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Não estamos em uma época de mudanças, mas em uma mudança de época – Chris Anderson;

(English version here.)

Rascunho, ajude na revisão.

Há muita curiosidade atualmente sobre o impacto da chegada das Redes Sociais (também conhecida como Web 2.0) e tudo que elas podem vir a representar no futuro das empresas, tanto na gestão, como na própria forma de se fazer negócios. Sobre o tema, o Wall Street Journal publicou relevante reportagem (23/08/10) em que apontava: “Século XXI pode trazer o fim da administração moderna”.

No texto, alertava-se em resumo:

a)      A administração “moderna” está próxima de uma forte crise existencial;

b)      Se por um lado o mundo está cada vez mais complexo flexível, ágil, adaptável, inovador, por outro, as organizações se burocratizaram e os gestores são resistentes à mudança;

c)     Empresas, segundo a reportagem,  não foram criadas para mudar, mas, ao contrário, para resistir a elas.

Na reportagem, um grupo de presidentes de empresas americanas declarou que o livro de negócios mais influente para eles foi “Dilema da Inovação”, de Clayton Christensen, esgotado no Brasil, mas disponível em inglês nesse link: (http://migre.me/46EAQ).

O livro aborda, entre outras,  a crise das indústrias de discos rígidos para computador e escavadoras mecânicas, entre outras.

Christensen procura demonstrar que, em sua maioria, as grandes empresas se esquecem de gerir a inovação em seus negócios e que o futuro depende fortemente da capacidade de abandonar práticas de negócio tradicionais e adotar inovadoras, quando necessárias.

Demonstra o fracasso das organizações em se manter no topo de seus ramos de negócio quando confrontadas com certos tipos de mudanças de mercado e de tecnologias.

A reportagem alerta ainda que empresas diante de rupturas tecnológicas fracassam não por causa da sua gestão “ruim”, mas porque seguiram as diretrizes da “boa” gestão: escutaram clientes, estudaram tendências, alocaram capital para inovações que prometiam o maior retorno.

Mas, entretanto, deixaram de considerar na sua estratégia inovações perturbadoras que criaram novos clientes e mercados para produtos de margem menor e com enorme apelo.

Há claramente um quadro de dúvidas e incertezas em diversas empresas brasileiras, com taxas distintas de preocupação, conforme a proximidade dos efeitos da atual Revolução Cognitiva, em curso.

De fato, o efeito é diferenciado.

Em algumas atinge o próprio negócio, em outras a maneira de se fazer a gestão.

E isso em tempos distintos.

Uma já estão no epicentro do furacão, outras já sente apenas uma certa brisa.

A Web, que completa 20 anos de vida em 2011, passou por duas etapas bem marcadas: o surgimento e expansão (1990-2004) e a massificação (2004-?).

Esta última denominada de Web 2.0, quando tivemos a explosão da banda larga, que barateou o custo da difusão de ideias, ao deixar de cobrar por hora e passar a um fixo mensal.

Ou seja, até 2004 era treino e depois entramos todos  no novo jogo.

Possibilitou e libertou, assim, usuários domésticos, principalmente, de exercerem de forma intensa e globalmente o principal potencial da rede, desde os seus primórdios: diálogo e produção coletiva a distância. Uma forma de interação que os meios informacionais anteriores não permitiam basicamente por limitações técnicas e algumas vezes políticas.

Fundou-se, dessa maneira, o fenômeno das Redes Sociais, do Wikipédia ao Youtube, nas quais o usuário é o único e soberano provedor de conteúdo.

Tal modificação pode ser denominada de revolução informacional, Revolução Cognitiva,  fato raro e atípico, pois altera a forma de algo fundamental na constituição humana: o ato diário, fundamental, rotineiro de consumir e produzir informação.

Antes era de um jeito, no qual o sistema, digamos de poder, tinha aprendido ao longo dos anos a exercer um certo controle para uma nova situação de descontrole.

O único fenômeno informacional similar mais recente nessa escala ocorreu há 500 anos com a chegada da prensa, invenção de Gutenberg, na Alemanha, em 1450, que fundou e influenciou fortemente a sociedade moderna, através de mudanças radicais na Política (monarquia/república/democracia) e na Economia (feudalismo/capitalismo/corporações).

Se vamos racionalizar e aprofundar o tema é necessária essa comparação para nos dar uma âncora histórica.

Podemos dizer assim, que novas ideias circulando em larga escala em novos canais, de uma hora para outra, descontrolam o ambiente da informação, as bases estabelecidas, através do controle do fluxo de ideias, exercendo uma força descentralizadora e democratizante em todos os setores.

Nossa maneira de agir e pensar, entretanto, não está preparada para lidar com uma rupturas tão ampla.  Além disso, por serem raras, as macromudanças em ambientes informacionais e comunicacionais não constam ainda como fator de ameaça ou oportunidade em nenhum livro de Planejamento Estratégico.

Em resumo: no cálculo do futuro, o que era constante, passou a variável, gerando um grave erro de como pensamos o que virá.

O que era fator zero ganha uma relevância muito maior, criando um erro grosseiro, como consequência, na visão do cenário e as estratégias, tanto de negócios, como de gestão que as organizações de todos os setores devem tomar.

É algo tão novo que a ciência chama de fato paradigmático (sem conhecimento ou teoria registrada ou desenvolvida), o que nos exige uma revisão radical de como pensamos o presente e como projetaremos o porvir, incluindo principalmente o futuro da gestão nas organizações.

Estamos, antes de tudo, e primeiramente, diante de uma crise teórica, que, por consequência, nos leva a várias outras.

Para traçar estratégias de médio e longo prazo, é preciso, uma clara visão histórica das causas e consequências de uma revolução informacional para a sociedade e como cada organização irá se adaptar a ela.

Em termos de possíveis causas, na minha tese de doutorado, recém concluída, na Universidade Federal Fluminense, em Ciência da Informação, levanto a hipótese de que provavelmente não podemos negar haver forte relação entre o crescimento populacional  e o surgimento da revolução da informação.

Saltamos de 1 bilhão de habitantes, em 1800 para 7 bilhões, em 2010, como tínhamos também dobrado a população por volta de 1450.

Crescimentos demográficos em grande escala, como previa Thomas Malthus nas suas teorias, por volta de 1798, geram crises produtivas na sociedade que, para superá-las sofistica-se os métodos de inovação, como diagnosticou depois Joseph Schumpeter.

Inovação, por sua vez, exigem mais liberdade de informação e comunicação, que nos leva a uma crise de representação, em uma cadeia sinergética de acontecimentos.

Ou seja, as crises macro-sistêmicas, pela ordem são, demográfica, de produção, de inovação, de informação/comunicação/conhecimento e, por fim, geram uma evidente crise de representação, na qual está inserida a gestão.

Tudo começa a se modificar quando surge uma tecnológica cognitiva disruptiva nova que exerce um papel de forçar um equilíbrio em um novo patamar.

A Internet vem, assim, de forma sistêmica e a nível macro, criar este ambiente informacional propício, menos controlado, com ideias circulando mais livremente para garantir que a inovação possa ser feita na qualidade e velocidade do consumo cada vez mais personalizado de 7 bilhões de consumidores em todo o planeta.

Podemos dizer que estamos vivendo sob a égide a “mão invisível” das tecnologias cognitivas disruptivas para construir uma nova sociedade mais compatível com 7 bilhões, porém, estamos vivendo essa hiper-população com métodos de gestão e representação de um mundo de 1 bilhão de pessoa.

Eis o DNA da crise que se apresenta em vários setores: desde a crise européia do Euro, até as revoltas dos jovens por todo o mundo.

A troca constante via rede, nos leva a um questionamento radical e permanente dos poderes constituídos.  O cidadão se capacita informacionalmente, ganha asas, e passa a exigir da sociedade, do governo e das empresas a curto, médio e longo prazo uma nova maneira de relacionamento mais madura e menos infantilizada, pois há – e haverá cada vez mais – uma relação clara entre controle da informação passado e nova capacidade de pensar e sentir de quem está no novo ambiente.

O exemplo típico que ilustra essa lógica é o salto na vida de um analfabeto quando passa a ler e desejar nova vida. Essa mudança emocional/cognitiva definitiva, a meu ver, é a base mais profunda da mudança cultural que estamos assistindo, na qual a tecnologia é apenas uma indutora.

Vivemos uma passagem cultura profunda, induzida por uma tecnologia. E não uma mudança cultural.

Dentro dessa perspectiva, o consumidor e os colaboradores internos das organizações não aceitam mais a falta de diálogo do controle passado e as condições que foram estabelecidas de consumo, na qual o poder estava pesando muito mais para o lado das organizações com regras nem sempre favoráveis para os lados mais fracos da balança.

Um exemplo disso são os recentes acontecimentos no Egito e arredores, nos quais autoridades que se mantinham no poder por um dado controle informacional não conseguem mais convencer seus cidadãos do poder de sua autoridade quando há o descontrole neste campo.

A partir daí, há o desequilíbrio e a procura de uma nova ordem, uma autoridade mais representativa.

A Internet podemos supor, portanto, é uma grande máquina informacional, que cria um ambiente que nos leva a uma nova regulação sistêmica, à procura de mais autenticidade e mais representatividade dos poderes estabelecidos.

De maneira geral, as organizações vêem apenas a face tecnológica da chegada dessa nova fase da Internet colaborativa, na qual o consumidor, deixando de lado o seu lado mais impactante: o cultural, que tende a mudar a sociedade como um todo.

Poucas vezes analisam que é nessa percepção e ações a partir dela que pode estar se definindo a própria sobrevivência da organização, dependendo do setor em que atua.

Vê-se com um problema de mídia e não de gestão.

Ou no máximo de gestão, mas jamais de inovação.

E, quando de inovação e informação, quase nunca de representação e de reputação.

Procura-se resolver tal “problema”, criando estratégias de “marketing digital”, introduzindo novas ferramentas de diálogo e troca (Facebook, Twitter, Blogs) em organizações que estão muito longe de estarem prontas para conversar com o consumidor, pois estão intoxicadas e viciadas no monólogo.

Co-criar, então, com eles muito menos.

Na atual transparência das redes sociais torna-se claro a incoerência entre o que é dito e o que se faz.

E vê-se que o novo diálogo proposto não vem para corrigir falhas na comunicação. Quer se manter em um ambiente de conversa o modelo de comunicação corporativa atual. Assim, pensar em migrar para empresa 2.0 é, antes de tudo seguir algumas tendências:

a)     Ter noção clara de que mudança atual é uma guinada cultural da civilização para um mundo mais descentralizado, horizontal, baseado muito mais no diálogo, no “co0-vencimento” lógico do que na imposição e repetição de ideias, via mídia tradicional;

b)    Incluir tais riscos e oportunidades no planejamento estratégico;

c)      Traçar linha coerente de ação em toda a organização para implantar projetos de mudança para uma gestão mais horizontal de maneira rápida, porém consistente, com os investimentos adequados, de forma participativa, que inclua também ferramentas de documentos colaborativos;

d)    Por fim, esperar como resultado não apenas a melhora da comunicação ou do marketing, mas sim a capacidade de inovar mais com menos, o que torna a organização mais alinhada com a nova velocidade externa, mantendo taxas de competição, incorporando o consumidor/colaborador como aliados, co-criador, com suas contribuições nos mais diferentes canais que se abrem.

Dialogar para, de fato, mudar e não para postergar!

Infelizmente, ou felizmente, não se trata mais de querer aderir ou não.

A realidade está posta.

As redes sociais não são um lugar distante no qual as “empresas vão entrar”, mas um ajuste sistêmico global em direção a uma sociedade com necessidades de mais inovação e, por consequência, liberdade informacional.

Resta, assim, apenas saber qual é o número da senha que cada organização irá “pegar” na fila da mudança em direção a esse futuro. E é justamente nessa longa fila que se definirá o cenário daqueles que vão liderar e os que vão apenas seguir o mercado em um século que avança com muita pressa e muito mais gente precisando consumir de forma completamente diferente do que estamos, até hoje, acostumados.

No futuro, quem se atrasar pagará muito mais caro para comprar o novo.

Ou venderá seus ativos de forma mais barata.

Que dizes?

15 Responses to “Empresa 2.0: mito e realidade”

  1. Camilla Rodrigues disse:

    “O cidadão se capacita informacionalmente, ganha asas, e passa a exigir da sociedade, do governo e das empresas a curto, médio e longo prazo uma nova maneira de relacionamento mais madura e menos infantilizada, pois há uma relação clara entre controle da informação e capacidade de pensar”.
    Acredito que esse é o grande X da questão. Me questiono se as empresas ainda não perceberam isso ou se elas se fazem de desentendidas para ver se “cola”. É indiscutível que as pessoas estão mais instruídas, informadas e, também, inconformadas. Então por que ainda sim a todo momento elas são subestimadas? Parece que sempre tem que provar que pensam, raciocinam e que não engolem tudo.
    Posso estar enganada, mas creio que esse grande desafio de estudar um novo modelo de relacionamento com esse cidadão mais maduro, mais exigente, que não “engole” qualquer desculpa está nas mãos (ou na cabeça) do Planejamento Estratégico das empresa. É preciso entender que não basta uma Comunicação eficaz com bons porta-vozes porque o consumidor também sabe se expressar e muito bem por sinal. Perfis simpáticos só de figuração nas redes sociais também só dificultam essa relação.
    Concordo com você, Nepô, que aqueles que se anteciparem em pegar as primeiras senhas vão liderar o mercado e os que continuarem empurrando com a barriga serão esmagados.

  2. Ana Luiza Archer disse:

    Concordo com todo seu texto, e me chamou especialmente a atenção a parte “o consumidor passa a ser agente ativo da informação, como um “problema da comunicação, ou de marketing”. Encara-se como um problema menor tecnológico e não cultural” .
    É um fato.
    E o pior é que as empresas querem manter essa situação, combatem o “problema”, tratando – e subestimando – o consumidor como crianças, repetindo, com alguma má vontade, os mesmos slogans, os mesmos dogmas – que ja não convencem. Ruim para uns, bons para outros, principalmente as empresas que entenderam mais ráoido que as mudanças chegaram para ficar.

  3. Carlos Nepomuceno disse:

    Ana, o grande problema para quem não quer encarar os fatos é o tempo, ele é inapelável.

    bjs,

    Nepô.

  4. Carlos Nepomuceno disse:

    Pedro, você perguntou em outro lugar, mas optei por responder aqui:

    1. que a máquina da justiça para conflitos comerciais (cliente-”empresa 1.0″) tende a um papel secundário, já que as novas tendências se antecipam à eclosão desse tipo comum de conflito?

    Humm, não disse isso, mas que as empresas irão se mexer em direção a ter uma nova relação menos hipócrita com os clientes, por causa da nova co-relação de forças, isso tem se mostrado cada vez mais evidente.

    2. que está lançada a semente de superação final das relações conflituosas capital-trabalho, inclusive com uma quase inversão de posições de força?

    Sim, há uma mudança em curso, o envolvimento dos funcionários como acionistas. O ponto central já não é o mesmo do cliente que é a relação de força, neste caso pesa mais a necessidade de inovar. Só inova quem tem espaço e se sente mais dono. É algo lento, mas já se vê em várias empresas de ponta. Porém, os conflitos continua, em outro patamar.

    3. que, por extensão da horizontalidade da informação e por surgimento de uma nova cidadania, o Brasil pode vir a dar um grande salto político por cima das atuais instituições e atavismos que protegem a forma como nossos políticos sempre acabam se adaptando às novas situações e mantendo o controle do poder?

    O Brasil, que foi o último a acabar com a escravidão no mundo, não estará na frente de tudo isso, mas vai seguir outros modelos de democracia que começam a ser discutidos em outros países, usando a rede para tomada de decisão e reduzindo intermediários. O atual modelo é caro e ineficaz, desperando um sentimento geral de abandono.

    O que te digo é que percebe-se a latência e, um novo espaço para que ela seja reduzida. Porém, tudo isso que você cita acima deve ser construído por pessoas, na vida, na política com P maiúsculo.

    Há a gasolina espalhada, falta o fósforo.

    É um tempo interessante.

  5. Pedro Lincoln Mattos disse:

    Você entendeu algumas coisas que eu queria dizer, mas outras não. Mas fica a coisa para outra ocasião, onde se possa caracterizar e aprofundar a conversa. Em muitos anos de vida na universidade, me acostunei a sistematizar bem essas discussões e dar tempo para explicitação dos contextos de significado pressupostos pelos interlocutores, para que a conversa não se resuma a impressões, aceitação ou rejeição. Quanto à metáfora da “gasolina espalhada” eu preferiria mesmo a chama controlada do fogão a gás, para que no fim sobre alguma coisa “comestível” (não quimada…) Parabéns pelo doutorado.

  6. […] estes dois posts, no qual a HSM e o Wall Street Journal apontam esse futuro e a necessidade desse serviço aqui […]

  7. […] Carlos Nepomuceno,  em artigo postado em seu blog: “Empresa 2.0: mito e realidade”, informa que o Wall Street Journal publicou relevante reportagem ano passado (23/08) em que […]

  8. Maria Lucia Goulart Dourado disse:

    Carlos, obrigada pelos seus comentarios sobre meu artigo.
    Li o que vc me enviou pelo link, bem interessante e que fala mais das redes, da revoluçao informacional. Parabéns pelo doutorado recente.
    Me chamou a atençao o fato de termos um amigo em comum, falo do Prof. Pedro Lincoln, de Recife, a quem admiro muito.

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