociais ajudam bastante, pois questionam o tempo todo se o que se está dizendo é lógico.

Ganha-se tempo, pois a hipótese lógica é o DNA de qualquer pesquisa.

Depois que parte-se de uma hipótese pouco debatida, entra-se em um processo longo até a publicação final do artigo e tudo poderia ter outro contexto se o DNA inicial fosse mais consolidado.

A academia hoje devido ao trabalho de seu método de escrita, faz pouco exercício lógico, o que nos leva a um desperdício de tempo em pesquisas cuja as hipóteses não têm a sua lógica bem discutida.

O texto livre é um bom caminho para testá-la.

Santos blogs!

Cada curso deveria incentivar seus alunos a ter seus blogs para construir hipóteses novas, deixando claro que são exercícios lógicos dentro de um processo da Ciência, contando com o apoio de todos os pares, orientadores de todos os tipos.

Acredito ser um exercício vital para todo pesquisador, antes de caminhar para os textos teóricos e da pesquisa prática.

Fase 2-  Pesquisas teóricas, conceitos e métodos – procurando novos discursos;

Com uma nova lógica, a partir de novas hipóteses, é preciso detalhar conceitos, compará-los com  o de outros autores. Construir teorias e métodos dentro de uma determinada ciência.

Neste momento, justifica-se e se impõe a citação.

É algo que se beneficia do discurso da academia, tanto do ponto de vista ético, apontar origens, facilitar a pesquisa dos demais.

É a construção da teoria, que deve ser feita, a partir de uma lógica mais estruturada e que tenha passado pelo crivo de uma boa discussão.

Aqui, cabe um discurso mais acadêmico.

Fase 3 – Pesquisa  prática, testes, validação – procurando validar teorias e hipóteses.

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 Aprende uma empresa sem causa, é uma empresa sem futuro! – Nepô – da safra 2012;

Versão 1.0 – 06 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Empresas querem inovar para ganhar mais dinheiro.

Porém, há um paradoxo aí.

O ser humano quando se apega a coisas, a bens materiais, torna-se mais fechado, menos sonhador, menos espiritualizado, perde a sua capacidade de criar e, portanto, acaba se fechando para o novo.

Isso vale para a pessoa e para o grupo na qual a pessoa está inserido.

Se a cultura corporativa é tudo pelo material, cada um por si, todos estão pelo material.

Inovar, entretanto, é um ato de criação humana, basicamente.

Se sai de um lugar “x” para um “y”.

Para isso, é preciso sonhar, imaginar, se desprender.

Ter um propósito maior acima do dia-a-dia.

O valor gerado é consequência do sonho e não seu único motivo.

Olhar o futuro de frente, perceber a demanda do outro.

Criar algo que faça mais sentido.

Uma causa que vai além.

Inovar é, portanto,  desapegar.

E se o objetivo da inovação é o apego, acaba havendo um paradoxo.

Só inovamos, se nos desapegamos, mas como inovamos para apegar…não saímos do lugar!

Como resolver?

Há nessa gangorra inovadora uma forte relação mal resolvida com o ego.

Ego aqui terá uma conceituação mais livre.

Podemos entender o ego como um canal vital de interação entre o mundo e nossa intimidade, subjetividade.

Acionamos esse escudo protetor de forma inconsciente, desde criança proteger nossa subjetividade, que é quase pura energia, nossas emoções, dos mais diferentes atos que nos violentam.

Desde o descaso, falta de atenção, a ações agressivas explícitas ou veladas.

Criamos uma carapaça feito tartarugas – uma máscara social.

Esse casco social criado é o nosso ego que nos domina e nos controla, pois nos acostumamos com ele para sobreviver.

Achamos que somos o ego protetor, mas ele é muito mais uma casca do que nós mesmos.

Ele precisa ser administrado e não nos administrar!

Vamos, então, de Zeca Pagodinho:

“Deixa a vida (o ego) nos levar – Ego leva eu”.

O processo de auto-conhecimento é a descoberta desse falso-eu e a constante e interminável procura de um novo-eu, que é o que sobra abaixo do casco da tartaruga.

O ego, portanto, é imediatista, não tem nuance, se agarra aos prazeres mais imediatos do nosso corpo, pois ele segue mais os instintos entre nós e o social.

É dogmático, fechado, compulsivo, raivoso e pouco criativo.

O ego quer valer por ele mesmo e rápido.

Nos leva na vida sem percebermos, na mesma caixa, da qual não conseguimos sair.

Quanto menos íntimo somos de nós mesmos, mais o ego assume o seu lugar de ser social, por nós;

Quanto mais mistificados estamos, mais ligados está o piloto-automático.

Mais zumbis, mas vemos a coisa de dentro da caixa, ou de Matrix.

A inovação, entretanto, impõe o rompimento com esse padrão, pois é preciso criar algo fora da caixa.

Há que ter o que podemos chamar de espiritualização, que é algo fora do ego, além do material.

E só cria de verdade esse ambiente mais aberto e arejado quando nós e a organização que trabalhamos procura um propósito maior.

Assim, a inovação que faz a diferença é aquela que consegue chegar a nos levar para fora do ego, que visa um bem maior, o longo prazo, que é uma missão mais ampla para quem está ali – inovando.

Uma empresa com uma causa maior – acima do nível do ego.

Mais princípios e menos interesses.

Uma empresa que procura a inovação, de fato, é mais espiritualizada.

O lucro, o valor, a resposta vêm por causa disso.

E vem grande, pois lucra mais quem tem uma causa e procura, de fato, resolver o problema do outro.

Obviamente, que isso acontece na competição, na meritocracia e não no monopólio, seja social, econômico, cognitivo – que é onde o ego vira floresta (decadente).

O mundo hoje mais inovador é um mundo que cria esse paradoxo do ego que adora dinheiro, sem saber exatamente o que fará com ele.

Que precisa inovar e quanto mais agarrado ao dinheiro, menos consegue fazê-lo.

O dinheiro pelo dinheiro é o propósito de ego.

O valor está justamente na capacidade de sair do ego por um bem coletivo maior.

E quem consegue isso?

Acho que a Apple tem algo a ensinar.

O Google.

A taxa de princípios ainda é maior do que a dos interesses, mas já balança.

A necessidade de inovação em um mundo mais meritocrático questiona o poder do ego e será uma incentivadora a diversas mudanças de postura de um novo sistema econômico – seja lá o nome que venha a ter – já está aí chutando na barriga.

É um paradoxo, estranho, mas bem concreto.

Podemos dizer, por fim, que uma empresa/pessoa mais inovadora é uma empresa mais espiritualizada, mais longe do ego protetor.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Versão 1.1 – 08 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Bom, saindo dos conceitos e indo para a prática.

Precisamos de um formulário para fazer um diagnóstico antes de implantar redes sociais digitais nas organizações. Por detrás desse formulário existe todo uma teoria que venho desenvolvendo nesse blog, com ajuda de alunos, clientes, amigos que pode balizar o motivo das perguntas e da ordem.

Fase 1 – identificação do tempo de urgência da implantação da rede social digital na organização.

1- O que vende a organização?

(  ) Ideias

(  )  Matérias.

(PS – quem vende ideias não se preocupa com rodovia, aeroporto, ferrovia ou hidrovia e vice-versa. Veja mais sobre isso aqui)

2-  Qual é o tempo do ciclo dos produtos que vende no mercado?

(  ) Lento;

(  ) Médio;

(  ) Rápido;

(  ) Muito Rápido.

3- qual é a taxa de adesão dos novos e velhos concorrentes às redes sociais digitais?

(   ) Não aderiram;

(   ) Já aderiram de forma parcial;

(   ) Aderiram integralmente.

Estas três perguntas nos ajudam a fazer um primeiro diagnóstico. Quanto mais rápido e mais concorrentes aderirem mais velozmente a organização tem que tomar providências ainda mais se for uma organização de ideias, pois os canais de circulação estão se alterando.

Vou dar continuidade no formulário para as organizações de ideias que estão com pressa. As adaptações valem para as organizações de matérias.

Fase 2 – estágio de ações já tomadas para adaptação às redes sociais digitais nas organizações de ideias que estão sendo já fortemente atingida pelas mudanças. 

1- Já incluíram a discussão das mudanças das Redes Sociais Digitais de alguma forma no Planejamento  Estratégico?

(  )  Sim

(  )  Não

2- Criaram um grupo multi-disciplinar ligado à alta direção para conduzir as mudanças de forma coordenada e integrada?

(  )  Sim

(  )  Não

 3- Separaram as ações deste grupo em Redes Sociais Internas e Externas, com sinergia entre as duas?

(  )  Sim

(  )  Não

Se as respostas foram mais para o não do que para o sim podemos dizer que a organização não está se preparando de forma consistente para as mudanças que estão vindo. Pode ter iniciativas isoladas, não estratégicas e descoordenadas.

Fase 3 – estágio de capacidade de migração para redes sociais digitais nas organizações de ideias.

Rede Digital Interna:

1 – A organização tem tradição de estimular conversas horizontais com os empregados e essas conversas resultarem em mudanças de procedimento em serviços, produtos e processos?

(  )  Sim

(  )  Não

2 – A organização tem processos e regras muito rígidas de processos e normas?  

(  )  Sim

(  )  Não

3 – Há experiências alternativas de redes digitais internas que quebram a atual estrutura hierárquica? 

(  )  Sim

(  )  Não

4 – Há normas para coletar e transformar sugestões dos empregados em mudanças nos processos de trabalho? 

(  )  Sim

(  )  Não

5- Os documentos de trabalho são salvos em ambiente coletivos de acesso corporativo?

(  )  Sim

(  )  Não

6- Os documentos de trabalho podem ser visualizado na Internet, através de  interface Web?

(  )  Sim

(  )  Não

7 – Os documentos de trabalho permitem qualificação por quem os acessa (estrelas, curtir, comentários)?

(  )  Sim

(  )  Não

8 – Os documentos de trabalho podem ser classificados em tabelas pelo critérios mais baixados, comentados, estrelados, curtidos?

(  )  Sim

(  )  Não

9 – Os empregados têm um perfil na Intranet com todos os seus dados, interesse, com quem mais se relaciona, cursos feitos, o que faz no momento, pensamentos, no modelo Facebook?

(  )  Sim

(  )  Não

10 – Há ferramentas de comunicação direta de comunicação on-line entre os empregados no modelo MSN. Twitter?

(  )  Sim

(  )  Não

11 – A empresa tem feito iniciativas na área de gestão de inovação e do conhecimento?

 (  )  Sim

(  )  Não

12 – A empresa tem um processo sistemático de aprender com seus erros?

(  )  Sim

(  )  Não

13 – A empresa incentiva a experimentação?

(  )  Sim

(  )  Não

Rede Digital Externa:

1 – A organização tem tradição de estimular conversas horizontais com os stakeholders e essas conversas resultam em mudanças de procedimento em serviços, produtos e processos?

(  )  Sim

(  )  Não

2 – A organização tem processos e regras muito rígidas de processos e normas com os stakeholders externos?  

(  )  Sim

(  )  Não

3 – Há experiências alternativas de comunicação com os stakeholders  quebram a atual estrutura hierárquica? 

(  )  Sim

(  )  Não

4 – Há normas para coletar e transformar sugestões dos stakehoders em mudanças ou criação de novos produtos ou serviços? 

(  )  Sim

(  )  Não

5 – Há grupos internos dedicados somente para análise de oportunidades de novos serviços e produtos, a partir do diálogo com stakeholders?

(  )  Sim

(  )  Não

Bom, o formulário é elástico e deve ser aprimorado com o tempo.

Por hoje, está bom, depois vamos melhorando.

Tenho feito consultorias nesse campo, se precisar, faça contato: cnepomu@gmail.com

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

 Toda organização vende um processo do qual seus clientes não querem fazer ou não tem capacidade de realizar – Nepô;

Versão 1.0 – 29 de fevereiro de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Vamos rever o conceito do que as organizações vendem de fato para compreender melhor os efeitos que uma Revolução Cognitiva poderá ter nos negócios nos dois setores principais, que vou defender como hipótese: organizações que vendem ideias e as que vendem matérias.

Tal reconceituação é necessária, pois a ideia da divisão de serviços e produtos é anacrônica diante da atual mudança, pois aqui o que é importante é como as mercadorias que estas empresas vendem circulam no mercado.

Esse diferencial da circulação de mercadorias será determinante para medir possíveis impactos em uma Revolução Cognitiva.

As organizações  que vivem da circulação de ideias serão fortemente atingidas e as outras, no início, parcialmente.

Dito isso, podemos dizer que:

Toda organização vem ao mundo para resolver processos para os quais o cliente não pode ou não quer fazer sozinho, desde comer fora de casa, a fazer a unha, ou a construir um carro, uma ponte, ou aprender um idioma.

Uma organização, assim, resolve problemas, fazendo determinados processos que nos ajudam a viver melhor e pelos quais temos recursos e consideramos justo o preço a pagar.

Existem dois tipos de processos que as organizações ajudam a resolver.

• Empresas que vendem e circulam matérias – que envolve processos que implicam necessariamente o uso e a transformação da natureza, que precisa de alguma elemento físico a ser transformado como objeto a ser consumido. E, por sua vez, de um canal físico para circulação das mercadorias;
• Empresas que vendem e circulam ideias –  que NÃO envolve a transformação da natureza, que trabalham apenas com as ideias, que independem do objeto a ser consumido, pois ele é um meio para a circulação de ideias (livros, cds, dvds, etc). E, por sua vez, de um canal cognitivo para circulação das mercadorias;

Empresas de matérias –  podem fazer ao mesmo tempo ou de forma exclusiva:

• Geradora de matérias-primas;
• Transformadora de matérias-primas;
• Circuladora de matérias;
• Reparadora/Recicladora de matérias;
• Alugadora de produtos de consumo.

Empresas de matérias têm uma taxa alta de tangibilidade e dependem fortemente dos meios físicos de circulação, tais como: estradas, portos, aeroportos, ferrovias.

• Uma montadora de automóveis;
• Uma empresa de petróleo;
• Uma mineradora;
• Uma empresa de equipamentos de informática;
• Uma empresa de telefone;
• Uma empresa de vestuário;
• Uma construtora.

Tal segmento tem como característica:

Empresas de ideias podem fazer ao mesmo tempo ou de forma exclusiva:

• Geradora de ideias;
• Circuladora;
• Filtradora de ideias;
• Armazenadora;
• Buscadora.

• Uma empresa de consultoria;
• Uma empresa de seguro;
• Uma empresa de comunicação;
• Uma empresa de advocacia;
• Uma empresa de treinamento;
• Uma empresa de pesquisa;
• Uma empresa de software;
• Uma editora;
• Um produtora de vídeos;
• Um banco (sim, o dinheiro é apenas uma ideia, contida em notas, em cartões ou em extratos).

Tal segmento tem como característica:

1. Empresas que vendem processo que NÃO envolvem matéria atuam na área meio da sociedade;
2. Melhoram nossa capacidade de sobrevivência, através de ideias para melhorar processos e produtos e a capacidade de decidir com um melhor equilíbrio entre o custo/benefício;
3. NÃO manipulam ou transformam a natureza;
4. Tais organizações vendem ideias;
5. Os resultados são intangíveis, nunca manipulados;
6. Empresas de ideias utilizam os ambientes cognitivos disponíveis para criar e circular seus produtos;
7. Mudanças nos ambientes cognitivos, como uma Revolução Cognitiva, afetam a forma de como circulam os produtos e o próprio negócio, que fica mais vulnerável à concorrência;
8. Nesse segmento uma Revolução Cognitiva cria um forte impacto de curto prazo, pois, caso seus preceitos não sejam adotados, perde-se o diferencial competitivo, pois mais concorrentes podem entrar no mercado de uma forma mais eficiente;
9. Toda empresa de ideias precisa eventualmente de meios físicos para circulá-las, o que pode dar a impressão muitas vezes que é uma empresa de matérias, mas é uma falsa impressão, pois NÃO depende necessariamente da circulação física para obter resultados e terá um impacto específico mais forte e mais rápido diante de uma Revolução Cognitiva.

Empresas de ideias em Revoluções Cognitivas precisam:
Repensar o serviço que prestam à sociedade, pois ficaram com uma falsa impressão delas mesmo, em função do ambiente cognitivo passado;

Se readequar ao novo meio circulante de ideias;

Se adaptar a nova forma de produção de ideias;

Criar uma nova forma de gerar valor no novo ambiente.

Sem esse mapa conceitual, fica mais difícil trabalhar melhor as estratégias para a implantação da nova cultura digital em cada setor.

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Decisão sem informação é adivinhação – Nepô;

Versão 1.2 – 29 de fevereiro de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.

Precisamos da informação para tomar decisões em nossas vidas – seja individualmente ou coletivamente.

Há, assim, uma medição possível da eficácia de um dado ambiente informacional:

•  o tempo que levamos para decidir;
•  e a qualidade da decisão tomada.

O tempo que levamos para decidir pode ser medido de forma comparada entre ambientes informacionais similares.

• Quanto maior é o tempo de decisão, maior a chance dos dados analisados se alterarem.
• Quanto maior é o tempo de decisão, maior a chance de outros tomarem a decisão primeiro e perdermos oportunidades e aumentarmos o risco.

Já a qualidade da decisão tem uma medição mais complexa, pois tem consequências de curto, médio e longo prazo.

• Podemos procurar analisar a qualidade das decisões pelo valor gerado.
• O valor pode ser medido pelo custo/benefício da decisão.
• Quanto tempo, esforço, recursos foram empregados versus o retorno obtido?

Assim, um ambiente informacional visa em última instância melhorar a relação custo/benefício de nossas decisões.

A relação custo/benefício, entretanto, é competitiva com outros ambientes.

Há, digamos, um padrão do que podemos chamar de um ambiente informacional mais ou menos eficaz.

O estado da arte dos ambientes informacionais em cada setor específico.

Um ambiente informacional entra em desequilíbrio (crise) quando há uma queda de qualidade da tomada de decisões, quando comparado a ambientes similares.

Está se gastando tempo demais e tomando decisões com uma relação desequilibrada entre custo/benefício.

Em empresas monopolistas ou fechadas para o exterior, tal avaliação comparativa não é feita, o que dá a falsa impressão de eficiência. Num mercado competitivo percebe-se mais rapidamente a disparidade entre duas empresas concorrentes.

Percebe-se, assim, que vive-se uma crise quando gradualmente vai-se perdendo oportunidades, desequilibrando cada vez mais o custo e benefício das decisões.

Vários fenômenos na sociedade causam desequilíbrios em ambientes informacionais, juntos ou isoladamente, prejudicando a qualidade e o tempo de tomada de decisões:

• Restrição política – exesso de autoritarismo e falta de liberdade;
• Restrição administrativa – exesso de burocracia;
• Restrição da visão estratégica – falta de visão e ações adequadas e eficazes para lidar com as principais variantes do cenário;
• Restrição econômica – falta de recursos;
• Restrição cognitiva – falta de capacitação adequada;
• Restrição tecnológica – falta de tecnologia adequada;
• Restrição afetiva – falta de maturidade emocional adequada.

Uma Revolução Cognitiva é um fenômeno que tem forte impacto sobre esses fatores, pois é  uma macro mudança global nos ambientes informacionais.

Atinge de uma só vez toda a sociedade, todos os ambientes cognitivos, de todas as instituições em escalas diferentes, pois introduz inicialmente uma nova tecnologia informacional que quando adotada plenamente, ao ponto de ficar invisível para quem a usa, torna-se uma nova cultura informacional e social.

Quem adota a nova cultura passa a tomar, sem sentir, decisões mais rápido e com mais qualidade, pois a tecnologia cognitiva bem administrada é mais eficaz nesse sentido, pois consegue lidar de forma melhor e mais inteligente com um volume maior de dados. Por isso, tem rápida adesão, principalmente entre os mais jovens e empreendedores mais visionários.

Tal processo atinge a todas as organizações, porém de forma distinta, a saber:

Quanto mais as organizações vendem produtos intangíveis, mais serão impactadas no curto prazo e vice-versa, quanto mais as organizações vendem produtos tangíveis mais terão tempo no médio e longo prazo, mas terão também que se adaptar à nova cultura informacional!

Uma revolução cognitiva traz, assim, para a sociedade um conjunto de novas tecnologias cognitivas mais dinâmicas que as anteriores, criando, nova cultura para a circulação de informações, reduzindo o tempo na tomada e aprimorando a qualidade das decisões.

Tal tecnologia cria, portanto, um novo ambiente e uma nova cultura informacional.

Tal movimento provoca, assim, gradativamente um desequilíbrio entre os ambientes informacionais que já estão praticando a nova cultura mais dinâmica e aqueles que não estão – e isso atinge todas as organizações, em todos os países.

Há uma crise sistêmica que empurra todas as organizações a tomar atitudes que não estão acostumada a tomar em um tema que não está previsto como uma ameaça ou uma variável no planejamento estratégico: mudanças no ambiente cognitivo/informacional.

O que era constante virou variante!

Eis a sinuca de bico que temos que superar!

Vai se ampliando uma crise de competição entre os diferentes atores, os que já estão e o que não estão desfrutando da nova cultura de tomada de decisões.

Essa migração da velha para a nova cultura informacional em rede digital é o primeiro e principal desafio administrativo do novo século.

A nova cultura procura, de várias, formas, resolver os problemas das  restrições política, administrativa, estratégica, econômica, cognitiva, tecnológica, afetiva.

O objetivo a ser perseguido: a tomada de decisões mais rápida e com melhor custo/benefício em um mundo com muito mais volume de informação.

Não é pouca coisa.

Que dizes?

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Vivemos um daqueles momentos em que o risco maior talvez seja não apostar em nada – da coleção;

Versão 1.3 – 16 de fevereiro de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Reprodução: à vontade, desde que coloque, meu nome, o link para o blog e informe que pode haver versões novas aqui.
Público: consultores, agentes de mudança 2.0, gestores e estrategistas.

Ok, há claramente uma confusão sobre os conceitos de compartilhamento e colaboração nas empresas, o que nos induz a tomar determinadas decisões menos eficazes ao implantar redes sociais digitais corporativas.

Muita gente que adora o pragmatismo pelo pragmatismo deveria colocar no carro esse adesivo:

“Nada mais prático do que uma boa teoria”;

Primeiro, os verbos compartilhar e colaborar não foram inventados pela Internet e nem são sinônimos, como pode parecer, a princípio.

São ações  humanas integradas sim e CONDICIONADAS pelo ambiente cognitivo, que alteram a cultura de solução de problemas na sociedade e nas organizações.

É como se fossem os esquilos inseparáveis: o Tico e o Teco.

O Tico é a cognição/afeto para agir.

E o Teco é a ação, a partir da cognição/afeto amadurecido.

Dito isso é bom procurarmos a relação causa e efeito entre o condicionamento exercido pelo ambiente cognitivo nas duas ações, que podemos especular que se dá da seguinte maneira:

Digamos que quanto maior for o controle da informação mais a taxa de colaboração e compartilhamento tende a baixar. E vice-versa: quanto menos controle da informação mais as taxas tendem a subir. Ou seja, estamos aumentando essa taxa, criando uma cultura mais dinâmica de solução de problemas, no qual teremos um novo controle da informação mais aberto, que influencia a maneira de se fazer a gestão e os negócios!

Nesta fórmula, podemos dizer que quanto mais baixa for a taxa de compartilhamento e colaboração menos inovação a empresa vai ter e vice-versa.

E, por fim, quanto menos inovação em um mundo mutante, menos competitividade e valor de mercado.

Hoje, a chegada de um inusitado ambiente externo mais livre para a circulação de novas ideias fez e faz com que a taxa de colaboração e compartilhamento suba na sociedade, principalmente do lado de fora das empresas, onde já é exercida de foram massificada.

Tal fenômeno curioso e pouco comum, característico de uma Revolução Cognitiva, abre novos espaços inovadores gerando alternativas aos novos negócios.

Quanto mais digital e intangível for o seu negócio for um negócio, mais sentirá o efeito da jovem concorrência digital!

Essa mudança tem obrigado às empresas a adotar tais práticas, que compõem uma nova cultura, para se manter competitiva.

Essa necessidade tem gerado ações ou projetos no mercado batizados de: “implantar redes sociais internas”; “entrar nas redes sociais”; “Intranet 2.0” “criar ações nas mídias sociais”, geralmente sem alinhamento estratégico, sem a visão mais ampla e os impactos profundos e culturais que tais ações geram para os negócios.

Detalhei melhor esses tropeços por aqui.

Porém, é preciso ir ao ponto central: estamos sendo condicionados pelas tecnologias cognitivas a criar sem alternativa uma nova cultura de solução de problemas mais ágil do que as empresas estão praticando e elas precisam adotá-la.

Essa cultura se reflete basicamente na mudança da forma de compartilhamento e colaboração, que é a base, o DNA dos processos de migração das empresas da atual situação para um alinhamento ao modelo futuro.

Ponto, simples assim!

E lá vem uma pergunta persistente: e o ROI  (Retorno sobre investimento)?

Não, não é possível calcular uma taxa de ROI, pois é uma questão de sobrevivência geral – da ordem das necessidades de sobrevivência!

Diria que são aquelas bases operacionais que sempre existiram para manter viva uma organização. Que quando se alteram na sociedade não há discussão, pois é parte integrante para se manter ativa.

Implantar essa nova cultura de solução de problemas pode ser comparada como foi a necessidade de implantar frotas de carro, de telex, de telefones, de computadores.

Quem pode calcular um ROI desse tipo?

Ou seja, se quisermos arriscar,  a implantação da nova cultura das redes sociais digitais corporativas é um investimento que leva a taxa de ROI próxima a 100% de retorno!

Ou se faz, ou se morre.

Essa importação das organizações da nova forma de compartilhamento e colaboração, entretanto, é uma tarefa complexa e difícil, pois exige revisão na nossa maneira de pensar,

Nos tira da zona de conforto, onde o piloto automático gosta de passear.

Estamos, assim, diante de uma nova cultura para solução de problemas mais eficaz, porém ainda muito estranha para quem nasceu antes dela. Para os jovens, que detém nas mãos o futuro, tal cultura é natural.

(Basta ver seu filho fazer todos os deveres de casa coletivamente no Facebook, enquanto ainda troca impressões com o grupo pelo Skype);

Projetos de redes colaborativas e compartilhadas, infelizmente,  são vistas como um jardim zoológico e não como o futuro. Veja mais esse problema da revisão do conceito de rede, aqui.

Isso já é um passivo que uma prima minha que trabalha no mercado financeiro chamou de “passivo futuro”. Ou como li no valor: o custo financeiro da inação.

Vamos, assim,  detalhar cada verbo e analisar como mudam, a partir e ao longo de uma Revolução Cognitiva e o que deve ser feito para se realizar o alinhamento:

• Compartilhar:

a) é uma ação que nos ajuda a expressar como vemos e conhecer  como os outros vêem determinado problema ou contexto;

b) é uma ação específica da área meio dentro de redes de conhecimento, informação, comunicação, relacionamento que visa a melhoria da nossa capacidade afetiva, cognitiva, muitas vezes motora, de confiança com a organização e os demais;

c) não é, entretanto, no compartilhamento que se dá a solução do problema. Repito: compartilhar é área meio. Tal ação visa melhorar o “meio de campo”, a “ponte” pela qual as ações para solução dos problemas irão trafegar, capacitando a todos para, posteriormente,  agir melhor;

d) Existem duas formas de praticar o verbo compartilhar:

– a forma voluntária – (que eu conscientemente sei que estou compartilhando). É uma ação opcional e faço se quero, ou seu não quero, o que implica em um risco maior para a organização em um projeto desse tipo;

– a forma involuntária/obrigatória –  (que eu sou obrigado a fazer, querendo ou não), pois o meio, o ambiente cognitivo é construído de tal forma que me exige isso. O compartilhamento obrigatório é condicionada pelo ambiente cognitivo. Por exemplo, se eu quiser manifestar que gostei de algo no Facebook, preciso “curtir” uma mensagem. Essa condicionamento tecnológico cria uma cultura.

Exemplos:

Compartilhamento voluntário:

a) inclusão no ambiente cognitivo de fotos, links, vídeos, comentário, tags, posts, tweets;

b) note que são ações informacionais, comunicacionais, de conhecimento e de relacionamento, que eu faço por que quero, estou motivado, vejo algum sentido;

c) na rede hoje, entretanto, são apenas 20% dos internautas  que contribuem, os outros apenas consomem;

d) esse compartilhamento não é garantido em nenhum projeto e não deve ser, por aí, portanto que devemos começar, pois amplia o risco de insucesso;

Compartilhamento involuntário:

a) cliques em links (quem não clica não consegue navegar);

b) ou salvar documentos em determinado diretório compartilhado – quem não salvar ali não tem o seu registro reconhecido). É importante lembrar que hoje mais de 95% da força de trabalho produz arquivos digitais!

c) são ações que o ambiente tecnológico induz e condiciona a prática de trabalho dos usuários, não dando margem a outra forma de agir, ou de compartilhar.

•  Colaborar:

a) é uma ação que nos ajuda a vencer barreiras que individualmente não conseguiríamos superar sozinhos;

b) é uma ação dentro de redes de produção, que implica em um tipo de gestão, que visa ajudar a resolver problemas, através de um esforço de um grupo de pessoas.

c) existem duas formas:

– a colaboração voluntária (que eu conscientemente sei que estou colaborando por motivação);

– e a involuntária (que eu sou obrigado a fazer, pois o meio exige isso, através de normas e processos de trabalho).

Colaboração involuntária:

a) ações de trabalhos coletivos coordenadas: para construir um texto, um projeto, um código de computador;

b) estabelece-se as normas e tecnologias digitais em rede nas quais os colaboradores são obrigados a seguir aquele parâmetro na forma de trabalhar, pois são condicionados pelo ambiente cognitivo;

c) é o modelo de gestão, normas de conduta e tecnologias que as ajudam que definem se teremos mais ou menos colaboração;

Colaboração voluntária: são sugestões de melhorias de processo, ações que não fazem parte da obrigação do profissional que faz por algum tipo de motivação, além daquilo que é definido com sendo obrigação de cada um. Vai depender muito do ambiente propício para que novas ideias sejam estimuladas e colocadas em prática.

Note que, entretanto, existem atalhos para facilitar a introdução dessa nova cultura de solução de problemas, que vem a partir das redes sociais digitais corporativas.

Sugiro pela ordem implantar da seguinte maneira:

1- compartilhamento involuntário:

a) aproveitamento cada vez maior dos cliques dos usuários em registros:

É algo que se faz com custo quase igual a zero, criando um verdadeiro banco de dados das ações dos usuários. A organização que não faz isso está jogando dinheiro pela janela. Aqui deve haver uma revisão nas tecnologias de gestão de documentos, que devem permitir os métodos mais novos das redes digitais. A maioria dos sistemas que conheço, estranhamento, ainda não permitem tais melhorias. Aqui se incluir o compartilhamento de links e de favoritos;

b) salvamento dos arquivos em bases de dados compartilhadas:

Deve se procurar acessar essa base, através de uma interface web e não mais windows ou similar, que dificulta muito a recuperação. Procure um sistema de gestão de documentos que permita também buscas sobre essa base de dados.  É possível saber que registros foram mais ou menos acessados e mais ou menos comentados, estrelados, curtidos, etc, o que vai permitindo criar um karma digital quantitativo, ao longo do tempo, das pessoas que incluíram os registros e dos documentos produzidos, facilitando a recuperação e reciclagem da informação e, portanto, do conhecimento armazenado;

c) além disso, deve-se criar um perfil virtual obrigatório:

Cada profissional, independente o que ele incluir, a organização coloca os dados que tem dele ali para consulta (quem é? Onde trabalha? O que faz hoje? Que cursos já fez?);

O modelo aqui é como visão geral deve se basear:

– no Facebook para o conceito de perfil digital;

– na Estante Virtual/Mercado Livre para criação de Karma Digital de pessoas;

– e na gestão de documentos, em algo parecido com o Download.com (armazenagem compartilhada de arquivos).

As ferramentas que conheço no mercado para implantar redes sociais internas ainda não contemplam esse conjunto de mudanças.

2- compartilhamento voluntário:

a) Facilitação de classficação de registros:

– através da implantação de ferramentas complementares nos documentos que ajudem a classificá-los para quem vem depois tal como botões de curtir ou classificação por estrelas;

– Inclusão de comentários para que possa se acrescentar mais dados;

– aqui pode ser formar as comunidades nas quais o o usuário entra em contato mais frequentemente e os grupos em que ele trabalha efetivamente, mostrando de forma fácil as redes das quais ele participa;

– versionamento dos documentos – para se recuperar versões anteriores;

– opções na tabela de documentos dos mais baixados, mais comentados, mais curtidos, estrelados, etc;

–  isso é feito, incluindo estas opções nos registros das bases de dados compartilhadas, o que vai permitindo criar um karma digital qualitativo, ao longo do tempo, das pessoas e dos documentos, facilitando – e muito –  a recuperação e reciclagem da informação e, portanto, do conhecimento armazenado.

b) perfil do profissional:

– deve-se estimular que no espaço virtual de  cada profissional, este possa incluir diferentes dados, tal como posts sobre assuntos diversos, complementação do perfil, detalhamento dos cursos que fez, etc.

– além do que já está na base de dados, o profissional pode complementar as informações sobre ele (quem é? Onde trabalha? O que faz hoje? Que cursos já fez?);

– aqui pode ser formar as comunidades espontâneas, em que o usuário optou e escolheu para participar;

– o profissional complementa todos os documentos que insere com mais informações, tais como resumos mais detalhados, tags, classificações para facilitar a recuperação, melhorando a qualidade do karma digital qualitativo dos registros produzidos, facilitando a recuperação e reciclagem da informação e, portanto, do conhecimento armazenado.

O modelo aqui é também o do Facebook adaptado a uma organização.

3- colaboração involuntária:

a) Novos processo de trabalho:

– criar ambientes tecnológicos e novos processos de trabalho, que procurem desintermediar as ações, criando novas formas de trabalho, que quebre gradualmente os nichos e os segmentos, a procura de formas mais coletivas.

– Isso pode ser feito, através de documentos wikis, projetos em comum, criação colaborativa de códigos de computador, etc, estabelecendo métodos que obriguem as pessoas a trabalhar nestes novos ambientes em projetos multidisciplinares e multisetoriais, mudando processos de trabalho menos departamentais e mais corporativos;

O modelo aqui é a produção de software livre, deve-se espelhar nestas comunidades.

4- colaboração voluntária:

–  estimular que ações sejam feitas, através de premiação nas avaliações, de ações que superem as barreiras já estabelecidas, inovando na colaboração. Aqui vai se esperar que tenhamos ações que não façam parte da obrigação do profissional.

O modelo aqui é a velha e antiga caixa de sugestões, que pode ser um blog corporativo de ideias. O importante é considerar essa “caixa 2.0” como um espaço real de inovação e de mudança, pois se for apenas para não mudar, é melhor não criar.

Imagina-se que ações involuntárias vão preencher 80% das atividades no novo ambiente. E as ações voluntárias vão atingir 20%. No todo, tornando todo o ambiente mais colaborativo e mais compartilhado.

É a média nas redes sociais digitais.

Tenho visto ser pouco eficaz a ideia de que se pode ou deve-se começar projetos desse tipo com ações voluntárias, sem antes implantar as involuntárias e considerar que basta colocar novas ferramentas cognitivas para que a mágica do compartilhamento e da colaboração ocorra.

O problema é que estamos ainda implantando tecnologias 2.0 e não cultura 2.0, novas formas de resolver problemas.

É um choque na gestão mais vertical para um outro tipo de gestão mais horizontal, da qual temos um total estranhamento e, principalmente, medo!

Diferente de outras reengenharias e choques da gestão, tal mudança é proveniente da mudança real e concreta do ambiente cognitivo externo, que arrasta a geração mais nova e que vai inapelavelmente influenciar a maneira de se organizar as empresas no futuro.

Implantar redes sociais digitais corporativas se resume, portanto, a rever as taxas de compartilhamento e colaboração, através da introdução gradual de novas tecnologias cognitivas, que tornam as duas ações mais fáceis e baratas.

Ou seja, criando uma nova cultura interna para solução de problemas, ou se preferir, de se fazer a gestão.

(Gestão me parece um termo eunuco que foge do que é de fato: uma cultura de solução de problemas que hoje tem problemas de produtividade e precisa ser readaptada ao novo cenário.)

No próximo post vou falar mais sobre isso.

Que dizes?

(Desenvolvi uma metodologia – já aplicando em vários clientes para implantar a primeira via com mais eficácia. Consulte-me para apoio tanto em empresas públicas como privadas: cnepomu@gmail.com)

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Humanices: em plena sociedade do conhecimento, ninguém tem mais tempo de parar para pensar – Nepô – da safra de 2012;

Texto conceitual – planejamento estratégico;

Versão 1.0 – 13 de fevereiro de 2012

Rascunho – colabore na revisão.

São eles:

1. Encarar a migração para as redes sociais digitais como futuro inevitável, tendo a noção de quanto mais tempo demorar maior será a taxa de risco e menor o das oportunidades;
2. Passar a ver a própria organização como uma grande rede social com problemas de eficiência para inovar e se reinventar diante da velocidade e complexidade de mudanças do novo século;
3. Compreender que o novo ambiente de circulação de ideias fará a organização obrigatoriamente rever princípios e ampliar o diálogo honesto com os diferentes stakeholders, a partir de forte mudança cultural induzida pela tecnologia cognitiva, que altera nossa forma de pensar e agir;
4. Alinhar tal macro-mudança ao planejamento estratégico;
5.  Envolver profundamente a alta direção no processo;
6. Criar um grupo executivo multidisciplinar e multisetorial para coordenar as ações de implantação entre as diferentes iniciativas internas e externas, que envolve a gestão como um todo e as sub-gestões: de informação, conhecimento, inovação, educação, comunicação, etc.);
7. Adotar métricas de resultados que priorizem o aumento da taxa de eficiência, valor e competitividade da própria organização;
8. Implantar normas, métodos e tecnologias que tornem obrigatório e involuntário o compartilhamento dos arquivos de trabalho, reduzindo o tempo de recuperação e cada vez mais a reciclagem e a inovação da base de conhecimento;
9. Adotar normas, processos, métodos e tecnologias que permitam reduzir o trabalho de baixo valor agregado, com o uso de novos métodos e tecnologias das redes sociais digitais;
10. Adotar a sequência de implantação, pela ordem: aumento da eficácia de processos nas sub-redes de ação e de informação, via compartilhamento compulsório e, só então, implantar novas sub-redes de comunicação e relacionamento, através da colaboração voluntária.

Que dizes?

Desenvolvi uma metodologia – já aplicando em vários clientes para implantar a primeira via com mais eficácia.

Consulte-me para apoio tanto em empresas públicas como privadas:
cnepomu@gmail.com

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin

Toda empresa é uma rede social mais ou menos azeitada para resolver problemas –Nepô;

Texto conceitual – planejamento estratégico;
Versão 1.0 – 08 de fevereiro de 2012
Rascunho – colabore na revisão.

Pelo que li, vejo e experimento com meus clientes há duas formas bem distintas de alinhar as organizações a um ambiente organizacional culturalmente mais colaborativo, utilizando interna e externamente as tecnologias das redes sociais digitais.

São elas:

1) implantação alinhada estrategicamente;

2)  implantação sem alinhamento estratégico.

Na primeira,  implantação alinhada estrategicamente podemos constatar:

A) consciência da alta direção de que é um processo de introdução de uma nova cultura de gestão organizacional inevitável e prioritária para se manter competitivo;

B) criação de grupo multidisciplinar executivo para planejar e conduzir a gestão da mudança cultural, com estímulo e alinhamento e coordenação das iniciativas internas e externas;

C) planejamento melhor de gastos com tecnologias, consultorias e capacitação;

D) clara definição das medições a serem feitas e das possíveis resistências culturais.

Como resultados dessa opção podemos prever:

A) redução de crises, custos e tempo de adaptação.

B) aumento da taxa de oportunidades e redução da taxa de riscos na geração de valor e competitividade futura.

Na segunda via temos a implantação sem alinhamento estratégico, na
qual podemos prever:

A) falta de consciência da alta direção de que é um processo de introdução de uma nova cultura de gestão organizacional inevitável e prioritária. Nessa via, tende-se às implantações setoriais sem alinhamento estratégico;

B) sem gestão da mudança cultural, desalinhamento e falta de coordenação das iniciativas internas e externas;

C) sem planejamento de gastos;

D) falta de definição das medições a serem feitas e das possíveis resistências culturais. Previsão de crises mais agudas.

Como resultados dessa opção podemos prever:

A) aumento da taxa de risco de crises, custos e tempo de adaptação.

B) redução da taxa de oportunidades e aumento da taxa de riscos na geração ve valor e competitividade no futuro.

Desenvolvi uma metodologia – já aplicando em vários clientes para implantar a primeira via com mais eficácia.

Consulte-me para apoio tanto em empresas públicas como privadas:
cnepomu@gmail.com

Share this...

Facebook

Google+

Twitter

Linkedin