Um grande general sempre observa o campo de batalha do alto – Jim Collins - da coleção;

 Versão 1.4 – 21/11/2011 – Ainda rascunho – colabore com a revisão!

(Texto faz parte do meu novo e-book - Gestão da Desintermediação - uma obra em progresso. Inspirado pelos debates que tive com a turma MBKM 23)

Tenho andando por aí em consultorias, aulas, palestras.

Nesse burburinho, discuto, debato, ouço,  analiso e ajudo a pensar como podemos resolver esse enorme abacaxi contemporâneo: a chegada da uma nova cultura de controle na sociedade, trazida inapelavelmente pelas novas redes sociais digitais?

Fato concreto e inapelável: é pegar ou pegar

Tenho observado que as poucas organizações que estão encarando o problema mais de perto e investindo esforços para tentar compreender e agir, têm optado por descascar a tal fruta, através de três métodos distintos.

Chamei aqui de guerrilhas por se tratar de um grande esforço, na maior parte das vezes não estratégico e muitas vezes realizado setorialmente por alguns visionários abnegados, os agentes de mudança.

Vamos a eles:

1- guerrilha tecnológica - sem lidar com a questão cultural de mudança, sem acreditar que é uma mudança radical na forma de se fazer a gestão, sem um alinhamento estratégico maior envolvendo a alta direção, os projetos são isolados. Não se pode chamar de gestão pois não se sabe para onde vai;

2- guerrilha cultural sem apoio da alta direção – já trabalham mais com a questão cultural e/ou consideram um projeto também de gestão e/ou procura de alguma forma alinhar essa passagem à estratégia global da organização, porém, ainda não conseguindo envolver a alta direção, por isso, continuam na guerrilha. Pode-se chamar de gestão de desintermediação, mas ainda não tem a sua implementação feita envolvendo a alta direção. Vantagem que já prepara a outra de alguma forma;

3- gestão da desintermediação  (um projeto tecnológico/cultural estratégico corporativo,que entende que implantar redes sociais corporativas é algo que muda bastante a gestão da organização, através de uma visão de longo prazo para uma melhor absorção planejada da nova cultura, analisando melhor riscos e já se aproveitando das oportunidades).

As três, acredito, que, ao longo do tempo, podem levar as organizações à nova cultura de controle.

O que diferencia as três, entretanto,  é a questão do tempo da migração de uma cultura à outra, respectivo custo envolvido em cada um dos métodos, as crises que aparecerão e as que serão evitadas e, principalmente, perdas de oportunidades e taxa de risco para a manutenção da competitividade.

É bom que se diga que não há  métodos certos ou errados, bons ou ruins,  mas apenas os mais eficazes para cada perfil da organização, estágio, maturidade.

Porém,  o método Gestão da Desintermediação tem se mostrado, sem dúvida, o mais barato e eficaz, pois consegue lidar com o cenário global de forma mais planejada, com mais possibilidade de trabalhar a passagem da mudança de cultura de controle analógica para a digital.

Porém, ainda é raramente adotada pelo inusitado da situação: estamos mudando praticamente nossa genética social por causa de um novo ambiente cognitivo mais aberto e participativo.

Consegue-se, assim, com esse método da Gestão da Desintermediação, mais holístico, a meu ver,  reduzir custos e  gerar mais valor, aproveitando-se da larga oportunidade que a rede digital oferece.

Porém, nem sempre há condições de implantá-lo.

Os agentes de mudança envolvidos nos projetos de migração entre as duas culturas deverão atuar para diagnosticar o estágio em que se encontra o projeto em cada organização, procurando elevar o nível de consciência e corrigir desvios, procurando levá-lo sempre ao patamar superior, quando possível.

É importante registrar ainda:

  • Nem sempre os implantadores dos projetos podem fazer o que gostariam, ou que já perceberam que precisa ser alterado;

  • Muitas vezes os projetos resultam naquilo que dá para fazer, que é melhor do que nada. Porém, quem está no comando (os agentes de mudança) devem ter noção do todo e das crises que podem vir, em função de uma implantação limitada.

Registra-se ainda que a categorização dos métodos abaixo seja apenas um exercício de reflexão para que os agentes de mudança possam atuar. Uma tentativa de facilitação para que as pessoas possam posicionar os seus projetos atuais e futuros dentro de uma perspectiva mais eficaz.

Comecemos pelo método mais caro a longo prazo, mais emocional, superficial e de maior risco, porém o mais praticado pela maioria.

Diria que é o caminho mais fácil no curto, mas mais difícil no longo prazo:

A guerrilha tecnológica:

Implantação de redes sociais corporativas sem análise do impacto cultural, na gestão e sem o apoio da alta direção, sem o devido alinhamento estratégico.

1) A guerrilha tecnológica se caracteriza pela implantação da nova cultura de controle digital, trazida pelas redes sociais corporativas  sem maiores reflexões. Percebe-se que há algo mudando, algumas iniciativas nessa direção e resolve-se seguir o fluxo do mercado. Não há uma formação mais profunda dos líderes do projeto;

2) Geralmente, tal método aborda a implantação como exclusivamente de tecnologia e não como uma larga e ampla mudança de cultura de controle na sociedade e na organização. Tais projetos estão muito preocupados com as ferramentas e as experiências de implantação destas em outros locais e pouco em entender as raízes e a profundidade da mudança na sociedade, estão muito mais no como do que nos porquês;

3) O projeto tem um foco limitado em implantar o projeto em um determinado setor/departamento, ou pela demanda de um dado problema, que se optou em usar redes sociais digitais para ou ainda apenas para se alinhar com o que o mercado vem fazendo, no sentido de “ser modernos”;

4) O projeto não vem de uma visão do alto escalão,  dentro de uma discussão feita no planejamento estratégico, percebendo-se claramente como mais um projeto, entre tantos outros,  de tecnologia, em que um departamento é escalado para iniciá-lo (comunicação, marketing, tecnologia, gestão de conhecimento, outros);

5) O projeto prevê a implantação de redes sociais corporativas  internas ou externas, mas sem um alinhamento entre as duas iniciativas. Ou seja, o que o cliente demanda, via Twitter, não aparece na Intranet para ninguém. São coisas separadas!

6) Os membros que estão implantado o projeto muitas vezes não têm noção da dimensão da mudança cultural que estarão provocando e da necessidade do envolvimento do conjunto da organização para que esteja preparada para ela;

7) Raramente, são previstos treinamentos preparatórios para lidar com o novo tipo de cultura de controle que começa a ser implantado e que muda bastante a forma de se pensar e resolver problemas;

-8) Os cursos e palestras de formação, quando procurados, são para aprender a usar as ferramentas e pouco no porque está e qual o impacto do projeto que está se implantando. São treinamentos do “como fazer?” e não do que “por que fazer?”;

9) Os projetos implantados não mudam processos de trabalho, mas apenas formas de se fazer a comunicação;

10) Não há integração entre projetos de gestão de conhecimento, inovação, de informação, de redes sociais, cada um se vê de forma separada, como se não estivessem caminhando na mesma direção e integrados.

Tal método da guerrilha tecnológica tem tido como consequências de maneira geral:

Nas redes sociais corporativas externas:

a) Pouca adesão aos projetos propostos, pois não alteram substancialmente a relação com os fornecedores, clientes. O usuário começa a se acostumar com um padrão da Internet e percebe as contradições da intenção (diálogo) com a prática (monólogo) do projeto proposto;

b) Não prevêem o processo de co-criação de produtos/serviços com os clientes e quando propõem é de forma tímida muitas vezes utilizando-se de metodologias da cultura de controle passada;

c) Falta de critérios para atendimento dos clientes (prioriza-se o atendimento, através das redes sociais digitais (para evitar crises), através de um “call-center vip”, potencial gerador de gastos, crises e com poucos resultados práticos;

d) Cria-se, normalmente, uma expectativa acima da capacidade da organização absorver a demanda que esse tipo de ambiente mais aberto solicita, pois a organização tem que estar preparada parar mudar processos, produtos e serviços, a partir da interação, de fora para dentro/de baixo para cima, que é a base da nova cultura de controle digital e não mais impondo sua vontade.

Nas redes sociais corporativas internas:

a) Pouca adesão aos projetos propostos, pois não alteram processos e formas de trabalho, não ganham  eficiência, não reduzem trabalho “burro” e/ou repetitivo e, portanto, são vistos como trabalho, o que resulta uma baixa adesão. Já ouvi várias vezes: “Ou a gente trabalha ou colabora”. Na verdade, hoje, eu-laboramos, em nossa eu-quipe e são justamente os feudos e a forma burra de trabalho que devem mudar, sendo um dos ganhos da implantação das redes sociais corporativas, tanto interna quanto externa;

b)  As tecnologias escolhidas, às vezes caras, não são alinhadas como o que há de mais interessante na nova cultura de controle, tal como: controle digital por robôs, algoritmos, GPS,  apoio efetivo das comunidades em rede e a introdução do karma digital para ajudar a identificar pelas colaborações voluntárias e involuntárias o grau de relevância pela rede dos colaboradores/clientes/fornecedores/ documentos. Não há, assim, a possibilidade de ganho de relevância e de meritocracia a partir do movimento em rede digital. Gasta-se dinheiro e não se tem o estado da arte;

c) Cria-se, normalmente, uma expectativa em relação ao projeto acima da capacidade da organização de absorver a nova cultura de controle digital demanda, pois é algo que altera profundamente a forma de encarar e resolver problemas. Muitas vezes o projeto que gera uma enorme demanda e expectativa gera uma crise de frustração pela total incapacidade da organização em mudar as regras e processos estabelecidos de baixo para cima, uma das fortes marcas da nova cultura;

d) Devido à falta de visão geral e estratégica, geram-se desgastes desnecessários e uma “moral perversa”  que começa a circular nos corredores e passa a ser uma percepção geral “tais ideias, metodologias e tecnologias não se aplicam para o nosso caso particular”, tendo o alto risco de, ao invés de acelerar a chegada da nova cultura, atrasá-la ainda mais, criando uma aversão da organização;

e) Utiliza-se geralmente medições voltadas para o próprio projeto (número de acessos, de posts, de blogs, visitas, seguidores no Twitter, no Facebook, etc) e não para a geração real de valor do projeto para a própria organização, tal como aumento de receita, vendas,  e redução de despesa, maior eficácia nos processos,  aumento da taxa de inovação,  “desfeudalização” de setores, etc;

A guerrilha cultural sem apoio da alta direção

Implantação de redes sociais corporativas com certa análise mais consistente do impacto cultural, na gestão ainda sem apoio da alta direção e sem o devido alinhamento estratégico.

Analisemos agora o método bem mais incomum, com custo menor e de menor risco e já podendo se aproveitar de algumas oportunidades, que é a implantação de uma rede social corporativa interna e externa, através do método da guerrilha cultural sem apoio da alta direção.

1) Essa guerrilha se caracteriza pela implantação da nova cultura de controle, trazida pelas redes sociais digitais com uma reflexão mais profunda do que numa guerrilha tecnológica, pois se sai do primeiro estágio que é considerar que todo o processo é apenas tecnológico;

2) Geralmente, tal método aborda o fenômeno não apenas como um projeto de tecnologia, pois  incorpora de forma mais consciente um viés cultural com visão mais larga e ampla da mudança, percebendo que há impactos fortes na maneira de se pensar a gestão. Procura-se, assim, integrar outros setores na implantação e perde-se mais tempo com teorias e análises de impactos na sociedade. O ideal é que já se possa pensar em um grupo multidisciplinar de trabalho para gerenciar o processo, porém esbarra ainda na falta de apoio estratégico da alta administração para tanto;

3) Limita-se, assim, normalmente a um determinado setor, pois ainda não conseguiu ainda adesão da alta direção, mas já procura de baixo para cima realizar algum alinhamento estratégico, fazendo um exercício desde cima, para que as iniciativas possam se encaixar no todo  depois;

4) Já procura registrar experiências para que possam ter lições aprendidas, analisando mudanças na cultura e na gestão, que podem ser exportadas para outros setores;

5) Ao  escolher os projetos pilotos serão mais criteriosos e mais sóbrios na forma de “vender” os resultados, destacando necessidades de mudança cultural;

6)  Os membros que estão implantado o projeto muitas vezes já tem uma noção mais clara da dimensão da mudança cultural que estarão provocando e da necessidade do envolvimento do conjunto da organização;

7) Já procuram criar iniciativas da “venda” da visão global para a alta direção, através de iniciativas programadas de palestras e envio de material mais qualificado para gestores mais sensíveis ao tema;

-8) Já não tem tanta pressa nas ações, mas procuram trabalhar de forma mais coordenada, pois partem do princípio que são não apenas problemas práticos/pragmáticos a serem resolvidos, porém teóricos/culturais em torno de novas ferramentas. Tal visão mais holística/estratégica/cultural/de gestão procura conhecer  cases do mercado (de forma mais aprofundada);

9) Os cursos e palestras de formação procurados já são mais abrangentes, procura-se conhecer o geral, a mudança na gestão, na cultura, incluindo também metodologias e as ferramentas necessárias para ajudar no processo, priorizando também o “por quê?”  e o “o que vem depois?” acima apenas do “como?”;

10) Parte-se de forma mais consciente da noção que haverá na organização dois modelos de cultura de controle distintos, procurando escolher projetos e preparar equipes para administrar o choque que vai haver entre as duas culturas, escolhendo pilotos menos sensíveis a um choque desse tipo;

11) Há aqui, ou deveria haver,  uma preocupação de criar um grupo interno de reflexão/ação, que passa a ser um pólo gerador da nova cultura e que deve procurar trabalhar em três frentes:

- capacitação para estudo de fenômeno nos seus aspectos culturais – aprofundando o trabalho do próprio grupo, procurando fontes alternativas no mercado para uma capacitação mais qualificada e menos “marketizada”, em empresas maiores, sugere-se MBAs e Pós especializadas, ou mestrado ou doutorado, que abordem o tema do ponto de vista cultura e de gestão;

- implantação de projetos bem escolhidos – mais monitoramento, com preocupação cultural, dando a cada um a dimensão exata de suas fronteiras, como projetos-pilotos. O ideal é que se procure projetos extemporâneos, fora dos canais de produção,  que possam ser trabalhados 100% na nova cultura de controle, com metodologias e tecnologias adequadas;

- trabalho regular de disseminação da nova cultura na organização, principalmente na alta direção, através de distribuição de material qualificado, palestras, treinamentos.

Tal método tem tido/poderá ter como consequências de maneira geral:

Nas redes sociais corporativas internas:

a) Consciência das limitações do alcance dos projetos, não se vendendo soluções que dependem de uma mudança mais global da organização;

b) Consegue-se mais adesão, devido à preparação e a escolha dos projetos, com premissas do tipo:  redes sociais digitais que ajudem a melhorar a desempenho  no trabalho e não atrapalhar, ou não servir para nada;

c) Melhor preparação para projetos que vão gerar grande demanda, do tipo:  geração de ideias;

d) Envolvimento de mais pessoas da organização com a nova cultura, através de um trabalho sistemático de formação cultural;

e) Medições voltadas para a geração de valor da organização, tais como economia, aumento da inovação, novas receitas.

Nas redes sociais corporativas externas:

a) Adoção de critérios para atendimento dos usuários/clientes/cidadãos, evitando criar um canal de atendimento vip, mas procurando alterar determinados processos internos e estimular projetos de co-criação;

b) Criação das primeiras estrutura para resolver os problemas apontados pelos usuários;

c) Equilíbrio de custos, com a economia de gastos em processos obsoletos;

A tendência de uma guerrilha cultural sem apoio da alta direção é migrar depois para um projeto estratégico corporativo, quando a organização percebe que estamos migrando para um novo ambiente e que haverá uma mudança na própria organização, que deve ser planejada ao longo do tempo para garantir a manutenção da competitividade, geração de oportunidades e redução de ricos.

Mudanças na maneira de se fazer negócio, na gestão e, principalmente, na cultura de controle.

Gestão da Desintermediação

Implantação estratégica, com uma visão mais ampla das mudanças, tanto no aspecto cultural, tecnológico e na gestão, procurando realizar um alinhamento de longo prazo, migrando da cultura de controle analógica para a digital

Os projetos de implantação da nova cultura de controle que envolve a alta direção e tem um viés estratégico corporativo levam a algumas vantagens.

Obviamente, são muito mais difíceis de serem implantados dessa forma, principalmente em empresas mais antigas e, principalmente, nas mais conservadoras e hierárquicas, podes listar como dificuldade:

  • Falta de argumentos consistentes dos agentes de mudança que consigam envolver e convencer a alta direção de uma mudança desse porte;
  • Não contar nada parecido com mudanças nos ambientes cognitivos nos manuais de projetos estratégicos, sendo essa abordagem completamente heterodoxa;
  • Ligação muito forte de toda a empresa, principalmente a alta gestão, em questões mais palpáveis e diretas, que os levam para não pensar tanto no futuro, ainda mais em algo tão insólito;
  • É preciso ter argumentos convincentes que levem à alta direção a perceber os riscos e as oportunidades envolvidas em uma decisão mais racional e estratégica nesse campo. É uma tarefa difícil e, em alguns casos, talvez impossível;
  • O que abrirá espaço para iniciativas de concorrentes nos campos de quem se recusar a migrar, um dos argumentos importantes;
  • Por fim, com o tempo e avanços das redes sociais e o aumento de caso nessa direção estratégica, o que hoje é heterodoxo, passara a ortodoxo, quanto mais as organizações se anteciparem, mais chances terão de interferir nos rumos do mercado futuro.

Por isso, na maioria dos casos, pensar na implantação de redes sociais corporativas, partindo de cima é o sonho de consumo dos agentes de mudança, mas há argumentos lógicos que nos levam até esse ponto.

É preciso apresentá-los, ou tentar, para que o caminho mais adequado esteja disponível, ainda mais quando algumas tentativas começarem a falhar nos métodos de guerrilha apresentados acima.

Ganham o mesmo perfil de um projeto descrito da guerrilha  cultural sem apoio da alta direção, porém podem agregar uma força de trabalho multidisciplinar para a implantação global do projeto, de forma mais coordenada.

Podem optar pela criação de projetos-pilotos, tais como a criação de uma startup, já 100% montada dentro da nova cultura de controle.

Tal projeto tem a consciência dos desafios e conta com a experiência e maturidade da alta direção para ganhar mais solidez na geração de valor para a organização, alinhando todas as forças na mesma direção.

Os resultados esperados são:

Nas redes sociais corporativas internas:

a) Planejamento global de mudança de uma cultura de controle “A” para “B” programada;

b) Envolvimento de todo o corpo funcional, principalmente, os mais jovens, como um grande fator motivador de um novo modelo de gestão participativo;

c) Redução de processos repetitivos, anti-producentes, potencializando a capacidade inovadora de cada colaborador;

d) Reunião das informações de forma mais humana, “facebookando” o ambiente organizacional, criando critérios de meritocracia de documentos e pessoas, via Karma Digital;

e) Medições voltadas para a geração de valor da organização, tais como economia, aumento da inovação, novas receitas.

Nas redes sociais corporativas externas:

a) Ampliação da co-criação nas fases preliminares de fornecedores/clientes;

b) Apoio e colaboração para ajustes dos processos;

c) Aumento de fidelidade;

d) Economia de custos de estoques, pesquisas, produtos sem mercado;

e) Alinhamento da velocidade de inovação à praticada pelas empresas mais inovadoras no mercado.

A tendência de um método de guerrilha tecnológica é migrar, depois de várias crises desgastantes e desnecessárias, para uma guerrilha cultural sem apoio da alta direção, a partir da análise de um conjunto de fracassos e problemas, com elevado custo para a organização e respectivo desgaste com as crises geradas, tanto internamente, quanto externamente, partindo para algo parecido do que estou chamando de Gestão de Desintermediação.

Que dizes?