Nepôsts – Rascunhos Compartilhados – 16 anos

Podemos concluir o primeiro balanço de um ano e meio de trabalho de capacitação para formação de laboratórios disruptivos digitais.

O foco destes laboratórios não tem sido em empresas nativas, pois esta já é um laboratório nato e vivo.

O grande problema do mundo organizacional hoje são com as empresas mutantes, preparadas para viver em um mundo vertical e pouco mutante.

Precisam criar a cultura de um mundo mais horizontal e mutante e isso não é fácil.

Há duas possibilidades na montagem destes laboratórios:

1. – começando do zero – o laboratório começa do zero, contratando pessoas com o perfil mais adequado, em geral mais jovens.
2. – reciclando profissionais mutantes –  o laboratório se utiliza de pessoas que hoje trabalham no atual modelo e precisam migrar para o novo.

O modelo 1 é muito difícil de emplacar, pois a necessidade do laboratório não é tão evidente para os atuais gestores. Assim, a ideia de que é preciso contratar gente e investir é algo pouco provável.

Nas experiências que tenho tido temos optado pela opção 2, que consegue uma melhor aceitação pelos gestores, pois o laboratório terá um período, digamos encubado, pelo pessoal da casa.

O modelo, ainda em teses, é a dedicação de um tempo (cerca de 10% do horário mensal de cada colaborador) para o laboratório. Dará certo?

Porém, a opção 2 tem os seus desafios (e mais custos de capacitação).

De maneira geral, a força de trabalho das atuais organizações, seja ela pública ou privada, tem os seguintes problemas:

• – baixa capacidade de abstração – o que dificulta o trabalho com inovação disruptiva (geralmente confundem percepção de realidade);
• – baixa capacidade de diálogo – estamos intoxicados pelo modelo de seguir um líder/chefe com pouco incentivo para defesa franca de ideias, o que dificulta o trabalho mais horizontal;
• – baixo compromisso com causas sociais – cada um segue mais a ordem que vem de cima do que um compromisso individual (independente chefes) com a sociedade. Culpa-se os superiores (sejam eles quais forem pelos fracassos na sociedade), mas não assume o seu papel no processo;
• – baixa iniciativa – aprendemos a esperar ser mandados do que fazer. Há um medo do erro e da reprimenda vinda de cima;

• Não compreensão da nova cultura digital – ou seja, incapacidade de interferir em novos projetos disruptivos nessa área;
• Incapacidade de trabalhar em equipes multidisciplinares e horizontais – há os dialetos de cada formação, além da falta de prática de troca de argumentos.

Toda a capacitação que tenho feito é o de procurar suprir estes déficits com conversas, exercícios, exemplos e problematizações de tal forma a preparar o pessoal para conseguir trabalhar nesse novo ambiente de forma mais eficaz.

O grande problema que temos hoje, a meu ver, é essa geração que está no auge da sua vida profissional e foi atingida pela revolução cognitiva e há aí um desafio de prepará-los para mudar velhos e consolidados conceitos. Será possível? Em que medida?

A questão humana é, assim, o grande desafio nessa migração, principalmente quando falamos em laboratórios formados por profissionais mutantes.

Talvez o ideal seria uma mescla dos dois, mas nem sempre isso é possível.

Os resultados, entretanto, de um e de outro são lentos, mas, acredito, bem relevantes no futuro, pois a avaliação de cenário é de que há uma nova cultura de solução de problema que a organização terá que adotar. Quanto mais maturada e tranquila for a migração, menos traumática e melhores serão os resultados.

Há que se ter a sabedoria de plantar para colher no tempo certo.

É isso, que dizes?