Há dois grandes erros das organizações analógicas.
O primeiro é não conseguir enxergar a mudança cultural radical que estamos vivendo na sociedade.
O que as coloca em um processo de alto risco, de ver surgir um novo concorrente, que consegue introduzir uma nova cultura cognitiva, mais eficaz, com uma relação de custo/benefício muito superior à atual.
Aquelas que conseguem enxergar algo nessa direção, procuram implantar a nova cultura de dentro para dentro, o que torna o processo complicado e difícil.
Experiências demonstram quem quando temos duas culturas radicalmente distintas, é preciso criar áreas separadas, da atual produção e da experimentação da nova cultura.
O motivo é simples.
A cultura implantada é fortemente arraigada e tem uma força muito grande de atração para que nada a altere.
O ser humano é medroso e zela pela sua sobrevivência.
Qualquer novidade é visto como um risco pela maioria.
Além disso, a nova cultura, sendo radicalmente distinta, precisa trabalhar em uma área completamente “desintoxicada” para poder provar o seu mérito e ser mais eficaz.
- – mudanças tecnológicas radicais pedem esse tipo de projetos, como foi o desenvolvimento do Kindle pela Amazon;
- – ou o projeto de introdução do capitalismo na China Comunista nas zonas de livre comércio.
Tal projeto tende a ter uma relação de custo/benefício melhor do que a implantação de uma cultura radicalmente distinta dentro da estrutura da organização.
O problema é que novas culturas assustam e criam rejeições principalmente nos estrategistas das organizações, que, na sua maior parte das vezes, tendem a um certo conservadorismo.
O problema da cultura digital é que ela é vista como uma continuidade e não uma ruptura organizacional.
Acredita-se que a chegada das Plataformas Digitais Colaborativas, a grande novidade da Internet para as organizações, não são processos (r)evolucionários, mas sim evolucionários.
E procura-se misturar as duas culturas com resultados problemáticos.
Por causa dessa dificuldade de percepção, o investimento para esse tipo de projeto entra na escala dos operacionais.
E quando se fala em zonas de inovação separadas, com custos separados e equipe separadas, isso não é bem absorvido, pois não se acredita que a mudança é tão radical.
A experiência que tenho vivido com os primeiros projetos ao implantar essa metodologia de zonas separadas têm esbarrado justamente no investimento.
Ou seja, já conseguimos entender que é necessária a separação, mas falta o investimento para que esses projetos sejam feitos de forma completamente separada, com verba e equipe exclusivas, distantes dos processos atuais.
O processo é longo.
É isso, que dizes?
[…] Isso não pode ser feito dentro da atual sala de aula, mas em espaços separados, em uma metodologia própria de migração de culturas radicalmente distintas. […]