O presente artigo se encaixa nos seguintes tópicos no ROTEIRO/MAPA MENTAL BIMODAL:
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“Existem rupturas que escolhemos e outras a que somos submetidos.” – Luc de Brabandere.
Este texto faz parte dos Artigos Didáticos Bimodais, por isso são mais densos, com forte preocupação conceitual e servem de base para que se possa entender, dialogar e aprimorar a Narrativa dos Bimodais. É ferramental para que os Futuristas, em particular, e a sociedade, de maneira geral, possam lidar melhor com este novo cenário.
O objetivo do artigo é detalhar a Metodologia Bimodal de Startupização para guiar os Futuristas Startupizadores no novo Mundo Digital.
Primeiro, é bom explicar por que criamos esses neologismos “startupizar“, “startupizadores“, “startupização“.
Sentimos necessidade, para efeito de precisão, de separar o verbo “empreender” do “startupizar“.
Empreender, segundo o Dicionário Googleleano, é: “decidir realizar (tarefa difícil e trabalhosa); tentar.”
No Senso Comum, entretanto, temos o uso de empreender como o de criar novas empresas, o pode gerar uma certa confusão.
Porém, empreender, do ponto de vista profissional, de sobrevivência, NÃO é necessariamente ou apenas criar novas empresas, começar do zero, partir de algo completamente novo.
Empreender é TAMBÉM realizar atividade profissional, qualquer uma, que exija mais esforço, algo que saia um pouco do normal.
Como o trabalho de um Conceituador de Excelência, não é apenas criar Empatia com os Clientes – o que é sempre importante e fundamental – mas, principalmente, priorizar a geração de Sintonia com os Fatos, é preciso aprimorar o termo.
Temos que levar em conta que existem os intra-empreendedores, os empreendedores que melhoram organizações existentes, profissionais, que se dedicam a tarefas difíceis dentro de Ambientes Organizacionais Convencionais, porém, que NÃO criam organizações novas, apenas melhoram as existentes.
E é, portanto, preciso separar e criar algo em português, que seja muito mais preciso e não deixe nenhuma margem de dúvida do que estamos tentando referenciar – missão fundamental de um Conceituador de Excelência.
Startupizar, assim, é especificamente criar novas empresas, que começam do zero, sem nenhum legado cultural ou clientes anteriores.
Quando falamos, assim, especificamente em Startupizar – criar novas organizações – é preciso entender que tipo de cenário estamos vivendo, pois um novo Ambiente Organizacional terá que ter uma Previsão Competitiva.
E aí cabe a pergunta: a startup pretende competir no mercado de curto, médio ou longo prazo?
Se estamos falando em startups que vão ofertar novos produtos e serviços, criando novos modelos para novos mercados ou operar nos existentes, onde já há concorrência?
Para mercados existentes, não é necessário uma Narrativa Futurista de Longo Prazo, basta adotar os preceitos de vários Conceituadores Startupizadores, que se pode ter relativo sucesso.
(Os Bimodais indicam para Startups sem a preocupação de Narrativas Futuristas de Longo Prazo, o livro de Eric Ries, “Startup Enxuta”, um dos melhores entre os que abordam este tema.)
Um Startupizador Bimodal, entretanto, procura lançar startups afinadas com projetos que são emergentes, e, para isso, é necessário OBRIGATORIAMENTE contar com uma Narrativa Futurista de Longo Prazo.
Uma Narrativa Futurista é um conjunto de conceitos articulados, que procura definir, através de fatos (para análise do curto prazo) ou padrões (para o médio e, principalmente, longo prazo), as principais Macrotendências para ajudar Futuristas e seus clientes a pensar e decidir melhor sobre seus negócios.
Fica a questão, assim: qual é a Macrotendência no curto, médio e longo prazo prevista pelos Bimodais?
Podemos responder de uma forma simples: tudo que gerar mais participação dos clientes nos processos, a partir das novas Ferramentas Conceituais e Operacionais, aumentando o seu poder de decisão e personalização gerará mais valor e vice-versa.
Assim, um Startupizador Bimodal tem que ter em mente que o Cliente Digital terá como Demanda Progressiva, Ambientes de Consumo com cada vez mais participação, poder de decisão e personalização.
Quando se criam Startups Digitalizadas, que estão no Ambiente Digital 1.0, o que se pretende é o uso das novas Ferramentas Conceituais e Operacionais para que possam promover a substituição de Intermediadores Operacionais, tais como atendentes de todos os tipos.
O Nubank é um ótimo exemplo de organização que opera bem no Ambiente Digital 1.0. Várias operações na relação dos Clientes Digitais com esta Organização Financeira são feitas diretamente, via aplicativos, sem a necessidade dos antigos Intermediadores Operacionais.
O Uber, por sua vez, se encaixa bem no que podemos chamar de Ambiente Digital 2.0. Várias operações com esta Organização de Mobilidade são feitas diretamente pelos usuários sem a necessidade de Intermediadores Gerenciais.
Os Ubers extinguiram, como o Nubank, diversos Intermediadores Operacionais, tais como operadores telefônicos como existia nas antigas cooperativas de táxis.
No Uber, entretanto, temos TAMBÉM a Reintermediação de Intermediadores Gerenciais. Ainda há um departamento de Recursos Humanos, mas que se limita a lidar com os profissionais internos, que atendem, basicamente, às demandas dos Intra-clientes (da própria empresa).
No Uber, não há nada similar ao antigo gerente de Recursos Humanos para os profissionais externos (motoristas), que passam a a ter a qualidade do desempenho avaliada pelos passageiros, tanto na sua promoção, quanto possível afastamento, via Reputação Digital, via estrelas.
A admissão dos motoristas segue alguns protocolos e, ao estilo Nubank, é feita de forma direta, via aplicativo, sem a necessidade de atendentes.
Uma série de coordenadores, gerentes e chefes, que não poderiam deixar de operar na Gestão, foram Reintermediados na Curadoria.
Assim, startups, no Modelo Administrativo da Curadoria, dos Ubers, exige um novo tipo de Comando e Controle bem distinto das Organizações Tradicionais, pois houve um exponencial processo de Desgerenciação.
Porém, nem tudo é alegria na Uberização.
O problema da Uberização para Startupizadores Bimodais é o que podemos chamar de Centralização Exponencial das Plataformas.
Os Ubers – para ocupar espaço rápido no mercado – criaram um modelo de Reintermediação Administrativa, com forte descentralização por um lado (uso intenso de Reputação Digital de passageiros e motoristas) e centralização por outro (uma plataforma única, controladora de todos os processos).
A Uberização acabou gerando um mercado, que ficou restrito a poucos players e vive hoje o início de uma grande crise, que vai desaguar na Blockchenização 1.0 e 2.0.
As Organizações Uberizadas sofrem alguns impasses, a saber:
- excesso de centralização diante de cada vez mais complexidade;
- custos de investimento cada vez mais incompatíveis com as receitas possíveis, diante da demanda de ocupação de mercados globais;
- insatisfação da comunidade da plataforma (motoristas e passageiros) com uma queda gradativa de ganhos para quem fornece e qualidade de serviço para quem consome.
Assim, sendo se aposta – Narrativas Futuristas são prognosticadoras de cenários – de que haverá a chegada da Blockchenização o Ambiente Digital 3.0, que terá como missão resolver os problemas gerados pela Uberização.
Não existe uma crise, seja ela qual for, que não seja resolvida com cada vez mais inovação.
Teremos no Ambiente Digital 3.0 (a Blockchenização) a tentativa de resolver tais problemas, através da criação de Ecossistemas Curadores e não mais Plataformas Curadoras.
Nos Ecossistemas Curadores teremos em contrapartida as seguintes soluções para os problemas pendentes da Uberização:
- a descentralização diante de cada vez mais complexidade, com maior participação dos clientes;
- custos de investimento mais baixos, aumentando exponencialmente a possibilidade de empreendedores menores, que vão atuar não mais no mercado global, mas cada vez mais de forma mais local (Um mantra da Blockchenização: o ecossistema pode ser global, mas os players serão locais);
- aumento da satisfação da comunidade do Ecossistema Curador com o resgate da qualidade de serviço, tanto de fornecedores, quanto de consumidores, reduzindo custos e aumentando a personalização.
Haverá duas oportunidades, quando o Blockchain (conhecido pelo uso no Ambiente Monetário) passar a disponibilizar respectivas Ferramentas Conceituais e Operacionais para outros Setores Administrativos:
- ser um criador de Ecossistemas Curadores – global, com maior investimento e mais centralizado;
- ser um participante de um Ecossistema Curador que foi criado – menor investimento e mais descentralizado.
Podemos prever, ainda, um ambiente digital ainda mais distribuído, que podemos denominar de Ambiente Digital 4.0 (a descentralização da Blockchenização), no qual haverá a criação de Ecossistemas Curadores cada vez mais locais e menos globais. Na Blockchenização 2.0 teremos Ecossistemas Curadores locais e não mais globais.
O objetivo da Metodologia Bimodal de Startupização é preparar os Startupizadores para poder se beneficiar das tendências futuras, entendendo as oportunidades e riscos envolvidos.
Muitos dizem que quem quer prever o futuro atualmente é maluco. Mais maluco ainda são aqueles que não se esforçam para criar Metodologias Futuristas, não para adivinhar detalhes, mas reduzir, o máximo possível, as incertezas.
É isso, que dizes?
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GRIFOS EM NEGRITO: CONCEITOS BIMODAIS
GRIFOS EM NEGRITO E AZUL: NOVOS CONCEITOS BIMODAIS (MARCO A COR SÓ NA PRIMEIRA VEZ QUE APARECE, DEPOIS FICA EM NEGRITO)
PALAVRAS EM CAIXA ALTA E NEGRITO: CHAMANDO A ATENÇÃO DO LEITOR PARA ALGO ESPECÍFICO, DO TIPO OBRIGATORIAMENTE.
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