Já existem hoje modelos de organizações que estão funcionando e ganhando dinheiro com novos modelos de gestão, que chamamos 2.0. Se isso é possível, há algum tipo de hierarquia, que define um foco e corre atrás dele, a maneira de se fazer isso que é diferente das tradicionais.
Rascunho – colabore na revisão.
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Saiu um artigo para lá de interessante na HSM, 93 para nossos debates :
“A Metamorfose organizacional e a fábula da barata na lata”.
Nele, Carmem Migueles, da FGV, defende a criação de organizações híbridas, que teriam como missão aliar o uso das redes e o atual modelo de gestão.
O grande desafio, aliás, de todos os profissionais de implantação de redes sociais corporativas.
O artigo tem vários méritos, entre eles:
- – enxerga a chegada das redes na gestão como um processo cultural, através de ações conscientes e estratégicas, criando ilhas de trabalho em rede;
Articula a chegada das redes como necessidade de se combater:
- – separação concepção-execução;
- – prevalência da ética do acionistas dos demais stakeholders;
- – redução do vínculo entre indivíduos e organização;
- – foco no comando e controle;
- – foco em tarefas e não nos atributos das entregas.
Defende que é uma questão relevante para a organização de hoje “não adiar seu enfrentamento para que não se encontre uma barata enlatada por aí e para que a organização não se torne uma barata”. (A metáfora da barata é de Franz Kafka e seu conto a metamorfose, no qual um homem acorda e se vê como barata.)
Acredita que é possível, como aliás é hoje o pensamento do mercado, “buscar construir sistemas de coordenação informais e flexíveis capazes de organizar a cooperação”.
Sugere ela que para tais projetos: devem passar da hierarquia industrial para a hierarquia do conhecimento, (apesar de não detalhar no artigo o que seria a tal nova hierarquia do conhecimento).
Para ela, a hierarquia do conhecimento neutralizará as características indesejáveis da organização em rede, “como caos, falta de coordenação e de foco, excesso de informação e de participação”.
Apesar de defender em um ponto do artigo a existência de duas hierarquias distintas “industrial” e a “do conhecimento”, (que é uma abordagem típica da gestão do conhecimento), acredita que há uma contradição entre “hierarquia” e “redes”.
Acredito que o artigo de Migueles é muito rico para o debate.
Analisemos teoricamente, pois as organizações estão começando a gastar dinheiro com rede e existe um debate em curso que é preciso ter conhecimento, pois há uma decisão a ser tomada.
Considero que a visão da autora é fruto da falta de maior contato com um conjunto de pesquisadores e autores que analisam de forma mais radical a ruptura cognitiva com a chegada da Internet e, alguns deles, não acreditam que a rede não tem hierarquia, apenas um novo tipo de hierarquia.
Faltou no artigo a apresentação de cases de sucesso de organizações híbridas, que desconheço. E talvez experiência de ter tentando implantar tais modelos. Os que vi até aqui andam mal das pernas, ou tem se gastado muito, com resultados pequenos.
Talvez no livro que ela vai lançar apareçam.
(Bom frisar que o artigo está entre uma teoria e uma metodologia, não sendo um nem outro, apenas um primeiro passo para se pensar o problema.)
Migueles vem mais da visão econômica sobre redes, da qual a gestão de conhecimento muitas vezes se embriaga, que gerou os conceitos sem base teórica consistente, entre outros, da sociedade do conhecimento (que não resiste muito tempo a argumentos razoáveis).
Ou seja, não estaríamos entrando em um novo ambiente cognitivo, em função das novas tecnologias cognitivas digitais, mas em uma sociedade do conhecimento, guiada por fatores desconhecidos.
Tal escola não incorporou ainda autores como Lévy, Castells, Anderson e Shirky que consideram se tratar de uma ruptura irreversível na forma de se comunicar e, por consequência de gerir a sociedade, como ocorreu na Europa em 1450, com profundas mudanças sociais.
O ser humano está mudando a água do aquário informacional de forma definitiva e a gestão vai ter que migrar para esse novo ambiente, que terá um período de transição e uma passagem definitiva mais adiante – e isso precisa ser conscientemente programado, por mais difícil que possa parecer.
No barato, podemos colocar as duas visões hoje no mercado sobre implantação de projetos de rede da seguinte maneira:
- Visão 1– O híbrido é possível e será permanente! viveremos essa transição atual para sempre, ou seja: não estamos entrando em outra cultura de gestão, na qual as organizações terão que migrar de forma definitiva, porém haverá algo misto, com projetos pontuais, mas com a manutenção do modelo de hierarquia atual que não é caótico, como o da rede.
- Visão 2 – O híbrido é impossível e será transitório! Estamos entrando em outra cultura social, na qual as organizações terão que migrar de forma definitiva, ignorando o atual modelo de gestão para um novo, estamos apenas vivendo uma passagem entre o ponto “a” e o ponto “b”, adotando um novo tipo de hierarquia, com a qual temos que aprender a lidar.
O mérito do artigo de Migueles é tornar isso bem claro.
Ela sugere zonas de experimentação das redes controlada, o que eu acho interessante.
Porém, acredita que vai-se no conjunto ter algo híbrido, mantendo-se muito da hierarquia atual.
Eu concordo com as zonas de experimentação, mas a realidade tem me mostrado que deve-se procurar novo modelo de gestão. E que a gestão por redes não é sem hierarquia, mas tem um novo tipo de hierarquia, que, como não conhecemos a fundo, achamos que não existe.
Lembro que entendo hierarquia como distribuição ordenada dos poderes e isso pode ser feito de várias maneiras e não apenas com o modelo da distribuição que temos hoje que tem se mostrado ineficaz diante do século XXI.
Por fim, não há o risco hoje das organizações irem para o caos, pois simplesmente elas não estão adotando nenhum modelo arrojado. Ao contrário, elas não estão adotando quase nada e quando estão é algo tão amarrado que não permite experimentar o potencial das redes. Qualquer esperança de que é possível não migrar será bem-vinda, pois fará parte da bandeira dos resistentes, que levarão às organizações ao impasse.
O que ela propõe é justamente o contrário do que eu tenho sugerido.
O que temos em comum é que teremos um período híbrido, mas ela acredita que é para sempre, que vai surgir uma nova cultura hierárquica tradicional em rede.
A realidade tem me mostrado que não.
São dois caminhos diferentes, visão de cenários diferentes, baseados em teorias e filosofias diferentes, que nos levam à metodologias diferentes.
Já tentei e conversei com centenas de pessoas sobre esse método. Já acreditei nele, mas fui convencido pela prática que não funciona. A velha cultura não deixa a nova surgir, a não ser que se crie bolsões isolados, o que Migueles não descarta.
Porém, estes bolsões não vão construir apenas zonas em de convivência, mas zonas de transição, de passagem, entre duas culturas. Serão um túnel de passagem e não uma ilha permanente!
Assim, tenho optado por adotar a visão 2, daqueles que acreditam que é algo definitivo e não é uma nova cultura que vem trabalhar com a atual, mas algo completamente diferente, que não se mistura. A cultura digital não vem conviver, mas vem acabar com a cultura atual – o que ela precisa é de tempo para demonstrar isso!
Simplesmente isso: a Revolução Cognitiva cria um novo modelo de gestão que é incompatível com o atual.
Chama a atenção do artigo de Migueles o fato de não ter apresentado cases de sucesso de organizações híbridas. Eu não conheço nenhuma.
- Conheçoorganizações tradicionais que estão procurando implantar projetos de redes sem sucesso;
- organizaçõesnativas que estão praticando uma nova cultura, ganhando dinheiro com isso e começando, cada vez mais, na área pública e privada, a incomodar.
Não conheço ninguém no meio do caminho, que possa nos dar exemplos consistentes de organizações mistas – se tivermos uma ou duas, serão a exceção que vão confirmar a regra entre milhares que estão aí tentando.
Note que o uso das redes em organizações nativas, da qual as tradicionais não podem impedir, são a tal barata na lata.
Ou seja, já existem hoje modelos de organizações que estão funcionando e ganhando dinheiro com novos modelos de gestão, que chamamos 2.0. Se isso é possível, há algum tipo de hierarquia, que define um foco e corre atrás dele, a maneira de se fazer isso que é diferente.
Diria mais: o exemplo do Wikipedia, do Linux, da própria Internet, do Mercado Livre, da Estante Virtual nos mostram que é algo diferente, mas com uma hierarquia baseada em novos parâmetros muito mais ágeis que o atual. Precisamos ver como tais modelos se encaixam em organizações maiores e mais conservadoras.
Se no ambiente competitivo, há um modelo novo mais dinâmico, o que tem uma empresa tradicional, com disposição para implantar a nova cultura de redes tem que fazer é encontrar rápido esse caminho.
O que vai demarcar os projetos de implantação das redes nas organizações tradicionais é a visão global sobre o cenário de vemos a atual Revolução Cognitiva.
Porém, já me alegro de ver na HSM a defesa de que implantar redes digitais nas organizações ter um certo consenso de que é cultural, não tecnológico, que algo precisa ser decidido de forma estratégica e mais consciente e que existe a necessidade de criar bolsões de experimentação. Temos uma avanço!
Por fim, diria que uma empresa não tem que ser melhor do que ela mesma, ela tem que ser melhor que os concorrentes.
Que hoje são organizações nativas 2.0 querendo tirar o mercado das tradicionais, no caso da área privada. Nas públicas, a concorrência entre diferentes visões de gestão, na plataforma de candidatos.
Temos que procurar uma gestão interna tão eficaz quanto à externa. E uma forma mais barata e eficaz para isso.
As cartas estão na mesa para quem quiser embaralhar, a encruzilhada se definindo de forma mais clara.
É isso, que dizes?
