A maior vantagem competitiva de uma empresa é a visão do futuro – Hamel e Prahalad – da coleção;
Texto conceitual – planejamento estratégico;
Versão 1.0 – 01 de fevereiro de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Temos na nossa mente uma fórmula inconsciente que calcula o futuro.
Nossa mente – que é muito esperta – ignora sempre as constantes (por serem igual a zero) e dedica mais tempo as variáveis com diferentes pesos, conforme a memória e experiência de cálculos passados.
Tudo que pode ser alterado no futuro ganha um determinado valor na fórmula e é relacionado às outras variáveis para se chegar em um ou mais cenários possíveis.
Há fatores que têm peso maior por sua natureza – como a escassez de matéria-prima, por exemplo, num dado setor.
Ou mudanças abruptas como um ditador que é derrubado por um novo grupo com ideias opostas onde uma organização atua fortemente.
Quanto mais eficaz for esse exercício de cálculos, teoricamente haverá menor risco e mais oportunidades para quem os realiza – sempre com uma margem de erros para fenômenos exóticos.
Nessa arte de prever o porvir, vivemos atualmente um momento raro na história que embaralha consideravelmente essa fórmula.
Três grandes novidades:
- Uma constante (o ambiente cognitivo) virou variável, pois a maneira pela qual as ideias circulam na sociedade se alterou radicalmente, depois de vários séculos (cinco para sermos exatos). Saímos de uma situação de um certo controle de ideias novas para um grande descontrole;
- O peso da variável que era zero passa para um valor relativamente alto, pois a mudança do ambiente cognitivo – não tínhamos noção – condiciona nossos cérebros e cria uma nova cultura, principalmente uma nova forma mais dinâmica de solução de problemas, pois com as novas ideias circulando mais livremente, amplia-se, assim, as incertezas;
- Por fim, o mais grave: não há experiência na memória de cálculo, que incorpore essa relevante variável. Estamos escavando o fenômeno similar depois do fim da Idade Média, a partir de 1450.
Tal fato, nos leva a uma larga mudança na fórmula do cálculo do futuro, o que é uma tarefa difícil para os estrategistas, pois uma variável desconhecida e inusitada tem que sair de zero e aplicada com peso alto e de forma variada conforme cada área.
Por exemplo:
- Quanto mais ideias, produtos e serviços circulam pela via digital mais deve se aumentar o peso do impacto;
- Quanto mais o modelo é copiável digitalmente, mais está a mercê da inovação de jovens empreendedores, etc.
Tal ajuste, quando não é realizado por uma organização gera um grave erro nas projeções do futuro e, por sua vez, pela ordem:
- No cenário;
- Na estratégia;
- Por consequência, nos projetos a serem realizados;
- Por fim, nos resultados.
Se colocarmos em valores essa distorção, teremos gastos de forma equivocada e perda de competitividade a longo prazo com prejuízos crescentes com risco de fechamento de algumas organizações, dependendo do setor.
Como o erro no cálculo pelo seu ineditismo é ainda generalizado tem passado despercebido.
(Algo similar à pirâmide de Madoff que o mercado demorou anos para descobrir a fraude).
Entretanto, já começa a “vir a conta” em setores mais expostos: vide indústrias de intangíveis, como música e filmes.
Os efeitos serão cada vez mais contínuos, constantes e radicais, atigindo gradualmente toda sociedade, setor por setor dos intangíveis para os tangíveis, com um corte horizontal na necessidade da mudança de gestão e novo relacionamento com stakeholders.
Quem corrigir primeiro o erro e colocar em prática o alinhamento colherá oportunidades, repassando o mico-dos-riscos adiante.
Diria que é o desafio do século para os estrategistas com consequência relevante para as organizações e sociedade. Temos muito trabalho pela frente!
Estou preparando um curso para pesquisadores/estrategistas, se tiver interesse me diga, será em abril, pela Internet, via Skype.
Que dizes?
