O tempo que tínhamos para parar, pensar, ver se mudamos, mudar e ver no que deu não é mais o mesmo. As organizações até projetavam mudanças, mas não para essa velocidade atual.
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São vários os sintomas vindos de todos os lados.
Digamos que o cenário é o seguinte.
O ciclo de mudanças vem se reduzindo a cada dia.
Cada vez mais nossos processos estão se digitalizando, veja dados aqui, e isso significa que o mundo está se versionando, como um software.
O tempo que tínhamos para parar, pensar, ver se mudamos, mudar e ver no que deu não é mais o mesmo. As organizações até projetavam mudanças, mas não para essa velocidade atual.
Assim, o modelo básico do que pensamos de uma organização, seja na área pública ou privada, não é mais condizente.
- Antes, as organizações eram estruturadas para conquistar um dado mercado, produzir determinados processos, que resultavam em produtos e serviços e repetir. O lado de fora era estável. Não havia necessidade intensa de troca com o ambiente, pois era menos mutante;
- Hoje, as organizações são estruturadas para além de conquistar um dado mercado, reavaliar permanentemente determinados processos, produtos e serviços e mudar. O lado de fora é e continuará a ser cada vez mais instável. Há necessidade intensa de troca com o ambiente, pois é completamente mutante.
Muitos procurar batizar essa sociedade mutante: sociedade do conhecimento, da informação, das redes.
Acredito que é a sociedade complexa pela quantidade e diversidade dos 7 bilhões de habitantes, boa parte deles já pilotando equipamentos digitais, conectados a uma rede de amigos, conhecidos, parceiros, que não consideram mais fazer sentido lidar com organizações que não mudam seus processos, como se troca de versão de software.
No encontro de agosto da HSM, Cristopher Meyer (as imagens aqui do post são da apresentação dele), apresentou a palestra “Empresas adaptáveis“.
Da apresentação, podemos tirar alguns slides interessantes, entre outras:
- – que uma organização mais volátil, que tem mais variações gera mais valor do que a que é mais carterisana;
- – que estamos saindo do modelo das organizações da otimização para a adaptação;
- – que já passamos da fase digital e estamos entrando na era das mudanças das moléculas, que vai acelerar ainda mais o ritmo.
Quem aguenta isso?
Se analisarmos as organizações nas últimas duas décadas vários esforços têm sido feito para se adaptar a esse mundo:
- – projetos de gestão de conhecimento;
- – de universidades corporativas;
- – e até da criação de centros de pesquisa.
(Hoje no jornal me surpreendi: uma loja de balas e confeitos abriu um centro de pesquisa!!!)
Porém, se a velocidade já era rápida, agora se acelerou, pois além da chegada do computador, com as redes sociais digitais, a troca de ideias, de produtos e serviços entre as pessoas, organizações nativas, novos modelos de gestão estão levando tal velocidade a um ritmo muito maior.
Não basta os esforços feitos até aqui, temos que ser ainda mais criativos.
Não é à toa que hoje é gestão de inovação é um termo e um projeto muito mais atraente para as organizações do que os demais.
Inovar já implica um compromisso com a mudança. Projetos de gestão de conhecimento, redes sociais, etc, nem tanto.
Na verdade, o que estamos discutindo, no fundo, é como as organizações estão se planejando para mudar e se adaptar a esse mundo complexo. Estão de fato? Sim, ou não? Em que ritmo? Com que projetos?
E até que ponto são projetos apenas para colocar esparadrapos nos atuais processos, criar novos ou alinhar, para valer, o modelo de gestão ao mundo mutante?
Falamos de organizações líquidas, adaptáveis que precisam planejar – o que não era necessário antes – quase um processo de auto-destruição criativa e planejada.
Algo como: mudar os anéis para continuar com os dedos.
Ou seja, agarra-se aos princípios, aquilo que agrega valor à sociedade e todo o resto pode ser questionado.
Muitos acham que isso é inviável.
E para muitos realmente será e não faltam exemplos de organizações poderosas (Nokia, Kodak, HP, Sony, Microsoft, Yahoo, entre outras) que estão lutando para continuar no mercado, justamente por que não planejaram as mudanças.
Ou mesmo, que continuaram a pensar em repetir e não em mudar.
Uma organização mutante, portanto, é aquela que planeja mudanças por ela mesma, independente pressões, para que possa sobreviver.
É um ato consciente e não pressionado pelas circunstância, uma nova maneira de estar no mundo.
Um modelo interessante que tenho desenvolvido com ajuda dos clientes e alunos é a divisão em três zonas de inovação: 1, 2 e 3, como mostra a figura abaixo:
É preciso para implantar o conceito de zonas, as seguintes etapas:
a) criar um projeto estratégico de inovação multi-disciplinar, que envolva vários setores da organização. Não é um departamento, mas um projeto vivo, um grupo de trabalho que vai, além das funções normais, conduzir essa dinâmica;
b) criar uma carteira de inovação com projetos nas três zonas.
- Na zona 1, serão levantados projetos para melhorar os processos atuais;
- Na zona 2, os novos projetos para criar novos processos baseados nos paradigmas atuais da organização, ainda melhorando o que existe;
- Por fim, na Zona 3, um espaço separado, levará apenas problemas e nenhum processo antigo.
Ali, serão testados novos paradigmas, uma revisão dos problemas, a experimentação de todos os modelos de gestão digitais, conforme defini aqui nesse PDF sobre a gestão 2.0.
Note que a zona 3 é um embrião da nova organização, com a consciência de todos que haverá a curto, médio e longo prazo a migração dos processos da zonas 1 e 2 para a 3.
Esse ciclo não se esgota, pois conforme a zona 3 vai ganhando corpo, pode ir criando uma 4, que irão experimentando coisas em um ciclo constante de reinvenção.
Andei defendendo, conforme artigo da HBR, de que deveria haver uma divisão de esforços/recursos entre 70%, 20% e 10% entre cada uma destas áreas, mas acredito que isso depende muito do contexto.
Quanto mais mutante for o setor de atuação, mais a zona 3 tem que acelerar seus desenvolvimentos e vice-versa. Essa avaliação é difícil, pois nossa tendência é sempre conservadora. Porém, pelo menos, 10% dos esforços de inovação devem ser pensados para aquela zona.
Por fim, os projetos de Redes Sociais Corporativos deveriam se espalhar da seguinte forma nas zonas, pois eles vêm para mudar o modelo de gestão e controle e não se adaptar a eles (desenvolvi mais essa ideia aqui):
- A Web 1.0 – que é o uso do email e de sites (internet e intranet) sem colaboração, que pode ser aprimorado;
- A Web 2.0 – que é a introdução nos novos processos de colaboração (dentro e fora), mas sem ainda uma mudança da forma de controle na gestão, da participação como força renovadora dos processos, pois isso é inviável, é apenas testes para ir para a zona 3;
- Web 3.0 – na qual toda a colaboração servirá para mudanças, incluindo não só a colaboração, mas também a introdução de robôs informacionais, tais como algorítimos, geolocalização, etc. Aqui vai se praticar um novo modelo de gestão e controle.
Por enquanto, é isso.
Que dizes?
[…] Algo como zonas de inovação programadas, como defendi aqui. […]