Uma borboleta por mais que bata a asa não vira beija-flor!
Versão 1.0 – 26 de julho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.
Não podemos analisar a implantação de projetos de redes sociais digitais nas organizações como um processo simples, indolor, que se acaba apenas colocando uma nova tecnologia na mesma cultura empresarial.
Temos algumas premissas importantes para pensar e atuar sobre esse problema, que deveria ser complexo, estratégico e abraçado pela alta direção, mas vem sendo tratado como tecnológico, operacional e pelos setores menos estratégicos das organizações.
Resultado: vai se gastar mais, ter menos resultados e colocar a organização sob forte risco de perda de competitividade a curto, médio ou longo prazo, dependendo do setor.
Podemos dizer que temos como premissa para analisar tal problema:
1) a implantação de redes sociais digitais, na verdade, implica em uma nova cultura de gestão;
2) a nova cultura de gestão não é antagônica a atual, mas é bem diferente e, infelizmente, ou felizmente, incompatível;
3) empresas que operam na gestão pré-revolução cognitiva não vão virar empresas pós-revolução cognitiva, pois precisam reinventar a maneira de fazer a gestão. Não é uma passagem corriqueira, mas um salto para uma nova realidade!
Assim, é preciso encarar essa migração inevitável em três etapas:
a) setores/pessoas que lidam com problemas mais tradicionais migrarão por último;
b) setores/pessoas que lidam com problemas com certo dinamismo migrarão depois;
c) setores/pessoas que lidam com problemas dinâmicos serão os primeiros a migrar.
(Note bem que a migração não se dá em torno de processos, que estão intoxicados pela cultura antiga, mas em torno de problemas, que serão vistos e resolvidos de outra maneira.)
Os setores/pessoas que lidam com problemas mais dinâmicos devem ir na frente.
Como?
Isolando completamente essa iniciativa.
Ou cria-se uma startup, ou se cria um centro de inovação isolado, ou uma área de testes piloto, o nome pouco importa, mas a ideia é começar do zero.
Note que os processos não podem ser “A”, passa para o “B”, que passa para a nova estrutura, que passa para “C”.
Tem que ser a, b, c todos na mesma nova estrutura, como algo independente.
É, repito, o problema que migra e não o processo!
A maneira de trabalhar é diferente.
É bom que conte com um boa parcela de geração Y e pessoas inquietas das gerações mais velhas, que tenham disposição de experimentar algo novo.
(Como disse aqui, pode até pensar em capital externo para tocar o novo projeto.)
A base para iniciar uma empresa nativa migrante é a mudança na forma de se realizar a comunicação, que é, de fato, a base do que está mudando.
Os canais de comunicação com o consumidor, com a coordenação da empresa, com os fornecedores, com os acionistas, com os fornecedores se dá através de ambientes de diálogo, sejam eles digitais, ou não.
Ou seja, é uma empresa sem amarras em processos, premissas, normas, mas focada na relação com o ambiente mutante, que vai lhe dando a pista de para onde deve ir.
O único foco que não se pode perder de vista é o problema a ser resolvido e, claro, os princípios que devem ser regidos para se chegar a esse fim!
Uma compra, por exemplo, deve ser vista como um ato de comunicação, que deixa rastro, que aponta algo para o conjunto, assim como, uma reclamação em um canal de pós-venda, um curti no Facebook, ou uma retuitada positiva ou negativa.
É preciso ter e aperfeiçoar mais e mais a plataforma digital que será o oxigênio dessa nova organização, que muda conforme interage.
Não há um foco em assuntos, processos, mas sempre no problema.
Uma empresa resolve “xyx” problemas na sociedade e vai conversar com ela para saber a melhor forma de fazê-lo e aprimorá-la na conversa para ajudar a minimizar tal problema, gerando valor, fidelização, empenho, compromisso de todos com essa missão.
Qualquer ação na organização migrante nativa deve ser vista como uma oportunidade de aprendizado e esse aprendizado tem que ter canais internos para se transformar em mudanças, seja de processos, de produtos, serviços, perfis profissionais.
Essa é a base da inovação necessária.
A partir da consolidação da solução dos problemas mais dinâmicos, migra-se problemas menos dinâmicos para a nova organização, esvaziando gradualmente a organização pré-revolução cognitiva, deixando para trás os antigos processos, trazendo para frente os problemas que realmente geram valor para a sociedade!
Seria bom iniciativas colaborativas na organização antiga?
Sim, desde que tenha o foco de que é uma preparação para a migração para outro ambiente e não que o projeto acabe ali em si mesmo.
Tem sido, aliás, esse principal erro na migração. Acredita-se que é a mesma cultural empresarial com uma nova tecnologia, quando se trata de uma nova cultura empresarial com uma nova tecnologia.
Deve-se, assim, criar três etapas de problemas migrantes:
- – sem migração ainda;
- – migrando – aos poucos;
- – migrada – já no novo ambiente isolado.
Fóruns e conversas para a troca entre os três ambientes são bastante saudáveis, mas apenas para troca e não para dependência de processos.
Os resultados dos problemas migrados vão começar a aparecer, o que vai resultar em valor e na sinergia para a migração de outros.
A empresa migrante cria, assim, uma forma sustentável, mais efetiva, barata e gerenciada da mudança.
(Muitas dirão que farão esse ambiente isolado no futuro e que estão migrando….sim, uma boa forma de fugir do problema!)
É por aí que tenho percebido a saída para o problema.
E você: que dizes?
