Não estamos em uma época de mudanças, mas em uma mudança de época – Chris Anderson;

(English version here.)

Rascunho, ajude na revisão.

Há muita curiosidade atualmente sobre o impacto da chegada das Redes Sociais (também conhecida como Web 2.0) e tudo que elas podem vir a representar no futuro das empresas, tanto na gestão, como na própria forma de se fazer negócios. Sobre o tema, o Wall Street Journal publicou relevante reportagem (23/08/10) em que apontava: “Século XXI pode trazer o fim da administração moderna”.

No texto, alertava-se em resumo:

a)      A administração “moderna” está próxima de uma forte crise existencial;

b)      Se por um lado o mundo está cada vez mais complexo flexível, ágil, adaptável, inovador, por outro, as organizações se burocratizaram e os gestores são resistentes à mudança;

c)     Empresas, segundo a reportagem,  não foram criadas para mudar, mas, ao contrário, para resistir a elas.

Na reportagem, um grupo de presidentes de empresas americanas declarou que o livro de negócios mais influente para eles foi “Dilema da Inovação”, de Clayton Christensen, esgotado no Brasil, mas disponível em inglês nesse link: (http://migre.me/46EAQ).

O livro aborda, entre outras,  a crise das indústrias de discos rígidos para computador e escavadoras mecânicas, entre outras.

Christensen procura demonstrar que, em sua maioria, as grandes empresas se esquecem de gerir a inovação em seus negócios e que o futuro depende fortemente da capacidade de abandonar práticas de negócio tradicionais e adotar inovadoras, quando necessárias.

Demonstra o fracasso das organizações em se manter no topo de seus ramos de negócio quando confrontadas com certos tipos de mudanças de mercado e de tecnologias.

A reportagem alerta ainda que empresas diante de rupturas tecnológicas fracassam não por causa da sua gestão “ruim”, mas porque seguiram as diretrizes da “boa” gestão: escutaram clientes, estudaram tendências, alocaram capital para inovações que prometiam o maior retorno.

Mas, entretanto, deixaram de considerar na sua estratégia inovações perturbadoras que criaram novos clientes e mercados para produtos de margem menor e com enorme apelo.

Há claramente um quadro de dúvidas e incertezas em diversas empresas brasileiras, com taxas distintas de preocupação, conforme a proximidade dos efeitos da atual Revolução Cognitiva, em curso.

De fato, o efeito é diferenciado.

Em algumas atinge o próprio negócio, em outras a maneira de se fazer a gestão.

E isso em tempos distintos.

Uma já estão no epicentro do furacão, outras já sente apenas uma certa brisa.

A Web, que completa 20 anos de vida em 2011, passou por duas etapas bem marcadas: o surgimento e expansão (1990-2004) e a massificação (2004-?).

Esta última denominada de Web 2.0, quando tivemos a explosão da banda larga, que barateou o custo da difusão de ideias, ao deixar de cobrar por hora e passar a um fixo mensal.

Ou seja, até 2004 era treino e depois entramos todos  no novo jogo.

Possibilitou e libertou, assim, usuários domésticos, principalmente, de exercerem de forma intensa e globalmente o principal potencial da rede, desde os seus primórdios: diálogo e produção coletiva a distância. Uma forma de interação que os meios informacionais anteriores não permitiam basicamente por limitações técnicas e algumas vezes políticas.

Fundou-se, dessa maneira, o fenômeno das Redes Sociais, do Wikipédia ao Youtube, nas quais o usuário é o único e soberano provedor de conteúdo.

Tal modificação pode ser denominada de revolução informacional, Revolução Cognitiva,  fato raro e atípico, pois altera a forma de algo fundamental na constituição humana: o ato diário, fundamental, rotineiro de consumir e produzir informação.

Antes era de um jeito, no qual o sistema, digamos de poder, tinha aprendido ao longo dos anos a exercer um certo controle para uma nova situação de descontrole.

O único fenômeno informacional similar mais recente nessa escala ocorreu há 500 anos com a chegada da prensa, invenção de Gutenberg, na Alemanha, em 1450, que fundou e influenciou fortemente a sociedade moderna, através de mudanças radicais na Política (monarquia/república/democracia) e na Economia (feudalismo/capitalismo/corporações).

Se vamos racionalizar e aprofundar o tema é necessária essa comparação para nos dar uma âncora histórica.

Podemos dizer assim, que novas ideias circulando em larga escala em novos canais, de uma hora para outra, descontrolam o ambiente da informação, as bases estabelecidas, através do controle do fluxo de ideias, exercendo uma força descentralizadora e democratizante em todos os setores.

Nossa maneira de agir e pensar, entretanto, não está preparada para lidar com uma rupturas tão ampla.  Além disso, por serem raras, as macromudanças em ambientes informacionais e comunicacionais não constam ainda como fator de ameaça ou oportunidade em nenhum livro de Planejamento Estratégico.

Em resumo: no cálculo do futuro, o que era constante, passou a variável, gerando um grave erro de como pensamos o que virá.

O que era fator zero ganha uma relevância muito maior, criando um erro grosseiro, como consequência, na visão do cenário e as estratégias, tanto de negócios, como de gestão que as organizações de todos os setores devem tomar.

É algo tão novo que a ciência chama de fato paradigmático (sem conhecimento ou teoria registrada ou desenvolvida), o que nos exige uma revisão radical de como pensamos o presente e como projetaremos o porvir, incluindo principalmente o futuro da gestão nas organizações.

Estamos, antes de tudo, e primeiramente, diante de uma crise teórica, que, por consequência, nos leva a várias outras.

Para traçar estratégias de médio e longo prazo, é preciso, uma clara visão histórica das causas e consequências de uma revolução informacional para a sociedade e como cada organização irá se adaptar a ela.

Em termos de possíveis causas, na minha tese de doutorado, recém concluída, na Universidade Federal Fluminense, em Ciência da Informação, levanto a hipótese de que provavelmente não podemos negar haver forte relação entre o crescimento populacional  e o surgimento da revolução da informação.

Saltamos de 1 bilhão de habitantes, em 1800 para 7 bilhões, em 2010, como tínhamos também dobrado a população por volta de 1450.

Crescimentos demográficos em grande escala, como previa Thomas Malthus nas suas teorias, por volta de 1798, geram crises produtivas na sociedade que, para superá-las sofistica-se os métodos de inovação, como diagnosticou depois Joseph Schumpeter.

Inovação, por sua vez, exigem mais liberdade de informação e comunicação, que nos leva a uma crise de representação, em uma cadeia sinergética de acontecimentos.

Ou seja, as crises macro-sistêmicas, pela ordem são, demográfica, de produção, de inovação, de informação/comunicação/conhecimento e, por fim, geram uma evidente crise de representação, na qual está inserida a gestão.

Tudo começa a se modificar quando surge uma tecnológica cognitiva disruptiva nova que exerce um papel de forçar um equilíbrio em um novo patamar.

A Internet vem, assim, de forma sistêmica e a nível macro, criar este ambiente informacional propício, menos controlado, com ideias circulando mais livremente para garantir que a inovação possa ser feita na qualidade e velocidade do consumo cada vez mais personalizado de 7 bilhões de consumidores em todo o planeta.

Podemos dizer que estamos vivendo sob a égide a “mão invisível” das tecnologias cognitivas disruptivas para construir uma nova sociedade mais compatível com 7 bilhões, porém, estamos vivendo essa hiper-população com métodos de gestão e representação de um mundo de 1 bilhão de pessoa.

Eis o DNA da crise que se apresenta em vários setores: desde a crise européia do Euro, até as revoltas dos jovens por todo o mundo.

A troca constante via rede, nos leva a um questionamento radical e permanente dos poderes constituídos.  O cidadão se capacita informacionalmente, ganha asas, e passa a exigir da sociedade, do governo e das empresas a curto, médio e longo prazo uma nova maneira de relacionamento mais madura e menos infantilizada, pois há – e haverá cada vez mais – uma relação clara entre controle da informação passado e nova capacidade de pensar e sentir de quem está no novo ambiente.

O exemplo típico que ilustra essa lógica é o salto na vida de um analfabeto quando passa a ler e desejar nova vida. Essa mudança emocional/cognitiva definitiva, a meu ver, é a base mais profunda da mudança cultural que estamos assistindo, na qual a tecnologia é apenas uma indutora.

Vivemos uma passagem cultura profunda, induzida por uma tecnologia. E não uma mudança cultural.

Dentro dessa perspectiva, o consumidor e os colaboradores internos das organizações não aceitam mais a falta de diálogo do controle passado e as condições que foram estabelecidas de consumo, na qual o poder estava pesando muito mais para o lado das organizações com regras nem sempre favoráveis para os lados mais fracos da balança.

Um exemplo disso são os recentes acontecimentos no Egito e arredores, nos quais autoridades que se mantinham no poder por um dado controle informacional não conseguem mais convencer seus cidadãos do poder de sua autoridade quando há o descontrole neste campo.

A partir daí, há o desequilíbrio e a procura de uma nova ordem, uma autoridade mais representativa.

A Internet podemos supor, portanto, é uma grande máquina informacional, que cria um ambiente que nos leva a uma nova regulação sistêmica, à procura de mais autenticidade e mais representatividade dos poderes estabelecidos.

De maneira geral, as organizações vêem apenas a face tecnológica da chegada dessa nova fase da Internet colaborativa, na qual o consumidor, deixando de lado o seu lado mais impactante: o cultural, que tende a mudar a sociedade como um todo.

Poucas vezes analisam que é nessa percepção e ações a partir dela que pode estar se definindo a própria sobrevivência da organização, dependendo do setor em que atua.

Vê-se com um problema de mídia e não de gestão.

Ou no máximo de gestão, mas jamais de inovação.

E, quando de inovação e informação, quase nunca de representação e de reputação.

Procura-se resolver tal “problema”, criando estratégias de “marketing digital”, introduzindo novas ferramentas de diálogo e troca (Facebook, Twitter, Blogs) em organizações que estão muito longe de estarem prontas para conversar com o consumidor, pois estão intoxicadas e viciadas no monólogo.

Co-criar, então, com eles muito menos.

Na atual transparência das redes sociais torna-se claro a incoerência entre o que é dito e o que se faz.

E vê-se que o novo diálogo proposto não vem para corrigir falhas na comunicação. Quer se manter em um ambiente de conversa o modelo de comunicação corporativa atual. Assim, pensar em migrar para empresa 2.0 é, antes de tudo seguir algumas tendências:

a)     Ter noção clara de que mudança atual é uma guinada cultural da civilização para um mundo mais descentralizado, horizontal, baseado muito mais no diálogo, no “co0-vencimento” lógico do que na imposição e repetição de ideias, via mídia tradicional;

b)    Incluir tais riscos e oportunidades no planejamento estratégico;

c)      Traçar linha coerente de ação em toda a organização para implantar projetos de mudança para uma gestão mais horizontal de maneira rápida, porém consistente, com os investimentos adequados, de forma participativa, que inclua também ferramentas de documentos colaborativos;

d)    Por fim, esperar como resultado não apenas a melhora da comunicação ou do marketing, mas sim a capacidade de inovar mais com menos, o que torna a organização mais alinhada com a nova velocidade externa, mantendo taxas de competição, incorporando o consumidor/colaborador como aliados, co-criador, com suas contribuições nos mais diferentes canais que se abrem.

Dialogar para, de fato, mudar e não para postergar!

Infelizmente, ou felizmente, não se trata mais de querer aderir ou não.

A realidade está posta.

As redes sociais não são um lugar distante no qual as “empresas vão entrar”, mas um ajuste sistêmico global em direção a uma sociedade com necessidades de mais inovação e, por consequência, liberdade informacional.

Resta, assim, apenas saber qual é o número da senha que cada organização irá “pegar” na fila da mudança em direção a esse futuro. E é justamente nessa longa fila que se definirá o cenário daqueles que vão liderar e os que vão apenas seguir o mercado em um século que avança com muita pressa e muito mais gente precisando consumir de forma completamente diferente do que estamos, até hoje, acostumados.

No futuro, quem se atrasar pagará muito mais caro para comprar o novo.

Ou venderá seus ativos de forma mais barata.

Que dizes?