Nepôsts – Rascunhos Compartilhados – 17 anos

 Não estamos em uma época de mudanças, mas em uma mudança de época – Chris Anderson;

Versão 1.5 – 26/10/2011.

(Apoio de revisão: Jacinta Luiza)

Há um erro de cenário geral nas organizações hoje que as têm feito gastar mais dinheiro do que o necessário e obter poucos resultados quando se trata de melhorar sua gestão e adaptá-la ao mundo digital em rede que estamos entrando.

Ou seja, alinhar o movimento das redes sociais digitais à administração do negócio.

Os projetos de Gestão de Conhecimento (como outros do gênero, tal como de inovação)  estão cometendo alguns pecados, tanto teóricos quanto práticos.

Precisamos fazer alguns ajustes.

Qualquer organização tem os seus departamentos fixos, que fazem parte do dia-a-dia, tais como: compras, recursos humanos, jurídico, comunicação/marketing, pesquisa, etc.

São estruturas orgânicas, de funcionamento básico, pois são ações permanentes de qualquer organização, de hoje, de amanhã, pois fazem parte das trocas  das sociedades humanas e, podem mudar  de nome, mas ações como aquelas exigem alguém responsável.

Como se deve articulá-los, organizá-los, acompanhá-los, incentivá-los, promover a troca, motivação, etc, o recheio, a argamassa da organização é o que podemos chamar de modelo de gestão, que as levam a ter melhores (ou piores) resultados na geração de valor.

A despeito dessa gestão do dia-a-dia, há momentos em que as organizações sentem, ao olhar em volta,  a necessidade de fazer ajustes gerais na gestão (mais ou menos radicais), em função das mudanças do ambiente externo, que precisam ser adaptados ao modelo interno e de crises internas que apontam que algo não vai tão bem e precisa de ajustes.

Criam-se, assim, o que vou chamar de  projetos de passagem, que são a tentativa de levar à organização de um momento  “A” para um momento “B” na sua gestão para aprimorar o que está com problemas e alcançar patamares antes impossíveis com o modelo antigo.

São momentos excepcionais e particulares em que deve haver uma intervenção estratégica consciente na gestão.

Projetos de passagem seriam, então, uma intervenção provisória e consciente da organização para mudar de forma integrada e coordenada um determinado modelo de gestão para outro, visando ter um alinhamento melhor com a realidade, em função da obsolescência de práticas passadas, que precisam ser superadas do ponto de vista teórico (mentalidades), inicialmente e depois prático.

Podemos exemplificar, a saber:

• De uma empresa mais vertical para horizontal, tal como reengenharia.
• Ou de uma empresa menos inovadora para mais inovadora, tal como gestão de inovação.
• Ou ainda de uma empresa mais focada em um ambiente de capital tangível para outro intangível, que é a gestão dos intangíveis;
• Ou de uma empresa que lida pior para uma que lida melhor com o conhecimento, através da gestão do conhecimento.

Note que são projetos que devem fazer ajustes passageiros nas organizações (com mais ou menos impacto),  mas não deveriam se estabelecer como departamento permanentes dentro do organograma, pois são processos em que percebe-se a necessidade de alinhamento entre dois momentos.

Fazem parte da mudança na argamassa (de como se faz) e não na estrutura (o que se faz).

Implantou a mudança, se dissipou internamente dentro de um novo modelo de gestão em todos os departamentos orgânicos da corporação.

Ou melhor: vim, vi e venci (e fui embora).

Projetos que podem até medir sua taxa de sucesso, simplesmente, desaparecendo, a partir da adesão ao novo modelo.

Não podem virar, assim, uma gerência permanente, criar especialistas, pois são pontuais de intervenções para mudar de um ponto a outro, incorporando um conjunto de ideias, metodologias e tecnologias.

São projetos e não departamentos!

São profissionais de gestão que analisam cenários e vão intervindo aqui e ali para fazer esse alinhamento, hoje pode ser de inovação, amanhã de conhecimento, depois de intermediação, etc.

Por isso, não há muito sentido em especialistas que se dedicam a uma dada intervenção, perdendo a noção de que fazem parte da gestão. E que se hoje o ajuste é um, amanhã na mudança do cenário e por causa de novas crises, outro.

A gestão deve cada vez mais, em função de um mundo mais mutante, se preparar para incorporar e novas realidades na gestão, o que implica absorver e implantar novas ideias e mentalidades, que, por sua vez, nos levam à procura de novos perfis, metodologias e tecnologias.

Um olho no cenário outro na geração de valor, mudando a argamassa!

Tudo é provisório na gestão, pois a vida lá fora é provisória.

São projetos de passagem que devem ser percebidos  como estratégicos, com alta prioridade, para o futuro da organização, envolvendo os escalões mais altos, pois é uma adaptação geral da organização a um novo cenário.

É um alinhamento  de práticas organizacionais às novas demandas de gestão de um mercado diferente para manter graus elevados de competitividade.

Ponto!

O primeiro erro dos projetos de Gestão de Conhecimento, na maioria dos casos (nem todos),  é de se estabelecerem como departamentos, gerências, como se fossem para sempre e não são.

Nada nos garante que é preciso um departamento específico para gerir conhecimento.

Lidar melhor com o conhecimento é parte integrante da vida de cada pessoa, deve estar na preocupação de cada gerente, gerência, etc, induzida pelo pessoal da gestão, que vai alinhando esta a vida lá fora.

São projetos de polenização de práticas e teorias, que devem ser incorporadas,

Quando a organização incorpora as práticas, o polenizador daquele tipo de ajustes perde o sentido, pois novos alinhamentos serão necessários.

Certo?

Ou seja, são grupos de trabalhos da gestão, que são criados para serem desarticulados depois, assim que as metas de mudança de mentalidade são alcançadas, bem como respectivas metodologias, tecnologias e perfis.

Isso é o resultado bem feito de um projeto de passagem seja lá qual for ele.

São projetos que visam ajudar a uma migração de alinhamento de cenários de “a” para “b”.

Esse, digamos, é um primeiro erro mais superficial e prático, pois estão criando departamento aonde deveriam criar apenas incentivadores de práticas, grupos de mobilização, com vida definida.

(O mesmo ocorre com projetos de gestão de inovação, gestão de intangíveis, etc.)

Dito isso, vamos a um problema teórico que é mais profundo, pois é um erro, que tem uma implicação de longo prazo  na competitividade das organizações, o que é  ainda mais grave.

Todo projeto de passagem parte de uma visão de cenário da migração entre dois mundos, de dois momentos conjunturais.

O mundo está indo de  “A” para  “B”, a nível macro, e as organizações precisam se sincronizar com essa passagem, através de projetos novos que vão alinhá-las ao novo cenário e mantê-las competitivas, reduzindo riscos e crises pela proa.

Note, entretanto, que para se ter um projeto de passagem é preciso ter um eficaz diagnóstico de cenário, ou seja, entender bem as forças que estão nos levando de “A” para “B” e qual é o novo método de gestão mais alinhado com essa visão.

Um erro nessa avaliação que é o momento do cálculo do lançamento do foguete, nos leva a um erro sequencial, pois todo o resto depende de saber onde mais ou menos está a lua.

É o que fazem, teoricamente, os gurus da administração, que publicam livros, dão seminários e convencem as organizações que, de agora em diante, seria bom adotar aquela nova maneira de pensar a gestão.

Desse cálculo vem os resultados.

Ou seja, é preciso ver com clareza o que é oportunidade de negócio e o que é novo modelo de gestão.

Oportunidades de negócio exigem mudanças nos produtos e serviços a serem oferecidos ao mercado. E há mudanças que exigem alteração na forma de fazer a gestão.

Procura-se alinhar os dois termos –  para fazer tal produto ou serviço, ou aumentarmos a escala, que tipo de mudança na gestão precisa ser feita para tudo rodar redondo?

(Lembra-me o caso agora da Petrobras com o desafio do Pré-sal!)

Se o diagnóstico de cenário (nos dois campos) estiver equivocado, tanto no que tange ao negócio a ser feito como a gestão a ser alterada, começa, desde cima, um desalinhamento na organização, pois elegemos mudanças que não conseguirão o alinhamento que se imagina necessário com a vida lá fora.

Por conta disso, vamos definir negócios, estratégias, implantação de metodologias e tecnologias que podem resultar em muito mais perdas do que ganhos, pois estamos alinhando a algo que tem outra dinâmica e exige outro tipo de ajustes na gestão.

E depois, no calor da luta, quando se entra para implantar o projeto de passagem é muito difícil conseguirmos diagnosticar que o erro foi lá atrás, na avaliação do cenário.

E é justamente isso que está acontecendo com a Gestão de Conhecimento hoje ao pensarmos a chegada desse mundo em rede social digital.

A base teórica que lhe dá sustentação acerta parcialmente no modelo de negócio, mas erra no ajuste da gestão, pois não incorpora a revolução cognitiva em curso.

Ou seja, faz até uma análise correta da passagem de uma economia baseada em bens tangíveis para intangíveis, da menor para maior criatividade, de um ritmo mais rápido da inovação. Necessidade de mensurar, estimular e valorizar o conhecimento da organização.

Diria que sim: é para lá que o capitalismo cognitivo está indo, já que os números estão aí para quem quiser ver.

Porém, erra ao imaginar que isso pode servir de um novo modelo de gestão, pois a forma de gerir processos no mundo está sendo abalroada por uma revolução cognitiva, liderada pelos mais jovens, através de milhares de experiências em redes sociais digitais que é o que há de mais novo e criativo em gestão de conhecimento.

A força principal de mudança de gestão na sociedade  tem vindo de fora da sociedade formal para dentro dela em um processo lento e difícil de assimilação.

Foi fácil aderir ao email, ao portal, à Intranet, mas está muito difícil aceitar a desintermediação proposta pelas redes sociais digitais, pois mexe com algo fundamental na organização: controle e poder.

Nossa mentalidade foi formada em uma família, em uma escola, em uma sociedade que lidava com o controle de forma diferente e isso moldou nossa subjetividade.

É uma passagem difícil, complexa e que exige – e muito – uma intervenção consciente e monitorada. Uma gestão da desintermediação.

Note, assim, que uma coisa é definir a estratégia de ação de negócios para produtos cada vez mais intangíveis, inovadores, criativos e isso deve ser procurado e feito. Mas há um erro ao se adotar métodos de gestão de conhecimento, pois os melhores métodos nesse campo não têm vindo dos livros de GC, mas das redes sociais digitais, desenvolvidas pelos mais jovens.

E a maioria dos projetos de GC ignoram isso.

Mais: os projetos vão sendo desalinhados, com vários outros, criam departamentos e o caos se estabelece na ordem das prioridades do que deve ser priorizado na gestão.

A olhos vistos são as redes sociais digitais que estão dando suporte para as empresas mais inovadoras e criativas, fazendo-as lidar melhor com o conhecimento, a informação e o relacionamento das equipes em rede.

Tudo que a GC propõem e não conseguem, na prática, realizar.

Assim, o ajuste necessário que precisa ser feito hoje nas organizações com uma gestão é ajudá-las nesse mundo mais inovador e intangível é realizar de forma eficaz a passagem da  pré para a pós-revolução cognitiva, através de uma processo de passagem, que permita uma gestão mais desintermediada do que é hoje.

É um momento de exceção que exige um novo tipo de teoria e de prática, que estamos com dificuldade de ter clareza para assumir.

Lemos e ouvimos muitos termos liderança aberta, design thinking, implantação de redes sociais corporativas, mas tudo vai na mesma direção: desintermediação.

Uma revolução cognitiva, temos que ter consciência disso,  é um macro ajuste sistêmico na sociedade, que cria dois mundos, um  pré e outro pós, com mentalidades distintas de controle sobre os processos.

São mudanças ligadas à implantação de redes sociais internas e externas, no que estou chamando de gestão de desintermediação, um projeto de passagem de um mundo analógico vertical para outro digital em rede.

Se, por acaso, os mais resistentes optarem por manter o nome Gestão de Conhecimento, tudo bem, mas deve se oficializar que é algo de passagem e chamar de Gestão de Conhecimento 2.0, que é basicamente a implantação de Redes Sociais nas Organizações, com novo perfil, mentalidade, métodos e tecnologias desintermediadoras, incorporando a mesma necessidade de mais inovação e melhores resultados.

O nome pouco importa, mas é preciso aceitar que são estes projetos e não os atuais de GC, que estão obsoletos por estarem com a mentalidade da pré-revolução cognitiva.

É preciso urgentemente acordar para esse problema e fazer os ajustes necessários, pois a tendência é a lua ficar cada vez mais longe!

É isso, que dizes?

Tags: projetos de passagem