Nepôsts – Rascunhos Compartilhados – 16 anos

motores CAPÍTULO

O sucesso de uma startup pode ser alcançado seguindo-se o processo correto, que pode ser aprendido e, portanto, ensinado.

O empreendedorismo é um tipo de administração.

Minha missão: aumentar a taxa de sucesso de produtos inovadores em todo o mundo. O resultado é este livro que você tem nas mãos.2

livro para empreendedores e para as pessoas a quem eles prestam contas. Os cinco princípios da startup enxuta, que perpassam todas as três partes deste livro, são os seguintes: Os empreendedores estão por toda parte. Não é preciso trabalhar numa garagem para fazer parte de uma startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer um que trabalhe no âmbito da minha definição de startup: uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. Isso significa que os empreendedores estão em todo lugar e que o modelo startup enxuta é aplicável a empresas de qualquer tamanho, até nas muito grandes, e em qualquer ramo. Empreender é gerenciar. Uma startup é uma instituição, não apenas um produto, por isso exige um novo tipo de gestão, equipado especificamente para o contexto de incerteza extrema. Na verdade, como vou argumentar mais adiante, acredito que “empreendedor” deveria ser considerado um cargo em todas as empresas modernas que dependem de inovação para crescer. Aprendizagem validada. As startups existem não somente para produzir bens, gerar dinheiro ou mesmo atender aos clientes, mas também para aprender a construir um negócio sustentável. Essa aprendizagem pode ser validada cientificamente por meio de experimentos frequentes que permitam aos empreendedores testar cada elemento de sua visão. Construir- medir- aprender. A atividade fundamental de uma startup é transformar ideias em produtos, avaliar a reação dos clientes e, a partir daí, concluir se deve pivotar ou perseverar. Todos os processos bem- sucedidos devem ser empregados para acelerar esse ciclo de feedback. Contabilidade para inovação. Para melhorar os resultados do empreendedorismo e manter os inovadores prestando contas, precisamos nos concentrar nas tarefas tediosas: medir o progresso, estabelecer marcos e priorizar o trabalho. Isso exige um novo tipo de contabilidade, específico para startups – e para as pessoas a quem elas devem prestar contas.

Quanto maior a incerteza no mundo, mais difícil é prever o futuro

Planejamento e previsão são precisos apenas quando se baseiam num histórico operacional longo e estável e num ambiente relativamente estático

Este livro pretende fornecer uma base sólida para o empreendedorismo e a inovação. Estamos no alvorecer do século II da administração.

o empreendedorismo exige disciplina administrativa para aproveitar a oportunidade que recebemos.

O nome “startup enxuta” vem da revolução promovida pela manufatura enxuta, sistema desenvolvido na Toyota por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. O

Uma teoria abrangente do empreendedorismo deve abordar todas as funções de um empreendimento em fase inicial: visão e conceito, desenvolvimento de produto, marketing e vendas, crescimento, parcerias e distribuição, e estrutura e design organizacionais. P

O objetivo de uma startup é descobrir, o mais rápido possível, o produto certo a ser desenvolvido – aquilo que os clientes vão desejar e pelo qual vão pagar.

Em outras palavras, a startup enxuta é um novo modo de olhar o desenvolvimento de produtos inovadores, enfatizando a iteração rápida e a percepção dos clientes, uma visão gigantesca e uma grande ambição, tudo ao mesmo tempo.

construir- medir- aprender.

que tiver um motor funcionando, o modelo startup enxuta oferece métodos para ampliar o negócio e fazê- lo crescer com aceleração máxima.

As startups também têm um norte verdadeiro, um destino em mente: criar um negócio próspero e capaz de mudar o mundo. Eu

trabalho. Empreender é administrar.

O dilema da inovação. 1 Já

Assim, quando uso o termo empreendedor estou me referindo a todo o ecossistema de startups, não importando tamanho, setor ou estágio de desenvolvimento da empresa.

Este livro é para empreendedores de todos os tipos: desde jovens visionários com pouco financiamento mas grandes ideias até visionários experientes dentro de grandes empresas, como Mark– passando pelas pessoas a quem eles prestam contas.

Uma startup é uma instituição humana projetada para criar um novo produto ou serviço sob condições de incerteza extrema.

Qualquer um que esteja criando um produto ou um negócio sob condições de incerteza extrema é um empreendedor, quer saiba disso ou não, quer esteja trabalhando numa agência governamental, numa empresa financiada por capital de risco, numa organização sem fins lucrativos ou numa empresa decididamente com fins lucrativos e investidores financeiros.

Eu prefiro usar a definição mais ampla possível de produto, uma definição que abrange qualquer fonte de valor para as pessoas que se tornam clientes. Qualquer

Em todos os casos, a organização se dedica a descobrir uma nova fonte de valor para os clientes e se importa com o impacto de seu produto sobre esses clientes.

As startups usam muitos tipos de inovação: descobertas científicas, remodelagem de tecnologia para um uso novo, criação de novos modelos de negócios que revelem um valor antes oculto ou simplesmente construção de acesso a um produto ou serviço em um novo local ou para um grupo anteriormente mal atendido. Em todos esses casos, a inovação está no cerne do sucesso.

As startups são projetadas para enfrentar situações de incerteza extrema.

(é por isso que tantos pequenos negócios podem ser financiados com empréstimos bancários simples; o nível de risco e incerteza é bem compreendido e um gerente pode avaliar suas perspectivas).

maioria das ferramentas da administração geral não é projetada para criar germinação no solo duro da incerteza extrema em que nascem as startups.

O futuro é imprevisível, os clientes estão diante de uma variedade de alternativas e as mudanças acontecem a um ritmo cada vez mais acelerado.

No entanto, a maioria das startups– tanto as de garagem quanto aquelas dentro de grandes empresas– ainda é administrada usando- se prognósticos padronizados, marcos de produtos e planos de negócios detalhados.

O dilema da inovação, de Clayton Christensen: s

A inovação é algo que acontece de baixo para cima, descentralizada e imprevisível, mas isso não significa que não possa ser administrada.

O tempo que as empresas têm para manter a liderança do mercado explorando suas primeiras inovações está encolhendo,

o único caminho sustentável para o crescimento econômico de longo prazo é criar uma “fábrica de inovação”

Precisamos descobrir quais elementos da nossa estratégia estão funcionando para concretizar nossa visão e quais são simplesmente loucura.

Precisamos descobrir o que os clientes realmente desejam, não o que eles dizem que desejam ou o que achamos que deveriam desejar. Precisamos

quais dos nossos esforços criam valor e quais são desperdícios?

O pensamento enxuto define valor como algo que proporciona benefício para o cliente; qualquer outra coisa é desperdício.

Qualquer esforço que não seja absolutamente necessário para descobrir o que os clientes desejam pode ser eliminado

Chamo isso de aprendizagem validada, porque é sempre demonstrada por melhorias positivas nas métricas essenciais da startup.

“Esse produto deve ser desenvolvido?” e “Podemos construir um negócio sustentável com esses produtos e serviços?”.

Quais opiniões do cliente devemos escutar, se é que devemos escutar alguma? Q

Quais são as características essenciais para o sucesso do produto e quais são apenas complementares?

se você não fracassa, não aprende.

Para uma mudança de longo prazo, experimente imediatamente

A hipótese de valor testa se a utilização de um produto ou serviço realmente entrega valor aos clientes. Q

O objetivo aqui não é encontrar o consumidor convencional, e sim os adotantes iniciais: aqueles que mais precisam do produto. Esses clientes costumam ser mais compreensivos com erros e mais dispostos a oferecer feedback.

um experimento é mais do que uma investigação teórica, é também um primeiro produto. S

1) Os clientes reconhecem que têm o problema que você está tentando resolver? 2) Se houvesse uma solução, eles a comprariam? 3) Eles a comprariam conosco? 4) Podemos desenvolver uma solução para esse problema?” A tendência comum do desenvolvimento de produtos é saltar direto para a quarta pergunta ante

Cook: “Sucesso não é desenvolver um recurso, é descobrir como resolver o problema do cliente.”4

Espero que este livro ajude gestores e empreendedores a realizar essa mudança.

uma startup é um catalisador que transforma ideias em produtos.

À medida que os consumidores interagem com esses produtos, geram feedback e dados. O feedback é qualitativo (do que gostam e do que não gostam, por exemplo) e quantitativo (quantas pessoas usam o produto ou serviço e o consideram valioso, etc.). Como já vimos, os produtos que uma startup desenvolve são na verdade experimentos; a aprendizagem de como construir um negócio sustentável é o resultado de tais experimento

Precisamos concentrar nossas energias em reduzir o tempo total desse ciclo de feedback.

a hipótese de valor e a hipótese de crescimento. Elas

O MVP é uma versão do produto que permite um giro inteiro no ciclo construir- medir- aprender com um mínimo de esforço e o menor tempo de desenvolvimento. Ele

não é adequado construir um protótipo que seja avaliado somente pela qualidade interna e somente por engenheiros e designers.

precisamos colocá- lo diante de clientes potenciais, para avaliar como reagem.

se estivermos desenvolvendo algo que ninguém deseja, não importa muito se fazemos isso no prazo e dentro do orçamento. O

pivotar a estratégia original ou perseverar? Se descobrirmos que uma das nossas hipóteses é falsa, é hora de fazer uma grande mudança para uma nova hipótese estratégica.

Segundo se conta, dois fatos impressionaram os investidores naquela fase de crescimento inicial do Facebook. O primeiro foi a quantidade de tempo que os usuários ativos passavam no site; mais da metade deles o acessava todo santo dia. 2 Esse é um exemplo de como uma empresa pode validar sua hipótese de valor: os clientes acharem o produto valioso. O segundo fato impressionante na capacidade de tração inicial do Facebook foi a taxa espantosa com que havia dominado seus primeiros campi universitários: o lançamento foi em 4 de fevereiro de 2004, e no fim desse mesmo mês quase três quartos dos alunos de graduação de Harvard o estavam usando, sem um único dólar gasto em marketing ou publicidade. Em

O Facebook era diferente porque usava um motor de crescimento diferente. Não pagava nada pela aquisição de consumidores e seu alto nível de engajamento resultava no acúmulo de uma enorme atenção dos consumidores a cada dia.

Elas são chamadas de saltos de fé exatamente porque o sucesso de todo o empreendimento depende delas. Se forem verdadeiras, há uma oportunidade tremenda. Se forem falsas, há o risco de fracasso total.

adiantou. O que diferencia os sucessos dos fracassos é que os empreendedores de sucesso tiveram a percepção, a capacidade e as ferramentas para descobrir quais partes do plano estavam funcionando de modo brilhante e quais eram equivocadas, e para adaptar sua estratégia de acordo com essas descobertas.

A importância de basear as decisões estratégicas no entendimento direto dos clientes é um dos princípios essenciais do Sistema Toyota de Produção.

As startups precisam de um amplo contato com clientes potenciais para entendê-los, portanto levante-se da cadeira e vá conhecê-los.

O primeiro passo desse processo é confirmar que suas perguntas do tipo salto de fé se baseiam na realidade, que o cliente tem um problema significativo que vale a pena resolver. 8

Se análise demais é perigoso e análise nenhuma também é,

MVP é dar início ao processo de aprendizagem, e não terminá- lo.

Os adotantes iniciais preenchem as lacunas de um produto com a imaginação.

É comum os clientes não saberem o que querem,

devemos concentrar as energias exclusivamente em produzir resultados que o cliente perceba como valiosos.

A maioria das empresas e filosofias de engenharia modernas tem como princípio fundamental se concentrar em proporcionar experiências de alta qualidade para os clientes;

Se não sabemos quem é o cliente, não sabemos o que é qualidade.

Os consumidores não se importam com o tempo de produção, só se importam em saber se suas necessidades estão sendo atendidas.

método startup enxuta não se opõe a desenvolver produtos de alta qualidade, desde que atendam ao objetivo de obter clientes.

O único modo de vencer a corrida é aprender mais depressa que todo mundo.

Os empreendedores bem- sucedidos não desistem ao primeiro sinal de problema

Todos conhecemos histórias de empreendedores épicos que alcançaram o sucesso quando as coisas pareciam sombrias, mas, infelizmente, não ouvimos as histórias dos incontáveis anônimos que perseveraram demais e foram à falência.

é altamente necessário um novo tipo de contabilidade, equipada especificamente para inovações revolucionárias. Essa

A taxa de crescimento depende primariamente de três coisas: a lucratividade de cada consumidor, o custo de atrair novos consumidores e a taxa de repetição de compra por parte dos consumidores já existentes. Quanto

Se você estiver no caminho errado, otimizar o produto ou o marketing não terá resultados significativos.

Gosto de chamar os números tradicionais usados na avaliação de startups de “métricas de vaidade”, e a contabilidade para inovação manda que evitemos usá- las.

A contabilidade para inovação não funcionará se a startup estiver mal direcionada por esse tipo de métrica de vaidade (número bruto de clientes, etc.). A

muitos atributos que tornam o produto melhor aos olhos dos engenheiros e designers não têm nenhum impacto sobre o comportamento do cliente.

Ainda que os testes A/B pareçam mais custosos, porque exigem mais contabilidade e mais métricas, a longo prazo eles quase sempre geram uma enorme economia de tempo, pois permitem eliminar trabalho em coisas que não são relevantes para os clientes.

Para que seja considerado acionável, um relatório deve demonstrar causa e efeito claros. Caso contrário, é uma métrica de vaidade.

As métricas de vaidade causam estrago porque se aproveitam de uma fraqueza da mente humana. O que aprendi por experiência foi que as pessoas tendem a pensar que qualquer crescimento nos números é fruto de suas ações, daquilo em que estão trabalhando no momento.

a maioria dos profissionais vive num mundo em que seu departamento está sempre melhorando as coisas mas os outros departamentos insistem em sabotá-los

Quando causa e efeito são entendidos com clareza, as pessoas têm mais capacidade de aprender com suas ações.

Os seres humanos têm um talento inato para aprender quando recebem uma avaliação clara e objetiva.

Os departamentos gastam energia demais aprendendo a usar os dados para obter o que desejam, em vez de obter um feedback genuíno que oriente suas ações futuras.

Quando somos informados de que nosso projeto de estimação não funcionou, a tentação é culpar o mensageiro, os dados, o gerente, os deuses ou qualquer outra coisa que se possa imaginar.

Apenas 5% do processo de empreendedorismo é a grande ideia, o modelo de negócio, as estratégias e por fim colher os frutos. Os outros 95% são o trabalho duro medido pela contabilidade para inovação: as decisões de priorização de produto, decidir quais clientes visar e quais ouvir e ter a coragem de submeter uma visão grandiosa a testes e feedback constantes.

Todos precisamos passar por este teste fundamental: quando pivotar e quando perseverar.

pivô: uma correção de rota estruturada concebida para testar uma nova hipótese fundamental sobre o produto, a estratégia e o motor de crescimento.

Não há como remover o elemento humano– a visão, a intuição, a avaliação– da prática do empreendedorismo, e de qualquer modo isso não seria desejável.

não existe nada mais ameaçador para o potencial criativo do que a decisão equivocada de perseverar.

As empresas que não conseguem seguir uma nova direção baseada no feedback do mercado podem empacar na terra dos mortos- vivos, sem crescer o suficiente nem morrer, consumindo recursos e comprometimento dos funcionários e de outros stakeholders, mas sem avançar.

A base do método científico é a percepção de que, ainda que o julgamento humano seja falho, podemos melhorá- lo sujeitando nossas teorias a testes repetidos.

Quanto mais dinheiro, tempo e energia criativa são investidos numa ideia, mais difícil é pivotar. Ele

O fracasso é um pré- requisito para a aprendizagem.

iludidos pelas métricas de vaidade, os empreendedores podem acabar vivendo num mundo paralelo.

com uma hipótese pouco clara, é quase impossível experimentar o fracasso completo, e sem o fracasso geralmente não existe o ímpeto de embarcar na mudança radical exigida por um pivô.

os testes só acontecem quando a visão está totalmente representada.

os empreendedores precisam enfrentar seus medos e estar dispostos a fracassar, muitas vezes publicamente. Os empreendedores muito conhecidos, seja por causa de fama pessoal ou por atuarem para uma marca famosa, enfrentam uma versão extremada desse problema.

E os clientes convencionais têm necessidades diferentes e são muito mais exigentes.

pivô é um tipo especial de mudança, projetado para testar uma nova hipótese fundamental sobre o produto, o modelo de negócio e o motor de crescimento.

Clayton Christensen,

As startups precisam de estruturas organizacionais que combatam a incerteza extrema, que é o principal inimigo da startup.

A primeira pergunta fundamental para qualquer transformação enxuta é: quais atividades criam valor e quais são uma forma de desperdício?

valor numa startup não é a criação de objetos, e sim a aprendizagem validada sobre como desenvolver um negócio sustentável.

Quais produtos os consumidores realmente desejam? Quais clientes devemos ouvir e quais devemos ignorar?

Contrariamente à crença comum, a letargia e a burocracia não são o destino inevitável das empresas que chegam à maturidade.

As empresas atuais devem aprender a dominar um portfólio administrativo de inovação sustentável e revolucionária.

as empresas modernas devem ser exímias em fazer vários tipos de trabalho paralelamente.

A mentalidade enxuta nas empresas, James Womack e Daniel Jones narram

Na manufatura enxuta, a abordagem de um envelope de cada vez é chamada de fluxo de peça única.

Os adeptos da manufatura enxuta descobriram as vantagens dos lotes pequenos há décadas.

Graças aos lotes menores, a Toyota conseguia produzir uma diversidade muito maior de produtos.

A maior vantagem dos lotes pequenos é que os problemas de qualidade podem ser identificados muito mais cedo.

Esse processo de eliminar continuamente os defeitos tem representado um ganho tanto para a Toyota quanto para seus clientes. É

School of One.

Assim, não é o cliente que puxa o trabalho do desenvolvimento do produto e de outras funções, e sim nossa hipótese sobre o cliente. Qualquer trabalho a mais é desperdício.

Shawn Carolan: “As startups não morrem de fome; elas se afogam.”

O ponto central do andon é interromper o trabalho assim que surge um problema de qualidade incorrigível

Na raiz de cada problema aparentemente técnico há um problema humano.

quem fica fora da discussão acaba sendo o alvo da culpa.

Ser tolerante com todos os erros na primeira vez que acontecem. Jamais permitir que o mesmo erro aconteça duas vezes.

A sabotagem é uma reação racional por parte de administradores cujo território esteja sendo ameaçado. Es

O dilema da inovação: l

nenhuma inovação pode prosperar se a postura defensiva tiver rédeas soltas.

A solução que eu sugiro é criar uma sandbox (caixa de areia), um ambiente experimental protegido, que contenha o impacto da inovação mas não restrinja os métodos da equipe startup.

Princípios de administração científica, de Frederick Winslow Taylor,

o trabalho pode ser estudado cientificamente e melhorado com uma rigorosa abordagem experimental.

Temos a capacidade de construir praticamente qualquer coisa que imaginarmos.

grande questão do nosso tempo não é “Isso pode ser construído?”, e sim “Isso deve ser construído?”

e Peter Drucker: “Certamente não existe nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência o que não deveria ser feito.”2

Temos culpa suficiente para distribuir, mas pouquíssima teoria para guiar as ações de líderes e investidores.

a maioria das formas de desperdício na inovação é evitável desde que suas causas sejam compreendidas

O movimento startup enxuta defende o princípio de que o método científico pode ser usado para responder à pergunta mais premente sobre inovação: como desenvolver uma organização sustentável em torno de um novo conjunto de produtos ou serviços?

a primazia da visão, a disposição a correr grandes riscos e a coragem diante de dificuldades avassaladoras.

Nossa sociedade precisa mais do que nunca da criatividade e da visão dos empreendedores

Rotineiramente aprovamos projetos novos baseados mais na intuição do que nos fatos.

. Toda inovação começa com uma visão. O

A ciência passou a significar a vitória do trabalho rotineiro sobre o criativo, da mecanização sobre a humanidade e dos planos sobre a agilidade.

É necessário um projeto gigantesco para descobrir como acessar as enormes reservas de potencial que estão escondidas, diante dos nossos olhos, na força de trabalho moderna.

Eles eram obcecados por encontrar a verdade e não se satisfaziam com a sabedoria popular dos artesãos nem com as parábolas dos especialistas.

Quanto do nosso trabalho de inovação atual é guiado por preceitos desprovidos de embasamento científico?

temos um entendimento pífio do que estimula a produtividade sob condições de incerteza extrema.

Boa parte do nosso setor de startups se transformou num sistema de alimentação para gigantescas empresas de mídia e bancos de investimento.

é um novo tipo de bolsa de valores, projetada para negociar as ações de empresas organizadas de modo a sustentar o pensamento de longo prazo. Proponho criarmos uma Bolsa de Valores de Longo Prazo (BVLP).

Uma instituição como a BVLP aceleraria a criação da próxima geração de grandes empresas, construídas a partir do zero com o objetivo de produzir inovação contínua.

Não perderíamos tempo em discussões intermináveis entre os defensores da qualidade e os paladinos do avanço implacável; em vez disso, reconheceríamos que a velocidade e a qualidade são aliadas na busca pelo benefício de longo prazo para o cliente.

Reagiríamos aos fracassos e aos reveses com honestidade e aprendizagem, e não com recriminações e atribuições de culpa.

Nos dedicaríamos à criação de novas instituições com a missão de longo prazo de desenvolver valor sustentável e tornar o mundo melhor. Acima de tudo, pararíamos de desperdiçar o tempo das pessoas.

O dilema da inovação e The Innovator’s Solution (A solução para a inovação)

Os primeiros trabalhos de Geoffrey A. Moore são famosos entre os empreendedores, especialmente Crossing the Chasm (Cruzando o abismo) e Dentro do furacão. Mas

Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution (Lidando com Darwin: Como grandes empresas inovam em cada estágio de sua evolução

Out of the Crisis (Fora da crise), de W. Edwards Deming.

Meus anos com a General Motors, de Alfred Sloan.

Prática da administração de empresas, de Peter F. Drucker.