Nep̫sts РRascunhos Compartilhados Р17 anos

Verṣo 1.0 Р08/08/13

Quando eu e o prof. Marcos Cavalcanti lançamos em 2006 o livro “Conhecimento em Rede”, fizemos um cenário “a” e uma metodologia “a” compatíveis entre si.

Aprendi diante dos problemas relevantes em que me envolvi ao longo dos últimos 10 anos: “Qual a consequência da Internet para a sociedade e o que podemos fazer para ampliar oportunidades e reduzir sofrimentos?” de que temos uma escala lógica de encadeamento para poder atuar na realidade (foram ferramentas de trabalho dentro do laboratório):

• Filosofia – visão;
• Teoria – as novas forças, a partir da nova visão e como a visão se encaixa em contextos;
• Metodologia – como gerenciar as novas forças de forma consciente para reduzir sofrimento.

A visão que tínhamos era ainda parcial da natureza da mudança.

Apontamos no cenário do livro uma mudança radical, mas a sobrevivência do atual modelo de governança da sociedade. Aliás, não havia ainda essa discussão sobre governança.

O primeiro livro talvez apontasse o aspecto mais tecnológico e não as mudanças na gestão que aparecem no segundo livro.

(Neste e-book, já introduzo duas novidades: a substituição do conceito de gestão por governança e o conceito da plasticidade cerebral.) 

A medida que vamos tocando na vida e experimentando, vimos que havia algo equivocado no tripé (filosofia, teoria e metodologia), pois o modelo atual das organizações não aceitava a nova forma de resolver problemas, como se fossem incompatíveis.

Como é possível algo ser incompatível dessa maneira?

Voltei para o laboratório para estudar.

Tive que refazer o cenário para o meu segundo livro, lançado este mês de agosto/13, “Gestão 3.0 e a crise das organizações tradicionais“. O que mudei?

Pela ordem, tive, a vida me obrigou a pensar a hipótese de incompatibilidade dos dois modelos: o atual e o novo.

Na verdade, estamos vivenciando uma mudança da Governança da Espécie de um modelo de líderes-alfas, mais lento e controlado para um novo mais próximo das formigas que é muito mais dinâmico e descontrolado e, portanto, mais compatível com o aumento demográfico dos últimos 200 anos de 1 para 7 bilhões de habitantes.

Diante desse cenário, criamos uma crise metodológica, pois  uma coisa é uma startup que sai do zero, a outra é como passar de uma empresa tradicional para uma nova empresa?

A salvação foi o artigo  “Como administrar sua carteira de inovação?” da HBR de Maio.Nele, os autores defendem que uma empresa saudável é aquela que dedica a inovação de forma consciente, estratégica e planejada, pois sabe que o mundo agora é mutante, através de uma carteira de inovação, da seguinte maneira:

• 70% – para melhorar pouco;
• 20% – para melhorar bastante;
• 10% – para inventar algo completamente novo.

Note que a filosofia é muito boa, pois:

• Admite que o cenário é mutante;
• Admite que é preciso se planejar para ele;
• E cria um espaço para a própria organização inventar coisas completamente diferentes do usual, ou seja, ela planejar novidades que podem significar o fim dos antigos modelos. 

Quando li esse artigo, vi com clareza o caminho para a implantação de projetos de migração do antigo modelo para o novo, através da criação de zonas livres de inovação, naqueles 10% de se inventar coisas completamente diferentes.

E aí surgiu a ideia das zonas de migração ou de inovação.

Estou já adotando a metodologia em um cliente e sobre esta experiência vou falar no próximo post.