Nepôsts – Rascunhos Compartilhados – 16 anos

 Resumo feito por Ricardo Ribas.

A NeoEmpresa – O Futuro da sua Carreira e dos Negócios no Mundo em Reconfiguração (César Souza – 2012)

O argumento do livro, que é uma mistura de ficção e reflexão sobre o tema Management,  baseia-se num hipotético encontro de executivos de um empresa (tradicional) durante o seu momento de questionamento profundo sobre seus fundamentos, com um conjunto de pensadores do Management de épocas distintas, mas que contribuíram para o estado atual do debate. São eles:

 

• Frederick W. Taylor……………………(1856-1915)
• Max Weber……………………………………(1864-1920)
• Henri Fayol…………………………………..(1841-1925)
• Mary P. Follett……………………………..(1868-1933)
• Elton Mayo……………………………………(1880-1949)
• Douglas McGregor………………………(1906-1964)
• Abraham Maslow………………………..(1908-1970)
• William E. Demming…………………..(1900-1993)
• H. Igor Ansoff……………………………….(1918-2002)
• Peter Drucker………………………………(1909-2005)
• Joseph M. Juran……………………………(1904-2008)
• C. K. Prahalad……………………………….(1941-2010)

 

O livro se divide em:

 

1) A lâmpada não é a evolução da vela!

2) Introdução: Nada do que for será como antes

3) A peça  central, dividida em 4 atos:

• Primeiro Ato: A DOR DE MUDAR A FORMA DE PENSAR
• Segundo Ato: UM TREM BALA NA MONTANHA-RUSSA
• Terceiro Ato: O RENASCIMENTO DO LIDER
• Ato Final: A HORA É AGORA!

 

1) A Lâmpada não é a evolução da vela!

 

• As teorias do management se desenvolveram como resposta aos problemas gerados pela revolução industrial, deu um grande salto após a Segunda Grande Guerra e depois um novo salto entre as décadas de 70 e 80.
• Desde então, o que se vê são trabalhos que elaboram os  “Como fazer…
• Precisamos pensar em novas respostas para novos problemas (daí a alusão da vela não ser a evolução da lâmpada)
• Para o autor, agora é preciso que se mude o modelo mental
• Algumas características de uma empresa de sucesso são eternas

1. Estratégia bem definida e um processo disciplinado de Planejamento Estratégico.
2. Líderes inspiradores e equipes motivadas.
3. Clientes leais.
4. Parceiros e fornecedores eficientes.
5. Estrutura organizacional adequada. E sempre será fundamental a produção de Resultados que garantam a sobrevivência e o investimento necessário para o crescimento sustentável do negócio.
6. A NeoEmpresa é multicentrada, gravitando em torno de Clientes, Pessoas, Acionistas Parceiros, Investidores, Comunidades e demais partes interessadas.

 

Principais características da NeoEmpresa que a diferencia das empresas tradicionais do passado:

 

– Constrói um “Mapa de Geração de Valor”, no lugar de procurar apenas resultados de curto prazo. Enfatiza o valor percebido pelas entidades que fazem parte de seu modelo de negócio e não apenas o “mero” valor econômico.

 

– Integra, de forma orgânica, sistêmica e diferenciada o modelo de negócios, o modelo de gestão e o modelo organizacional, indo muito além da colcha de retalhos que caracteriza as empresas tradicionais.

 

– Atrai e desenvolve líderes inspiradores, chamados de “construtores de pontes” e não formadores de seguidores, construtores de paredes. Estes novos líderes investem sobretudo na formação de novos líderes.

 

– Luta pelo progresso dos seus Clientes, ao invés de buscar apenas o seu próprio progresso. Coloca o cliente no centro de seu organograma. Educa o cliente, transpondo apenas atender a desejos e “superar expectativas”.

 

– Customiza a Gestão das Pessoas, no lugar de gerenciar cargos. Respeita a individualidade de cada um, vai além de contar com “colaboradores satisfeitos”.

 

– Valoriza o intangível, ao invés de apenas o tangível. Cultiva confiança, relacionamentos diferenciados e a inovação. Vai além da gestão eficiente do capital, estoques, equipamentos, tecnologia e instalações.

 

– Desenvolve uma Cultura Integradora, organizada por negócios, indo muito além da fragmentação provocada pela organização funcional.

 

– Constrói “Arquipélagos de Excelência”, em lugar de “ilhas de competência”. Integra equipes de alta performance e hubs de parceiros. Ultrapassa a gestão de fornecedores e prestadores de serviço.

 

– Cultiva a paixão, em lugar de valorizar apenas as pesquisas de motivação de funcionários e satisfação de clientes. Constrói um clima de apaixonamento, indo além de ser apenas uma “empresa admirada”.

 

– Reinventa-se continuamente, criando uma cultura de inovação permanente, incorporando clientes e parceiros na busca de soluções a quatro mãos. Vai além da “caixinha de sugestões”.

 

– Valoriza o SONHO como primeira etapa do Planejamento Estratégico, considerando as aspirações de Empreendedores, Clientes, Parceiros e Colaboradores, não considerando apenas um ritual lógico e racional para registrar decisões e metas.

 

2) Introdução: Nada do que for será como antes

 

O mundo tem mudado muito e nem todos percebem que as nossas velhas fórmulas não funcionam mais. Essa é a fala do Presidente da empresa fictícia que abre uma Convenção anual em que a ideia de se reunir os pensadores começa a tomar forma.

 

Resumidamente, a ideia do livro é mostrar que as potentes teorias formuladas no século XX não servirão para responder aos problemas do século XXI. Como o autor não avança tentando imaginar o que cada um diria, a alavanca de revisão dos mesmos serve para o leitor fazer as suas próprias reflexões.

 

3.1) Primeiro Ato: A Dor de Mudar a Forma de Pensar

 

Não é necessária a resenha deste trecho do livro posto que se trata de uma resenha dos trabalhos dos pensadores já mencionados. Sua leitura é bastante proveitosa para o leitor que, não tendo qualquer inserção no debate básico sobre o Management, poderá de uma forma estruturada e instigante “passear” por estes pensamentos e seus nexos.

 

3.2) Segundo Ato: Um Trem Bala na Montanha-Russa

 

O autor volta a relacionar as características da NeoEmpresa, já listadas na parte introdutória (A Lâmpada não é a Evolução da Vela), e segue adicionando:

 

– Incorpora a sustentabilidade ao seu modelo de negócios, identificando o fator crítico para os seus diversos públicos.

 

– Coloca a Tecnologia a serviço do ser humano e não o contrário, estimulando o que ele chama de “high touch” sempre que precisar da “high tech”.

 

– Estrutura-se de forma horizontal, direta, flexível, focada em centros de resultados e em negócios, em vez de se organizar por estrutura funcional e por centros de custos.

 

Os líderes da NeoEmpresa constroem o futuro, enquanto garantem o presente.

 

Ações que algumas empresas já realizam, ainda que timidamente:

 

1- Constroem Causas relevantes para a empresa e para cada equipe, indicando um rumo claro, um “porto de chegada”.

2- Viabilizam a realização dos sonhos de seus clientes, pela via de um modelo de negócios com soluções integradas.

3- Criam valor para toda a rede de stakeholders, com base em um “Mapa de Geração de Valor”.

4- Praticam a CoCriação, integrando Clientes, Colaboradores e Parceiros.

5- Buscam alta diferenciação de produtos/serviços E menor custo/preço.

6- Tem grande velocidade de resposta a ponto de surpreender seus competidores.

7- Cooperam entre si, criando alianças sinérgicas.

8- Reinvestem seus resultados, criando riqueza onde operam.

9- “Juntam o injuntável”, compatibilizando aparentes paradoxos impostos pelo velho modelo mental da fragmentação. Harmonizam falsos dilemas: tangível E intangível, estratégia sofisticada E eficiência operacional, o curto E o longo prazo. Equilibram as tensões entre o que não podemos dispensar e o que devemos renovar, entre a continuidade e a mudança, entre o eterno e o moderno, entre o essencial e o mutável.

10- Execução como algo integrante da estratégia e de seus objetivos. Praticada com disciplina por todos na empresa.

 

Pressupostos da Clientividade (1998):

 

– Os Clientes não compram produtos, compram a realização de sonhos.

– Cada Cliente é um vendedor e não apenas um comprador.

– Todos os colaboradores de uma empresa são vendedores.

 

As práticas da NeoEmpresa, baseadas na Clientividade são:

 

– Colocam o Cliente no centro do organograma. Cuidam dele e não apenas do produto (Clientograma).

– Transformam Clientes em “apóstolos”. Conquistam fãs em vez de clientes, pois conhecem a sua alma, entram no seu imaginário, sabem quais são os seus sonhos e antecipam os seus desejos.

– Vendem o tangível e o intangível (o não produto): confiança, credibilidade, transparência, personalização e flexibilidade.

– Antecipam as necessidades do Cliente e o educam para o que necessita, não fazendo o que ele deseja.

– Entendem, atendem, oferecem, segmentam, conhecem e customizam, ao contrário da sequência tradicional que primeiro oferece para depois atender e só então entender.

– Estabelecem pontos de compra (PDCs) e não pontos de venda (PDVs).

– Transformam canais de distribuição em parceiros integrados, em vez de tratá-los como meros canais.

– Encantam Talentos para encantar Clientes, pois sabem que não existe cliente encantado em empresa com talentos infelizes.

– Oferecem soluções integradas a seus Clientes, em vez de apenas produtos.

– Usam a tecnologia como recurso para facilitar a vida dos Clientes e não para impor normas unidirecionais.

– Motivam TODOS na empresa, do porteiro ao Presidente, a ser responsáveis pelo relacionamento com os Clientes.

 

Novas práticas que caracterizam a gestão de pessoas na NeoEmpresa:

 

– DA gestão de cargos, procedimentos e sistemas PARA o empresariamento de pessoas.

– DA formação de gerentes PARA a “fábrica de líderes”.

– DO quadro de funcionários PARA a rede de talentos.

– DA Gestão do Conhecimento PARA a Gestão da Aprendizagem.

– DO método de treinamento do “prato feito” PARA um método focado no autodesenvolvimento.

– DE “construtores de paredes” PARA “construtores de pontes”.

– DO engajamento e comprometimento PARA o apaixonamento.

– DO conflito de gerações PARA a complementaridade dos saberes.

– DO RH como suporte à execução da estratégia PARA o RH como coautor da Estratégia Empresarial.

 

O cockpit da NeoEmpresa é formado por diversos painéis com indicadores que, no conjunto, é chamado de “Mapa de Geração de Valor”:

 

1) Painel “Geração de Riqueza”: Valor de Mercado, Rentabilidade e Retorno sobre o Investimento.

2) Painel “Clientes”: Paixão pela Marca, Grau de Fidelização, Distribuidores e Índice de Indicações a Novos Clientes.

3) Painel “Pessoas”: Grau de Inovação, Índice de Felicidade, Sucessores em todos os níveis.

4) Painel “Eficiência Operacional, Tecnologia, Processos e Sistemas”: Ciclos Operacionais, Giro de Estoque, Ciclos de Atendimento aos Pedidos.

5) Painel “Relacionamento com as Partes Interessadas”: (Parceiros, Fornecedores, Comunidades, Investidores), Sustentabilidade Socioambiental, Grau de Integração entre Parceiros, Número de Cidadãos Beneficiados pelos Projetos Sociais da Empresa.

 

Outras Peças do Quebra-Cabeças (NeoEmpresa): Estrutura, Parceiros, Tecnologia e Inovação.

 

Estrutura e governança sim, engessamento não:

– Descentralização com interdependência. Mais negocial do que funcional.

– Delegação planejada: traduz-se pela adoção de indicadores pactuados como “ferramenta” de delegação.

– Unidades menores: confederação de pequenas empresas, em vez de uma grande empresa.

– Flexibilidade: estruturas não são rígidas e universais. Variam com os negócios, estágio de vida das empresas, personalidades e estilos envolvidos e o processo decisório do cliente. Uma empresa pode ter modelos distintos de estrutura para maximizar o atendimento eficaz aos seus diversos tipos de clientes.

– Equipes Virtuais: Funciona como verdadeiros hubs de prestação de serviços, em que especialistas se associam para executar tarefas específicas.

 

Mais importante de tudo: coerência entre modelo de negócio, modelo de gestão e a estrutura organizacional.

 

Atenção para os problemas das centralizações e descentralizações, pois não são termos absolutos:

 

Empresas totalmente centralizadas: têm graves problemas de velocidade, flexibilidade, dependência, acomodação e busca de desculpa e de culpados.

 

Empresas totalmente descentralizadas: têm também problemas significativos de governança inadequada, falta de definição clara de responsabilidades, possibilidade de desvios, risco de ações inadequadas de algumas pessoas comprometendo o conjunto, desalinhamentos e conflitos entre áreas.

 

A decisão do grau de distribuição de poder deve decorrer do estágio de vida da empresa (start-up, em crescimento, amadurecimento, declínio etc.), além de considerar sua estratégia e resultados desejados.

 

Parcerias integradas, negócios surpreendentes:

 

A convergência das tecnologias está levando a uma convergência da competição, formando clusters de empresas de tecnologia que se associarão de maneira complementar a fim de competirem melhor.

 

A competição não se dará mais no nível do produto x produtos e nem de empresa x empresa, mas sim entre clusters de empresas. As empresas competitivas serão como hubs de empresas complementares, associando diferentes empresas, fornecedores, investidores, parceiros e partes interessadas.

 

Sem inovação, não há santo que ajude:

 

A ideia de que é preciso inovar sempre é um consenso entre os pensadores do management. O que não se sabe ao certo é como se faz para criar uma Cultura de Inovação e como se faz a Gestão da Inovação. (o autor afirma que pensar em inovação é como sexo: todos gostariam de fazer muito mais do que na realidade fazem).

 

Primeiras reflexões…

 

– Antes de criar as inovações, precisamos criar os INOVADORES.

– Inovação não ocorre apenas nos tradicionais P&Ds. Precisamos evoluir da Inovação 1.0 e 2.0 para a Inovação 3.0… temos de inovar não apenas no desenho do produtos, nas embalagens e em tecnologia. Precisamos pensar na inovação em todos os níveis, dentro e “fora” das paredes das empresas, na relação com Clientes, Canais, Fornecedores, Comunidades e Parceiros e na Renovação dos Modelos de Negócios.

– Inovação significa criar e captar valor: aumento de receitas, diminuição de custos, mitigação de riscos.

– Gestão da Inovação não é uma questão técnica e nem apenas uma questão de processos. É muito mais uma questão de atitudes e postura de uma Cultura.. Exige disciplina. Deve ser tratada como um valor, não apenas como um projeto.

– A Gestão da Inovação deve começar com um programa para detectar e remover as barreiras mentais que aprisionam a criatividade humana dentro de formas obsoletas de organização.

– Inovação e empreendedorismo devem caminhar juntos.

 

A grande questão da NeoEmpresa: a cocriação com parceiros e clientes será a nova fronteira da inovação. Não se tratará apenas de criar um produto inovador e apresentar ao mercado. Trata-se de criar e desenvolver em conjunto uma nova solução que possibilite o melhor do cliente.

 

Alta tecnologia? Anto envolvimento!

 

Alta tecnologia exige alto contato humano (John Naisbitt, High tech, high touch). Na NeoEmpresa, é preciso garantir-se a coerência entre tecnologias, processos e sistemas com o modelo de negócios, a estratégia e o modelo de gestão.

 

Paixão: o diferencial da Cultura Organizacional vencedora

 

Cinco estágios do declínio (Jim Collins, Por que as Gigantes Caem)

 

Estágio 1: Excesso de confiança proveniente do sucesso.

Estágio 2: A busca indisciplinada por mais.

Estágio 3: A negação dos riscos e perigos.

Estágio 4: A luta desesperada pela salvação.

Estágio 5: A entrega à irrelevância ou à morte.

 

O maior diferencial na Cultura das NeoEmpresas será cada vez mais o grau de apaixonamento, muito mais do que o comprometimento ou envolvimento dos seus Colaboradores, Clientes, Distribuidores, Parceiros e demais componentes do negócio.

 

Coisas que geralmente se faz ao contrário do que se deveria…

 

– Dedicamos pouco tempo para definir causas mais permanentes e gastamos muito mais tempo discutindo detalhes de metas temporárias.

– Investimos pouco tempo na hora de recrutar uma pessoa nova e despendemos muito mais tempo na hora da demissão, sempre postergando a decisão.

– Gastamos muito mais tempo com clientes problemáticos do que com os bons clientes.

– Damos desconto a clientes ruins e às vezes até aumentamos os preços para clientes bons.

– Recrutamos as pessoas pela competência técnica e só depois avaliamos pelas atitudes.

– Investimos pouco tempo para entrar em um negócio e muito tempo para sair dele.

 

Atitudes fundamentais para obter um ambiente produtivo na NeoEmpresa:

 

– Empreendedorismo como estado de espírito.

– Atitude de servir.

– Proatividade.

– Caráter.

– Generosidade.

– Foco e determinação.

 

Atitudes que devem ser desenfatizadas ou, se possível, eliminadas:

 

– Individualismo.

– Imediatismo.

– Negativismo.

– Comodismo.

– Paternalismo.

 

3.3) Terceiro Ato: O Renascimento do Líder

 

Os mitos sobre LIDERANÇA:

 

Primeiro Mito: líder é quem ocupa a cadeira

 

Segundo Mito: a liderança é inata

 

Terceiro Mito: carisma é fundamental

 

Quarto Mito: existe um estilo ideal de liderança

 

Quinto Mito: o líder forma seguidores

 

 

Perfil do NeoLíder: as cinco forças de um líder inspirador.

 

– Constrói causas.

 

– Forma outros líderes.

 

– Constrói pontes (no lugar de paredes).

 

– Faz mais que o combinado.

 

– Inspira pelos valores.

 

O verdadeiro líder tem que ser um líder de si mesmo.

 

 

3.4) Ato Final: A Hora é Agora!

Ideias mortas que precisamos sepultar:

 

Sobre a empresa e sua estratégia

 

– A empresa é o centro do universo corporativo.

– O maior concorrente de uma empresa é quem fabrica os mesmos produtos ou presta os mesmos serviços.

– Tamanho é documento, ser grande é importante para o sucesso.

– Ser pioneiro no lançamento de um produto ou serviço é garantia de sucesso.

– Sucesso é ultrapassar o concorrente, ampliar a base de clientes e ser o líder de mercado.

– Estrategistas são visionários.

– A forma segue a função, a estrutura segue a estratégia.

– Performance é função linear do tempo.

– O segredo é a alma do negócio.

 

Sobre clientes e parceiros

 

– Cliente é responsabilidade das áreas de vendas, comercial e marketing.

– Clientes compram produtos e serviços.

– Conheço os clientes como a palma da minha mão.

– Quanto maior a base de clientes, melhor.

– Canais de distribuição e pontos de venta (PDVs)

 

Sobre pessoas, carreiras e força de trabalho

 

– A empresa é o empregador, o chefe, o patrão.

– Lealdade à empresa garante estabilidade do emprego.

– Plano de carreira é responsabilidade da empresa.

– Patrimônio humano é sinônimo de quadro de funcionários.

– A área de RH é suporte às outras áreas e à Estratégia Empresarial.

– Profissional competente é o expert.

– Não revelar quem são nossos talentos de alto potencial.

– Aposentar os colaboradores que completam 62 anos de idade.

– Os melhores líderes são os que fazem turnaround marcantes.

– Gestão do Conhecimento.

 

Precisamos nos livrar de princípios da Era do Management como Padronização, Especialização de Funções, Hierarquia Rígida, Amplitude de Comando e Economia de Escala…

 

Gary Hamel: A padronização é a busca interminável de regularizar o irregular, em que se definem processos para garantir a disciplina e a ordem das tarefas e nas pessoas por meio de padrões, controles, planos e procedimentos, a fim de evitar surpresas.

 

Precisamos evoluir da Padronização para a “Customização Total”, adotando a “multicompetência integrada” em substituição à especialização.

 

Os 12 trabalhos do Hércules corporativo (ideias que devem nortear a construção da NeoEmpresa):

 

1- Construir um “Mapa de Geração de Valor”.

2- Criar uma verdadeira “fábrica de líderes”.

3- Criar uma Cultura de Empresariamento integrador dos modelos de negócios, de gestão e organizacional, gerando um modelo de governança saudável.

4- Praticar a “Clientividade”.

5- Inspirar as pessoas muito mais e melhor.

6- Montar um poderoso hub de parceiros.

7- Desenvolver a cultura da paixão pela inovação.

8- Valorizar o intangível.

9- Garantir a excelência na execução.

10- Incorporar ao modelo de negócio a sustentabilidade e a diversidade.

11- Juntar o injuntável. (sair da ditadura do “OU”)

12- Investir no autoempresariamento.

 

Evolução “em direção ao que precisamos saber” em vez de evolução “a partir do que sabemos”.

 

*–*–*

 

Transcrevi um pequeno trecho de uma entrevista com o César Souza que saiu na Exame.com… (só para provocar um pouco mais!)

 

EXAME.com (09/abr/2012) – Há um choque de culturas nas empresas. Os líderes atuais fizeram carreira com os métodos de gestão que devem ser substituídos. Os aspirantes a novos líderes querem mudanças, mas nem sempre têm apoio ou recursos para isso. É possível mesmo mudar?
Souza – Dá para mudar sim, e é preciso assumir o risco. Eu vejo muitas empresas em processo constante de mudança. A grande maioria quer mudar, só não sabe como ou em qual direção. Foi isso que me motivou a escrever o livro. Gostaria de oferecer uma visão pragmática dos contornos do que é a neoempresa. Ela vai trazer uma nova relação com as pessoas e com o próprio capitalismo.