Nepôsts – Rascunhos Compartilhados – 16 anos

Por fim, não se definiu claramente como deve se medir os resultados.

Constata-se que de maneira geral, as organizações, desde pequenas às grandes, mudam, se estruturam e se planejam, a partir de um roteiro mais ou menos formal que passa pelas seguintes etapas::

• Criam um cenário factível (geralmente mais do que um), a partir de uma visão específica da sociedade, na qual as forças atuantes são mensuradas e comparadas para analisar como poderá ser o futuro, isso pode ser feito com ou sem uma metodologia mais formal;

• Traçam, a partir desse cenário uma estratégia   que passa a balizar diversas ações das organizações;

• Alinham, a partir da estratégia, projetos de ação para se aproveitar do cenário previsto;

• Adotam novas ou velhas metodologias e tecnologias, a partir destas estratégias, e definem, de maneira geral, qual deve ser o perfil mais adequado dos profissionais  que irão executá-los nos seus diferentes escalões;

• Definem metas a partir disso para consolidar o alinhamento feito do cenário geral ao dia-a-dia, medindo rotineiramente os resultados esperados.

Assim, cria-se um conhecido bordão de “vamos alinhar tal ação à estratégia da Organização” nos mais diferentes setores.

Essa lógica de construção de cenário pode ser exemplificada pela Dupont, empresa com 209 anos de existência.

Recentemente, a empresa analisou as mega-tendências para a sociedade no futuro para definir os mercados que iria atuar e investir. Identificou, assim, forças relevantes na sociedade que iriam afetar seus negócios.

Por exemplo, levaram em conta, ao fazer o seu planejamento de cenários, que o crescimento populacional vai ter um forte impacto nas próximas décadas, fator fundamental porém muitas vezes  invisível para maioria dos estrategistas.

A Dupont alinhou, assim, o seu cenário a um fato da realidade concreto e analisou que riscos e oportunidades o crescimento populacional de 9 bilhões, até 2050, poderia gerar para seus negócios.

Diante disso, resolveu investir nas áreas de alimentação e energia, através de seus criados ou já existentes 150 centros de inovação em todo o mundo, em um investimento de 1,7 bilhões de dólares, com um retorno já de 31% de faturamento, a partir das inovações criadas dentro da nova estratégia (Exame 1000 – 21/09/2011).

Peter Schwartz no clássico livro “A arte da visão de longo prazo” lembra que elaborar cenários é uma arte (e não a ciência) de tentar identificar, entre tantas, as forças motrizes que influenciam os resultados dos eventos no presente e, provavelmente, com mais intensidade no futuro.

Considera que é preciso escolher os elementos relevantes que acionam os mapas dos cenários.  Para ele,  sem a identificação destas forças não é possível começar a pensar num cenário e, portanto, fazer estratégicas eficazes, que levaram as empresas a um futuro menos incerto.

Defende que algumas perguntas devem ser respondidas para compor esse quadro geral:

• Quais as forças motrizes?

• O que é incerto?

• E o que é inevitável?

Defende que as visões de cenários devem ser debatidos e compartilhados de forma intensa com a fundamental participação dos níveis mais elevados da administração.

Schwartz sugere ainda que o objetivo de cenários é tomar decisões estratégicas que sejam plausíveis para todos os futuros possíveis para permitir agir com confiança e encarar incertezas, bem como, superar pontos cegos que criamos para nós mesmos.

Cenários, segundo ele, são veículos que ajudam pessoas a aprender e que vêm superar uma tendência dos administradores que preferem manter a ilusão da certeza a compreender riscos e realidades.

Diz:

Para viver em um mundo incerto é preciso desenvolver uma capacidade de reperceber, questionar suposições de como o mundo funciona.

Propõe ainda que se deve procurar pessoas que estejam com o pulso na mudança, que podem enxergar forças importantes e surpreendentes que vão afetar nossos destinos.  Diz ainda que, por tendência, a estrutura, o poder e a inércia institucional tendem a inibir inovadores e a forçá-los para periferia.

Por fim, defende que cenários não dizem respeito a predizer o futuro e sim a perceber futuros no presente, que é preciso separar o mundo dos fatos e o das percepções as quais nos agarramos por diferentes motivos. Além de um longo e persistente e honesto trabalho de penetrar em nossas defesas mentais, tomando consciência dos filtros que possuímos e fazendo ajustes que permitam  entrar mais dados a respeito do mundo.

Diante disso, vamos defender aqui neste e-book, que há um erro geral na  formação dos cenários na maior parte das organizações.

Que hoje, por limitações cognitivas, não há ainda uma prática da incorporação da força de mudança  Redes Sociais como um elemento importante na mudança do futuro das organizações.

Tratamos essa força de forma reduzida, a valorizamos de forma inadequada  e nesse detalhe pode conter um risco grande para o futuro das organizações.

Giovanni Gavetti na Harvard Business Review Brasil, julho de 2011, lembra que geralmente os estrategistas trabalham com visões mais próximas e estreitas, deixando de lado as que tenham um ponto de vista cognitivamente distante.

Recorda, porém, que é justamente nesse pensar a prática de “fora da caixa”, em pensamentos menos ortodoxos, que estão contidas as grandes oportunidades.

Assim, defendemos aqui que, como norma, deve-se incorporar na visão de cenário novas  forças da sociedade capazes de interferir no futuro das organizações, mesmo aquelas que normalmente não fazem parte dos assuntos dos estrategistas.

Se são relevantes da sociedade, devem ser relevantes para o destino da organização!

Certo?

A Internet, por exemplo, para ficarmos em alguns números, saltou de um tráfego em 2005 de 155 petabytes por ano para uma previsão de 26.286, um aumento de mais de oito vezes, até 2015.  Prevê-se que teremos um salto dos atuais 890 milhões de usuários em 2005 (14% da população mundial) para 3 bilhões em 2015, (40% da população do planeta), ampliando-se bastante o acesso móvel, que passará a ser de 13%, em 2015, 4 vezes mais do que é hoje, que está em torno de 3% (dados Revista Exame, 1000).

Ou seja, estaremos muito mais conectados, com muita mais gente, muito mais móveis.

As redes sociais deram saltos e mudaram a forma de consumir uma série de produtos e se aventuram a lidar com problemas complexos da humanidade.

Pergunta-se: isso vai afetar de alguma forma os negócios? Só algumas áreas? Ou todos os negócios? Em quanto tempo? Como afetará o meu negócio? E o que devo fazer para me preparar para esse futuro?

Algum passo precisa ser dado e, acredito, que ele começa tendo uma segurança maior do significado das mudanças, certo?

Schwartz nos lembra que uma inovação científica uma vez oferecida ao mundo, não pode ser tomada de volta, o que dá a Internet um caráter de ser um fenômeno irreversível.

As redes sociais poderiam, assim, se enquadrar no que podemos conceituar como um elemento predeterminado que não depende de cenários, pois é algo que fará parte de forma inapelável no futuro, como uma força-motriz inevitável, que deve ser levada em conta na hora de projetar cenários e tudo que resulta dessa etapa: estratégia, metodologias, tecnologias, pessoas e medições de resultados.

O autor lembra, aliás, que é uma falha frequente na história ao se montar cenários factíveis subestimar o impacto das diferentes tecnologias.

Podemos, sob esse ponto de vista, até especular que faltou, por exemplo, a Indústria Fonográfica, há 10 anos, por exemplo, incluir no seu cenário geral e depois na estratégia de longo prazo as tecnologias que deram origem às Redes Sociais, que levaram, de fato, a uma maneira completamente nova de comercializar músicas, principalmente na última década.

Nessa direção, Schwartz recorda o erro estratégico da Xerox, há algumas décadas, ao afirmar que os computadores pessoais eram algo que não iriam prosperar, “pois ninguém vai querer essas coisas em cima da escrivaninha”. Avalia que estes problemas ocorrem não por falta de informação, mas por negação e ausência de metodologias de cenários.

Diz:

Quando não se quer enxergar passa a ser um problema, mas é muito maior quando não há nenhum mecanismo que os force a isso.

Cenários, macro-cenários, segundo ele, são úteis para visualizar para onde o mundo pode ir, de forma que possamos aprender a tempo, como fazer algo diferente.

A mesma falta de metodologia de criação de cenários podemos dizer que ocorre com as empresas de mídia, que estão ainda despreparadas para o chamado Jornalismo Participativo, no qual o leitor deixa de ser passivo e passa a ser um consumidor ativo. Os especialistas na área acreditam que os jornais virarão grandes redes sociais, mas quem está realmente apostando nisso e se preparando hoje para colher os frutos amanhã?

O mesmo podemos dizer da Indústria de software, frente ao desenvolvimento do software livre. A indústria de cinema diante do Youtube e similares. E o seu negócio diante da Inovação aberta, redes sociais produtivas, novos negócios.

Normalmente, como o mercado analisar todo esse cenário de forma simplificada como mais uma irrelevante mudança de mídia, as organizações de outros setores, consideram que a chegada das Redes Sociais é um fato isolado, que vai atingir algumas indústrias que exploram os negócios da informação e comunicação.

Aqui não!

Lembra aquele poema do Brecht, algo assim: primeiro, levaram um vizinho, mas não disse nada, pois não era eu…

Porém, as mudanças nas Redes Sociais começam a influenciar nos rumos da política, novas empresas surgem em todos os setores, novas formas de inovação aparecem e começamos a duvidar de que este novo fenômeno não deve constar no cenário geral de todas as organizações sobre o futuro.

Parece-me muito mais insanidade não incorporar tal fato do que incorporar, certo?

A pegunta que podemos fazer é:

Ok, se vamos analisar, como vamos começar a fazer isso? De que ponto de vista?

O que tenho constatado entre meus clientes e alunos é que a não inclusão das redes sociais como forte elemento de mudança no nosso futuro causa um erro grave de percepção do que vai acontecer no mundo.

E que todo o alinhamento posterior (da estratégia aos resultados esperados) incorpora esse erro, gerando um problema sério para a competitividade das organizações, sejam públicas ou privadas.

Ou seja, há um desalinhamento das organizações ao futuro e isso é algo muito sério para quem quer se manter competitivo.

O objetivo deste e-book, “Como fazer o alinhamento estratégico das redes sociais ao seu negócio?”  (que será publicado no blog ao longo de sua produção) visa ajudar a refazer o erro de cálculo no cenário geral e ir depois detalhando para ajudar a alinhar a estratégia, as ações, as metodologias, as tecnologias e, por fim, os resultados esperados, a partir da avaliação baseada em estudos e lógicas das consequências das Redes Sociais para a sociedade e, principalmente, para os negócios.

É possível fazer esse alinhamento sem uma discussão tão formal do ponto de vista estratégico?

Acredito que sim, sem a menor sombra de dúvida os processos, como estão sendo feitos aos borbotões, de tentativa e erro vão levar as  organizações a alguma lugar, a pergunta é:  a que preço?

Porém, o que tenho constatado, é que com uma ação mais consciente, racional e planejada se gastará menos dinheiro e tempo, reduzindo riscos e ampliando bastante o leque das oportunidades de negócio que estão se abrindo.

Ou seja, um cenário mais realistas, incluindo as Redes Sociais, é uma grande economia e uma grande oportunidade  hoje para o  amanhã ainda incerto.

É nisso que tenho me especializado, dito nas palestras e no meu curso e agora já tenho capacidade de colocar esse contexto em um discurso lógico.

Esse e-book, acreditem, levou anos e muita conversa, leitura e esforço para ser produzido.

Aproveite!

Que dizes?