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Regular é estabelecer regras.

Regras que permitam que o consumidor seja respeitado.

Os táxis, de cooperativa, ou não, perderam a capacidade de ser regulados pelo consumidor.

Muitos táxis e poucos fiscais.

Assim, os taxistas passaram a fazer o que queriam com os passageiros, sem o risco de serem punidos.

Surgiram as cooperativas exatamente para ser a “elite dos táxis” e aumentar a confiança do consumidor.

O modelo dos táxis faliu, como vários outros na sociedade, pois o mundo aumentou o patamar de complexidade demográfica e nosso modelo de administração não conseguiu mais acompanhar o novo ambiente.

O Uber traz  nova forma de regulação muito mais eficaz, aberta e compatível com a atual complexidade.

Através das tecnologias digitais, conseguem que passageiros e motoristas se auto-fiscalizem o tempo todo.

Quem não estiver adequado com o padrão daquela comunidade de consumo é afastado, sem a necessidade de um centro fiscalizador.

É o modelo usado no Airbnb, no Mercado Livre, na Estante Virtual. De certa forma, no Facebook, no Youtube e no Google, que se baseiam em reputação para subir ou descer o status de determinado conteúdo.

O que precisamos fazer agora é migrar mais e mais a sociedade para o novo modelo e não o contrário.

Muita gente pede que se regule o número de motoristas do Uber, até novos motoristas do Uber.

Querem agora quer criar o corporativismo 3.0.

Isso, entretanto,  não se resolve com regulação de número de motoristas, mas com mais tecnologia. Teremos:

a) novos concorrentes, que permitirão que consumidores escolham novas comunidades de consumo na área dos transportes de passageiros, que se adequam mais a cada perfil;

b) melhoria na plataforma, em que se pode definir que tipo de carro se quer pegar (por exemplo, só carros do ano), ou motoristas mais experimentes, ou que tem cinco estrelas, nada mais, nada menos, o que elimina determinados segmentos;

c) pode-se criar roteiros cada vez mais inteligentes para que motoristas possam circular em áreas menos concorridas, ou se especializar em nichos, tais como deficientes físicos, pets, surfistas, ciclistas, etc.

Obviamente, que se passar a não valer à pena em termos financeiros estar nos Ubers, muita gente vai fazer outra coisa e o mercado vai se regulando por ele mesmo.

Temos aí, no fundo, conflitos de mentalidade:

A mentalidade 2.0, da gestão, do centro definindo tudo por todos versus a mentalidade 3.0, da curadoria, das relações definindo o que é melhor para o conjunto.

O Uber expressa bem o que é o Liberalismo 3.0

Parece-me evidente quem vai vencer no amanhã, mas até lá viveremos tempos difíceis, pois quem ama o passado adora colocar areia no tanque de gasolina do futuro para ver se ele fica mais lento.

Bimodal significa dois modelos operando em paralelo.

Bimodal é utilizado pelo ser humano desde que descemos das árvores.

Há algo novo e algo velho e é preciso fazer  transição.

Parte é passado é parte é futuro.

O bimodal é necessário em mudanças muito diferentes, não contínuas.

Um fotógrafo me disse que  foi bimodal quando chegou o modelo digital. Ora ele usava o analógico e ora o novo, até passar completamente para o digital.

A Gartner ao adotar o conceito bimodal apontou o uso principalmente para a área de tecnologia.

Um ambiente novo, com nova forma de pensar e agir para resolver problemas.

Duas áreas separadas para evitar perda de continuidade do processo. O “modal 1” continua operacional e o “modal 2” se prepara para tomar o lugar.

Um determinado dia se vira a chave de um para outro. Que pode ser feito, inclusive, com áreas pilotos para expansão progressiva para testes e aculturação.

Quando falamos em transformação digital, muita gente tem optado por criar o ambiente bimodal, mesma que não chame desse nome.

Criam áreas de pesquisa ou aceleradoras de negócios.

Porém, sempre com a ideia de bimodal tecnológico, ou mesmo de negócios.

E a ideia, quase sempre, é que o “modal 2” cria uma série de processos, produtos ou serviços para ser, de novo, incorporado, ao “modal 1”.

A minha pesquisa, ao longo dos últimos 11 anos, percebeu que vivemos hoje  conjunto de mudanças profundas.

Existe uma, porém,  que é a mais radical de todas: o modelo administrativo.

A morte do gerente da cooperativa de táxi, que trabalhava na gestão, e agora passa a trabalhar na curadoria do Uber.

No Uber, não existe gerentes, pois há  comunidade de consumo, que se auto-gerencia, através da reputação digital (avaliação via estrelas e comentários de parte a parte).

Quem não consegue determinada taxa de meritocracia digital sai da plataforma, ou deveria sair.

Este é o modelo administrativo da curadoria.

Quando organizações pensam em “transformação digital” muitas já admitem o bimodal tecnológico ou de negócios.

Porém, são raras as que percebem que o bimodal necessário não é tecnológico, mas administrativo.

Pode ser  bimodal administrativo em parte ou no todo, mas que exige  profunda mudança de mentalidade na forma de controle de pessoas e processos.

Sai gestão, entra curadoria.

Tudo o que temos visto de novidade traz  certo grau de dificuldade de absorção, mas nada se compara a esse novo modelo administrativo, que podemos dizer que está alojado no fundo da alma de todo administrador.

É para isso que o foco das ações estratégicas inovadoras deve se preparar e investir.

É isso, que dizes?

 

Inovar é pensar diferente.

Para só então, agir diferente.

O problema é que estamos viciados nas velhas fontes de informação, que nos fazem pensar parecido e agir parecido.

Projetos de inovação exigem, antes de qualquer coisa, procurar novas fontes, menos comprometidas com o antigo modelo.

O mais do mesmo é igual ao mesmo!

Todo mundo fala, mas ninguém faz.

O problema é de conceito.

Novas mídias, a história nos ensina, provocam novos modelos administrativos.

O nome adequado não seria, assim, transformação digital, mas transformação administrativa.

Sai gestão, entra curadoria.

Sai determinado modelo de intermediação entra outro.

Não há, assim, desintermediação pura, mas reintermediação.

Existem diversas alternativas, mas podemos dizer que passam mais ou menos, conforme cada ramo de negócios, por:

  • Mais poder de escolha para consumidor;
  • Redução de intermediações caras e ineficazes (muitas vezes garantidas por leis);
  • Ganho de escala;
  • Redução de custo;
  • Pulverização de serviços e produtos, que passam a ser feitos por comunidades de micro fornecedores.

Tais mudanças exigem nova mentalidade administrativa e passam mais ou menos, conforme cada ramo de negócios, pelo uso em alguma medida:

  • Reputação participativa (estrelas no Uber);
  • Inteligência Artificial.

Tal passagem do ambiente atual para o novo precisa de metodologia específica: migração bimodal, com núcleo separado para evitar intoxicação do antigo modelo administrativo.

    Está mais do que na hora de atribuir os nomes certos aos bois 3.0, pois vai se jogar muito dinheiro pela janela por absoluta falta de compreensão adequada do cenário.

    Muitas novidades são fáceis de serem absorvidas. Outras menos.

    A Curadoria é a pior de todas, pois tem uma nova lógica de controlar pessoas e processos.E, portanto, gerar valor e receita.

    Nosso mindset foi todo pensado para a lógica da Gestão.

    Há uma forma enraizada por décadas de se pensar qualidade e controle, que torna os atuais empreendedores tradicionais vítimas fáceis para concorrentes uberizadores.

    Não é fácil dar giro de 180, no que é o epicentro dos negócios.

    Por isso, que não existem casos conhecidos de organizações 2.0 que tenham migrado para o novo modelo.

    Parece que é o caso de mutação por morte.

    Uma geração terá que morrer abraçada no modelo antigo e outra vir para o lugar, já com a nova concepção.

    Negócios de família migram por gerações.
    O problema, no momento, é que vivemos uma guinada administrativa.

    O modelo de negócios do pai 2.0 não vai sobreviver para o filho 3.0.

    O que fazer?

    A tendência é a passagem da Gestão para a Curadoria.

    E hoje este modelo tem sido por macro plataformas mundiais, o que inviabiliza negócios locais.

    Porém, será que tem que ser assim?

    Micro plataformas locais podem ser viáveis, desde que consigam criar um elo afetivo com a comunidade.

    Um Uber Gaúcho, por exemplo, se viabilizaria se parte da receita fosse revertida para o clube local.

    A pessoa usaria, com algum custo a mais, porém com uma vantagem para algo local.

    O problema desse tipo de Uber local esbarra no problema da escala de macro plataformas globais, que permitem:

    • Mais receita para reinvestir;
    • Políticas mais agressivas;
    • Experiência acumulada de uso.

    A possibilidade de modelo local funcionar a contento seria a criação de rede descentralizada de negócios, com escala nacional ou até global.

    Mas que, diferente do modelo atual da macro plataforma, que tem centro desenvolvedor é controlador, haveria liberdade para que cada ponta pudesse desenvolver seu projeto.

    A tecnologia seria feita em modelo de software livre.

    E isso só seria possível não mais não modelo da Curadoria Centralizada, mas num modelo de Curadoria descentralizada, que nos leva ao P2P.

    A Curadoria descentralizada teria o investimento de vários agentes, que compartilham a tecnologia e agregam localmente o seu diferencial.

    O valor passa a estar na capacidade local do que pode ser agregado.

    Vivemos a primeira fase da Revolução Administrativa, que é a Curadoria Centralizada.

    A segunda será a Curadoria Descentralizada, algo mais próximo ao P2P.

    Na Curadoria Descentralizada não há centro mundial

    • que desenvolve tecnologia;
    • que recolhe todo o valor dos parceiros.

    Haverá  compartilhamento tecnológico de tal forma que se possa regionalmente se utilizar da Curadoria.

    O cliente tem aplicativo comum e escolhe o fornecedor que desejar, entre aqueles disponíveis na sua área, a partir do ranking de avaliação.

    Tem a liberdade de agregar o valor que quiser à sua comunidade de consumo, inclusive agregando serviços não curadores.

    Não existe inovação sem que se tenha visão qualquer de futuro.
    Inovar, assim, não é manter.

    A manutenção é presente. Inovação é futuro.

    • Inovação incremental lida com futuro de curto prazo;
    • Inovação radical com futuro de médio prazo;
    • E disruptiva de futuro de longo prazo.

    As pessoas não têm medo do futuro.

    Tem medo da incerteza, da mudança de hábito.

    Quando o futuro se torna incerto, o medo aumenta.

    As pessoas gostariam que o futuro fosse igual ao presente.

    Mas as forças não ligam para esse desejo.

    Forças têm vida própria.

    E o humano está nesse barco sujeito à chuvas e trovoadas.

    É preciso, quando o futuro se torna incerto, abandonar os sentimentos de resistência.

    Uma ferramenta fundamental para isso é a compreensão racional das mudanças. É a primeira etapa para se adaptar a elas.

    Entendo, logo supero.

    Se não houver um quadro mais certo sobre o futuro, a inovação radical e disruptiva se tornam muito mais ineficazes.

    Estarão intoxicada de passado.

    Quando há mudanças, há forças em ação.

    Quando há mudanças desconhecidas, há forças desconhecidas em ação.

    Não imaginávamos que aquelas forças iriam provocar tais consequências.

    Não víamos determinadas forças adequadamente.

    Aí, temos uma problema de paradigma de cenário.

    O meu paradigma de cenário precisa entender as forças desconhecidas para poder  ações para se alinhar a elas.

    Toda força é um elemento vivo.

    Que tem demandas.

    Que estão em expansão ou contenção.

    Forças neutras não são forças, não estão vivas.

    Hoje, organizações são responsáveis por produtos e serviços.

    Amanhã, cada vez mais, serão responsáveis por comunidades de consumo.

    Não haverá empregados, mas parceiros, desde que mantenham  padrão de atendimento, avaliados pelos consumidores.

    O marketing será feito para atrair e manter pessoas no ambiente.

    Assim, não basta desenvolver nem aplicativos e nem plataformas, se não houver capacidade de criar e manter a comunidade.

    A tecnologia, de fato,  é o que viabiliza a comunidade, tem que ser a melhor e mais facilitadora possível, porém, o que fará a diferença será a capacidade dos curadores em:

    • Atrair para a comunidade;
    • Fazê-la crescer;
    • Ser viável financeiramente;
    • E conseguir mantê-la, quando for atacada pelos concorrentes.

    Organizações 3.0, assim, são responsáveis por comunidades de consumo.

    Existem algumas premissas para entender o novo milênio.

    A principal delas é de que há diversas mudanças secundárias e uma principal.

    A principal é a chegada de novo modelo de administração chamado Curadoria.

    A Curadoria, a base dos Ubers, permite o fim da coordenação de projetos, através de gestores, gerentes, chefes.

    Há  pulverização da coordenação pelos membros da comunidade, que permite gerenciar processos e pessoas de nova forma.

    Gerentes são substituídos por reputação digital e inteligência artificial.

    O novo administrador, o curador, gerência algoritmos para que a comunidade de consumo envolvida tenha confiança no ambiente.

    Ou seja, a administração não termina é feita de forma mais sofisticada para lidar num mundo mais complexo.

    É mais sofisticada, pois há  ganho de escala e redução de custos.

    E será a grande mudança que irá alterar a forma como organizamos a sociedade.

    Os dois modelos administrativos são incompatíveis.

    Assim, vivemos um mundo bimodal.

    • Há quem trabalhe, viva e se organize na Gestão;
    • E quem já trabalha, vive e se organiza na Curadoria.

    Os dois modelos vão conviver durante um bom tempo.
    Porém:

    • A gestão perde valor e entra num gradual processo de obsolescência.
    • E a Curadoria gera valor e entra em rápida expansão.

    O desafio para organizações tradicionais é conseguir lidar com estes dois mundos de forma eficaz.

    Vivemos hoje novo ciclo civilizacional, que se abre com a chegada do digital.

    • Massificação de mídias descentralizadoras são super-forças;
    • Filhas da hiper-força do crescimento demográfico progressivo.

    Novas mídias surgem para iniciar novos macro ciclos civilizacionais.

    Podemos dizer que vivemos macro ciclo de reintermediação.

    São dois processos em etapas:

    • Desintermediamos – antigos intermediários vão ficando obsoletos, pois são caros e pouco eficientes diante da complexidade;
    • Reintermediamos novos intermediários inovadores, mais baratos e mais eficientes, que lidam melhor com a complexidade.

    Há conjunto de ações em sinergia em direção à reintermediação:

    •  Tecnológicas – novas ferramentas que viabilizam novos modelos de trocas;
    • Culturais – novos hábitos que demandam novos modelos de trocas;
    • Conceituais – novos conceitos que explicam novos modelos de trocas.

    Qualquer ação macro estratégica deve prever  que há oportunidades nos dois mundos, mas com clareza:

    •  no ainda não reintermediado,  em processo de obsolescência,  com várias gerações incapazes de sair dele para o novo por diferentes motivos;
    •  o reintermediado, em processo de ascenção, que atende às novas gerações, que não veem mais sentido no anterior.

    Super-forças

    Um cenarista tem que separar:

    Forças – baixo impacto;

    Super-forças – alto impacto.

    Super-forças são estruturais e marcam eras civilizacionais.

    São elas:

    • Massificação Tecnológicas (algumas mais do que outras);
    • Climáticas;
    • Conceituais (gênios que mudam nossa percepção);
    • Demográficas.

    Super-forças impactam nas forças.

    Uma força menor  muitas vezes entra em movimento como sintoma da movimentação da força maior.

    Super-forças têm ciclos longos de causa e consequência.

    Forças têm ciclos mais curtos, são, em geral, etapas do impacto de Super-forças.

    Um cenarista precisa compreender o que gera o movimento primário (super-força em movimento), pois terá que aliar as duas.

    A compreensão das forças permite cenário mais de curto. E das super-forças de longo.

    É importante separar no estudo sobre futuro das forças:

    • Impassíveis à ação humana;
    • Passíveis de ação humana.

    Ou ainda taxa de capacidade de passividade/impassividade.

    A queda de meteoro de grandes proporções teria alta taxa de impassividade.

    O mesmo em relação:

    • Ao clima;
    • Ao aumento demográfico;
    • A massificação de novas tecnologias;
    • Pandemias inusitadas.

    São forças que inspiram por parte de organizações e pessoas muito mais adaptações do que intervenção.

    São mudanças estruturais de baixa capacidade de intervenção e alto impacto de alteração no curto, médio e longo prazo.

    Tais fenômenos tendem a provocar sentimento de impotência e, portanto, de negação.

    Universidades de maneira geral e no Brasil em particular foram feitas para consolidar e repetir padrões.

    Talvez inovar, mas não de forma disruptiva.

    Universidades foram feitas para certificar pessoas e ideias. Dar um carimbo de “acadêmico”.

    Universidades não trabalham, de maneira geral, em problemas, mas em produzir conhecimento para pessoas que vão resolver problemas.

    Universidades, assim como organizações tradicionais de todas as áreas, não foram feitas para lidar com  futuro disruptivo, mas para garantir padrões na estabilidade.

    Temos crise acentuada agora – ainda mais nas áreas que se propõem a estudar o futuro.

    Andei lendo vários artigos dos especialistas sobre o Futuro na academia e identifiquei três problemas:

    1 – de forma (nos textos):

    A academia só reconhece como válido o que é baseado na sequência de pensamentos, seguindo as normas de citações, através de texto escrito.

    Não existe a possibilidade de nada diferente disso.

    Tal ferramenta de sequência lógica é válida para assuntos incrementais, mas é  veneno para quem quer partir para a disrupção de paradigmas.

    É necessário que em determinados assuntos mais filosóficos e disruptivos pesquisadores possam ousar na forma sequencial para que se promova debates mais abertos.

    Isso implica sair não só das normas da ABNT, de citações sequenciais, algo mais próximos de ensaios para debate.

    E ainda só do texto, passando, também a compor um pós-doutorado, por exemplo, com áudios e vídeos.

    2 – na validação da produção

    Quem se atreve a pensar o futuro, tem que experimentar novas formas de validação do conhecimento.

    Hoje, temos nova linguagem dos cliques na sociedade, que permite, enfim, iniciar o processo de substituir antigos pareceristas por comunidades de leitores.

    Uma espécie de uberização da ciência.

    Quem pensa o futuro, tem que experimentar novas formas de se produzir conhecimento sobre ele!

    3 – de forças mal avaliadas que precisam ser revistas

    A meu ver, a grande demanda que temos hoje é o que vou chamar de meta futuro.

    Meta futuro é analisar filosoficamente a forma que analisamos o futuro.

    O futurista entra para a berlinda.

    Encontrei poucos estudos sobre a “Filosofia sobre o estudo do Futuro”, uma espécie de Epistemologia do Futuro, na qual temos que problematizar alguns temas:

    • Os conceitos de McLuhan do papel das tecnologias em nossas vidas;
    • Revisitar Malthus e pensar o que significa para o cenário futuro o salto de 1 para 7 bilhões de pessoas no mundo em 200 anos.

    Temos hoje mudanças suficientes na sociedade, não previstas por futuristas, que nos levam a pensar que os cenários pré-digitais precisam ser revistos.

    Ando procurando voltar à academia para debater estes assuntos num pós-doc ou algo similar. Vamos ver se encontro interlocutores. Conhece alguém?

     

    Já existem futuristas faz tempo.

    Só que a carteirinha de futurista não garante que se vá ver o futuro de forma mais eficaz.

    O futuro não é uma reta, mas espiral, que tem momentos de ruptura.

    Quando algo ocorre no presente que ninguém espera não é sinal de que a vida está ou é estranha, mas é sintoma de que algo que muda a sociedade estava mal avaliado.

    É preciso rever nossos paradigmas. E isso significa o peso que damos para cada força e sua capacidade de provocar mudanças no ambiente.

    Não é a vida que está estranha, mas nossos paradigmas!!!

    A vida tem a lógica dela, que precisa ser desvendada pelos futuristas de plantão.

    E isso é o que mais complica o trabalho de quem pensa sobre o futuro, quando temos futuro disruptivo que ninguém imaginava. É sinal de macrocrise de paradigmas!

    As pessoas, por tendência entram em processo de:

    • Negação – tendem a ignorar ou menosprezar novos fatos, como se não existissem;
    • Transposição – utilizam velhos paradigmas para interpretar novos fatos.

    Podemos, assim, dizer que existem fatos que tornam o futuro incremental (estável) e disruptivo (instável).

    A instabilidade significa que uma das forças feitas pelos cenaristas estava mal avaliada no seu efeito de mudança do ambiente.

    Uma força alterou o ambiente e não estava previsto no cenário. Isso significa que temos problema da essência da força.

    Aquela força tem um poder de modificação no cenário que não era conhecida e precisa ser reavaliada para se refazer o cálculo do futuro.

    O problema do futurista é basicamente:

    • Rever a filosofia da força inusitada – que estava mal avaliada (isso é o que podemos chamar de revisão da filosofia das forças);
    • Teoria das forças – recolocá-la no movimento (isso é o que podemos chamar de revisão da teoria das forças).

    E refazer o cenário com novo paradigma.

    Se eu atribuo nota baixa para as Tecnologias de Comunicação, por exemplo, e elas são indutoras de mudanças profundas na sociedade, como estamos vendo.

    Todos os cenários que são feito sem a revisão da força “Massificação de Tecnologias de Comunicação” tendem ao erro.

    É isso, que dizes?

     

     

    O Administrador do Futuro é uma nova função necessária ao mercado.

    Suas atividades são:

    • Criar cenários factíveis sobre o futuro;
    • Descartar cenários sem base lógica, argumentativa ou factual;
    • Analisar que novos paradigmas são necessários para compreender novas mudanças e ajudar a questionar os que dificultam;
    • Promover a visão sobre o futuro de forma mais racional e menos emocional, através de sensibilização e capacitação;
    • Desenvolver projetos de sensibilização e capacitação para a formação de Administradores de Futuro e Inovadores mais dinâmicos, abertos e disruptivos.

    As ferramentas básicas do Administrador do Futuro são:

    • Conceitos filosóficos e teóricos para identificar paradigmas;
    • Ferramentas estratégicas administrativa para  construção de cenários;
    • Conceitos no âmbito da psicologia para entender resistências e poder superá-las;
    • E noções sobre Gestão da Inovação para repassar aos gestores dessa área profissionais mais capacitados.

    Um Administrador de Futuro é uma peça complementar projetos de inovação. É um trabalho prévio para que depois o Gestor de Inovação possa atuar.

    É de bom tom que o Administrador de Futuro e o Gestor de Inovação compartilhem de cenários não antagônicos sobre o futuro para evitar atritos entre os dois e prejuízo para os projetos.

    É isso, que dizes?

    Vejamos.

    Um Gestor de Inovação é aquele que trabalha focado em que ideias saiam do papel e sejam transformadas em produtos e serviços.

    É alguém que promove mudanças na organização para que o ambiente se torne mais inovador.

    Diria que o perfil clássico do Gestor de Inovação é alguém que se capacita para incentivar que ideias se tornem viáveis, focado em resultados tangíveis.

    Procura trabalhar dentro do ambiente que encontrou na organização para torná-lo mais dinâmico e inovador.

    Um Administrador de Futuro é alguém que trabalha focado em modificar mentalidades dentro das organizações para que pessoas possam ter relação mais eficaz e amigável com o futuro.

    É um passo anterior aos projetos de inovação.

    • É alguém que promove mudanças na mentalidade das pessoas, para que se tenha pessoas mais abertas ao novo, o que facilita a vida dos Gestores de Inovação;
    • É alguém que debate e constrói cenários e permite que se possa ver mais longe e se trabalhar com inovações mais disruptivas, diferentes e menos incrementais.

    Vejamos:

    • O Gestor de Inovação não se preocupa que as pessoas da organização estejam todas dentro do mesmo paradigma, mesmo que este esteja superado;
    • O Administrador do Futuro se preocupa que pessoas da organização estejam todas dentro de um paradigma superado.

    Olhe bem:

    • É possível desenvolver inovação incremental e mesmo radical dentro do mesmo paradigma;
    • Porém, é impossível desenvolver inovação disruptiva se não houver questionamento de paradigmas superados!

    Diria que o perfil clássico de um Administrador de Futuro é alguém que se capacita para poder trabalhar com cenários futuros de forma mais eficaz e preparar pessoas para que consigam a lidar com o amanhã de forma mais  racional.

    Vejamos a sequência:

    Há uma sinergia entre os dois, mas se divide da seguinte forma cada uma das funções:

    Organizações não podem prescindir de Administradores de Futuro e na sequência de Gestores de Inovação, pois:

    • Estamos passando do fenômeno do futuro certo para o incerto;
    • O grau de produtos e serviços disruptivos tem aumentando o que precisa cada vez mais de especialistas de construção de cenário e de provocadores de questionamento de antigos paradigmas;
    • O Gestor de Inovação tem entrega que é produtos e serviços, mas precisa de alguém antes dele para que as pessoas tenham menos medo do futuro.

    É isso, que dizes?

    O projeto “Futuro sem medo” visa a criação de Núcleos de Futuro no Brasil.

    O papel dos Núcleos de Futuro é o de melhorar a nossa relação com o amanhã.

    Podem ser criados:

    • Dentro de empresas;
    • Associações de todos os tipos;
    • Cidades;
    • Escolas, Universidades.

    Os núcleos basicamente visam discutir como podemos reduzir a imprevisibilidade do futuro. Notem bem o conceito “reduzir a imprevisibilidade”.

    O estudo do futuro não é à procura da certeza, mas a redução da incerteza.

    A base do projeto é:

    • Sensibilização sobre a necessidade do estudo sobre o futuro;
    • Capacitação para que se ganhe ferramentas de cenários para reduzir a imprevisibilidade.

    O resultados esperado é que a redução de medo do futuro é o fator fundamental para o incentivo à inovação.

    Ninguém vai mudar nada sem:

    • Ter motivo para isso;
    • Ter cenário previsível com o mínimo de lógica;
    • Se sentir paralisado, com medo de algo que não conhece.

    Os núcleos de futuro não são aceleradoras de projeto. São pré-aceleradoras de projetos, pois atuam sobre a mentalidade não-inovadora das pessoas.

    Se conseguirmos aumentar o estudo do futuro na sociedade brasileira estaremos atacando o nosso grande problema: um país avesso à inovação e ao risco.

    É isso, que dizes?

    Leiam o post anterior: “Precisamos melhorar nossa relação com o futuro!”

     

    Hoje é comum se falar que é preciso inovar.

    Porém, é preciso entender, antes de tudo, por que não inovamos.

    Vou arrisca um palpite.

    Não inovamos, pois temos uma relação ruim com o futuro.

    A grande novidade do novo milênio é a passagem de um futuro certo para um incerto.

    Nossos pais e avós não viveram isso.

    O futuro se tornou instável.

    E isso causa insegurança.

    Não nos preparamos adequadamente para viver num futuro incerto.

    O futuro incerto causa:

    • medo;
    • paralisia;
    • ações emocionais;
    • tomada de decisões ineficazes.

    É preciso ações para que possamos passar de um estágio de medo, paralisia e ineficácia para outro de coragem, ação e eficiência.

    Esta visão é a base do projeto que vou chamar provisoriamente de “Futuro sem Medo”.

    Vou detalhar no próximo post.

     

    Pague aqui:


    Era: período que começa com  fato  notável ou marcante e origina nova ordem.

    Uma nova era só surge, pois o Sapiens bateu em algum muro. E não conseguia superar.

    Uma nova era, portanto, tem sempre “uma escada”, que permite superar um determinado “muro”. E que permite que latências que estavam contidas naquele muro possam saltar por sobre ele.  

    Novas Eras surgem sempre por chegada de novas tecnologias, que permitem novas formas de agir e pensar.

    Muitas ideias, pensadores aparecem e ajudam a nova era a se desenvolver, mas sempre haverá nas eras marcantes da humanidade, uma “escada” que nos ajudou a “pular o muro”.

    Um cenarista é alguém que consegue compreender:

    • qual é a natureza humana, ou seja, qual a latência que sempre quer superar os muros;
    • quais são as escadas que nos permitem superar os muros;
    • quais são as ações prováveis depois que o muro é superado.

    Um cenarista eficaz, então, é aquele que:

    • Tem noção mais clara da natureza humana;
    • Consegue enxergar as tecnologias que fazem a diferença;
    • E o que deve se expandir após a superação do muro.

    É isso, que dizes?

    Além das tecnologias fins e meios, temos que separar para fazer cálculos sobre o futuro, temos que lembrar dois tipos de tecnologias relevantes:

    Tecnologias de alteração de vida – são aquelas que podem modificar a biologia humana. Ainda não temos algo desse tipo, mas se começarmos a ter humanos sem necessidade de comida, isso abre uma nova era com impactos profundos;

    Tecnologias de produção de morte – são aquelas que podem modificar a forma como matamos uma ou mais gente. Definem formas de defesa e aquelas regiões ou países, que passam a ser hegemônicos na sociedade por deter tais tecnologias.

    É isso, que dizes?

    Existem algumas tecnologias meios relevantes. (Se lembrar de outras me aponte):

    • Transporte – roda, barco a vapor, avião, foguetes. Quando surgem permitem que se faça o deslocamento de cargas e de pessoas, criando  nova era de mobilidade;
    • Energia – a vapor, a gás, elétrica, solar, ventos, marés. Permite a criação de novas tecnologias agregadas, que expandem a capacidade humana para várias áreas. O mesmo ocorre quando se reduz o custo, pois se amplia o uso, criando nova era de energia;
    • Sobrevivência – vacinas, remédios, exames, alimentação. Quando surgem permitem que o ser humano viva mais o que traz impactos para toda a sociedade, nova era demográfica;
    • Comunicação – tambor, escrita, rádio, televisão, internet. Quando surgem permitem que haja surtos de inovação e o desenvolvimento muito mais rápido de todo o resto, criando nova era cognitiva;
    • O surgimento de cada uma delas gerou novas eras humanas, que permitiu, em sinergia, abrir as demais, vejamos:

    Tais mudanças são transversais e afetam TODOS os setores da sociedade. O ser humano supera um determinado degrau e adentra a outo platô.

    É isso, que dizes?

     

    É comum quando falamos de futuro confundir micros com macrotendências, pois confundimos tecnologias meios com tecnologias fins.

    Qual a diferença?

    • Tecnologias meios – aquelas que permitem o desenvolvimento de outras tecnologias;
    • Tecnologias fins – aquelas que tem um fim em si mesma.

    Como comparar?

    Se vivêssemos no passado, poderíamos dizer que a luz elétrica seria uma tecnologia meio, se comparada a invenção do moinho, por exemplo, que é uma tecnologia fim.

    A luz elétrica abre a possibilidade de se agregar a ela milhões de produtos elétricos que permitiu o ser humano a praticamente entrar em uma nova era energética.

    Se um estrategista vivesse naquele tempo, teria que ter percebido que ali se abri uma nova era civilizacional, a partir da energia elétrica.

    A energia elétrica foi a base para a sociedade moderna, sem ela não teríamos nada do que veio depois.

    É um marco e deveria ter sido percebida assim, bem como o moinho deveria ser analisado como algo relevante para determinados problemas e nichos, mas sem a abertura de novas eras humanas.

    Percebe a diferença?

    Podemo dizer que há o fenômeno da reação em cadeia, vejamos

    O moinho, podemos dizer, é uma tecnologia fim e a luz elétrica é uma tecnologia meio.

    Veremos no próximo post tecnologias meios em mais detalhes.

    É isso, que dizes?

     

    É comum me ligarem ou abrirem editais para “desenvolver aplicativos”.

    Há um paradigma no mercado sobre o desenvolvimento de software centralizado, que está sendo importando, sem reflexão, para o mundo dos aplicativos.

    Um cliente me convidou faz tempo, por exemplo, para desenvolver um software de educação a distância. Todos que iam fazer o curso iriam utilizar o programa.

    Era algo obrigatório e centralizado.

    Esse tempo passou.

    Aplicativos ficam numa loja para serem baixados.

    Acredito que dos milhares de aplicativos nas lojas online 1% deles consegue ser massivo, o resto fica lá com poucos usuários.

    Por quê?

    Hoje, um projeto de aplicativo precisa de projeto de negócios, centralizada em startup (mesmo que seja de cunho social sem fins lucrativos), com trabalho permanente em vários campos, a saber:

    • marketing – para envolver mais gente para baixar e usar a ferramenta;
    • atualização – para estar o tempo todo atualizando, a partir das críticas e necessidades;
    • financeira – de recursos seja com fins ou sem fins lucrativos.

    A ideia de “desenvolvimento de aplicativo” pode funcionar para alguém que já esteja nesse modelo, ou para um lugar que já tenha a comunidade formada, tal como um aplicativo oficial de uma cidade.

    Ou aplicativo oficial de um museu, que já têm público cativo e vai baixar para usar.

    Aplicativos independentes precisam destes pré-requisitos para sair do zero e ganhar escala.

    É isso, que dizes?

    Clique no botão abaixo e doe quanto acha que o livro que leu vale:


    Qualquer problema, me avise:

    carlos@nepo.com.br

    As pessoas tendem a considerar que o futuro é incerto.

    Não é, tanto como imaginamos.

    Enquanto o ser humano precisar comer três vezes ao dia haverá certa previsibilidade.

    Podemos dizer que o futuro pode ser medido pelas latências contidas, que entrarão naturalmente em expansão, basta ter as condições para tal.

    O futuro é, assim, o conjunto de forças em movimentos, que duelam, mas existe sempre um objetivo geral: manter a espécie vive, se reproduzindo, de uma situação de menos para mais conforto.

    Ou se quiserem, de mais para menos desconforto.

    O futuro estará em todos os movimentos que possibilitem esse salto. E o passado é tudo que impede que isso ocorra.

    É isso, que dizes?

    Baixe o livro e colabore com a pesquisa sobre o tema:

    http://futuropesquisa.nepo.com.br

    Acredito que foi Naisbitt que disse que o futuro é regional e não temporal.

    Há um pouco de futuro em cada área, setor, região.

    O futuro não é um exército que anda em bloco. Vai avançando, conforme as possibilidades.

    A resposta que gera valor, entretanto, é o que vai se espalhar e virar hegemônico na sociedade. E o que ficará para trás.

    Especialistas em futuro procuram responder a esse desafio.

    E o que podemos levar em conta nesse estudo?

    • Ir ao passado para procurar o que é permanente no ser humano;
    • Analisar quais são as demandas sempre presentes;
    • Que latências existem;
    • E quais as latências estão contidas e entrarão em expansão.

    É o que falaremos a seguir.

    Baixe o livro e colabore com a pesquisa sobre o tema:

    http://futuropesquisa.nepo.com.br

     

    Hoje, é um dia importante aqui para este blog.

    Durante 11 anos persegui implacavelmente responder a algumas perguntas encadeadas:

    O que é a Revolução Digital? Quais são as causas e prováveis consequências? E o que podemos fazer parar reduzir riscos e aumentar oportunidades?

    Ao longo desse tempo, ministrei centenas de cursos, palestras e escrevi três livros impressos para livrarias e dezenas de e-books para consumo digital.

    Fiz um diagnóstico completo e cheguei a uma metodologia, que é a da Inovação 3.0.

    Sinto-me hoje como um engenheiro que faz cálculos durantes anos de que determinada ponte vai cair e defende a construção de um pilar no vão central.

    Ele apresenta os resultados, muitos analisam os cálculos, elogiam  consistência, mas dizem que não há ainda condições sociais, políticas, econômicas, culturais, religiosas, transcendentais de fazer o pilar.

    Ninguém questiona os cálculos, apenas  que não chegou a hora de colocar o pilar, mesmo com o risco da ponte cair.

    Aprendi que o ser humano não é lógico como imaginamos. Ou como os engenheiros imaginam. Há em mim, sim, um engenheiro enrustido.

    Percebo hoje que mais importante do que ter chegado às minhas conclusões, foi toda a metodologia dos cálculos que fiz, dos workshop que criei, das palestras que desenvolvi.

    O mercado hoje não é comprador do diagnóstico, mas talvez seja desse cálculo do futuro, de tentar vê-lo com menos medo, receio.

    Há hoje forte demanda de enxergar o futuro com mais racionalidade. É essa a minha nova missão nos próximos anos.

    Vou ser um Especialista de Futuro!

    Mudo, assim, o foco dos meus estudos e dos meus serviços a serem oferecidos ao mercado.

    Subo um degrau e passo a ter as seguintes perguntas encadeadas para os próximos anos:

    O que é o Futuro? Por que temos tanto medo dele? E o que podemos fazer para aumentar a previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando oportunidades?

    Tal mudança me permite voltar ao mercado com outra pegada.

    De fato, não é um rompimento, mas uma continuidade, pois não acredito em Especialistas de Futuro que não tenham passado por um estudo profundo do Digital.

    E nem sem um estudo da história.

    Não irei mais, como agora, defender a construção de uma viga e apresentar meus cálculos, mas, basicamente, vou tentar:

    • Reduzir o medo que se tem do futuro;
    • Ajudar pessoas a reduzir o medo;
    • Desenvolver métodos para aumentar a previsibilidade;
    • Formar novos analistas de futuro nestes métodos;
    • Criar cursos de formação de analistas de futuro;
    • Criar laboratórios de futuro na sociedade brasileira;
    • E auxiliar os atuais analistas de futuro com estes métodos.

    Acredito que todas as pessoas têm uma equação complexa a resolver em suas vidas.

    Felicidade + dinheiro = vida.

    Não adianta ganhar dinheiro sem felicidade. E não adianta ter felicidade sem dinheiro.

    A minha felicidade está em:

    • Estudar problemas complexos e abstratos;
    • Sintetizar estas descobertas para as pessoas;
    • Capacitar pessoas nestas descobertas;
    • Debater com elas as dificuldades;
    • Aperfeiçoar as conclusões, a partir dos debates;
    • Ajudar, assim, a sociedade a lidar com estes problemas mais complexos e abstratos.

    O Futuro se encaixa perfeitamente nesse desafio.

    Já tive a chance de ganhar dinheiro sem felicidade.

    E também já cheguei a felicidade sem dinheiro.

    Vou ser, talvez, o primeiro Especialista de Futuro no Brasil, com este nome. Já fui primeiro muita coisa várias vezes antes, desde que comecei a trabalhar e ganhar dinheiro na Internet, em 1993.

    Terei como missão de vida, a partir daqui,  a reversão de um quadro que me parece bizarro no país:

    Por que temos tanto historiador e não temos quase nenhum “futurador”?

    É isso, que dizes?

    Se existe algo que está atrapalhando o futuro é essa falsa dicotomia entre teoria e prática.

    Se prática é entendido como algo útil, prático, pela lógica reversa teoria seria algo inútil, que só atrapalha.

    Assim, pessoas práticas seriam aquelas mais úteis e pessoas teóricas são mais inúteis, se me permitirem, “masturbativas”.

    Sugiro  outra abordagem.

    Existem pessoas mais operacionais e outras mais metodológicas e estratégicas, com funções diferentes na sociedade e mais ou menos úteis, conforme o contexto.

    Entre os estratégicos existem os formuladores de metodologia, que trabalham com teorias. E os estrategistas que trabalham com filosofia.

    Vejamos a tabela:

    Cada um destes perfis profissionais têm função importante, a depender do contexto.

    • Na estabilidade –  os operacionais ganham relevância e valor. Precisam recorrer a poucas revisões metodológicas, o que permite baixa taxa de debates mais abstratos. Aqui se trabalha com o presente e fatos visíveis, curto prazo e inovações incrementais;
    • Na instabilidade – os metodólogos e estrategistas ganham relevância e valor. Precisam fazer revisões metodológicas e estratégicas mais profundas, o que nos leva à necessidade de debates mais abstratos. Aqui se trabalha com o futuro, médio e longo prazo e inovações disruptivas.

    Assim, não podemos dizer que existe oposição entre teoria e prática, mas  relação entre filosofia, teoria e metodologia, como instâncias diferentes de debates, conforme a dificuldade de lidar com cada problema.

    Quanto mais vamos projetar o futuro e criar cenários dentro de instabilidade (como é o caso no Mundo 3.0), mais precisamos trabalhar com conceitos abstratos, que são práticos e úteis, pois nos permitem enxergar e agir, ao longo do tempo, com mais precisão.

    Muitos que questionam que determinada abordagem é muito teórica está expressando, na verdade, que é um nível de debate mais abstrato do que está acostumado.

    Pessoas que lidam com o operacional têm mais dificuldade de lidar com conceitos mais abstratos, pois vivem imersos no cotidiano.

    Há perfis de pessoas que têm mais facilidade para serem metodólogos e estrategistas.

    De maneira geral, são pessoas com perfil que lidam com mais facilidade com conceitos mais abstratos.

    Porém, de fato, existe explicações filosóficas, teóricas e até metodológicas mais herméticas, mal explicadas, em que há dificuldade de expressão do autor para o leitor. Não são muito teóricas, são apenas mal explicadas, o que é diferente.

    Muitos autores tiveram tradutores para que se pudesse entender as ideias de alguns gênios.

    Pensar bem não significa explicar bem!

    De fato, não é corriqueiro descrever de forma mais acessível conceitos abstratos, pois carecem de exemplos justamente por serem abstratos ( não concretos).

    Tais problemas exigem esforço maior ou determinado perfil, ou atividade, para torná-los úteis e práticos.

    É isso, que dizes?

     

    Pós-verdade pode ser traduzida pela alta taxa de notícias falsas e sem fatos que circulam pelas mídias digitais.

    A taxa está naturalmente alta, típica de fases pós-massificação de tecnologias de comunicação descentralizadoras (algo parecido ocorreu com a chegada da prensa, em 1450),.

    Porém, tende a baixar gradativamente.

    Dois motivos:

    • As pessoas não foram educadas para ser mídia, com mais critérios do que repassam aos demais, mas mais e mais passarão a ser com o tempo;
    • Os algoritmos das mídias sociais ainda são muito primitivos, mas vão evoluir gradativamente.

    Vivemos, no momento, a difícil passagem das informações concentradas que tinham no intermediador jornalístico (editor, chefe de reportagem, jornalista) o filtrador.

    Temos agora produção de informações distribuídas, que precisam também de coordenação, porém não mais do intermediador individual, mas do conjunto de pessoas que clicam.

    Através dos cliques, podemos identificar, como já faz o Waze, aqueles que costumeiramente trazem informações sem o devido rigor de apuração dos demais.

    É  profunda mudança da forma de coordenação e controle: estamos saindo da Gestão para a Curadoria da Informação.

    Os tecnofóbicos, que perdem poder com o Mundo 3.0, veem nisso tudo  espaço para trazer à luz a velha melancolia de  passado que nunca mais voltará.

    É preciso investir em dois vértices para reduzir a taxa da pós-verdade:

    • Novos hábitos – que passa pela clareza do que estamos vivendo e como temos que nos preparar para lidar com esse mundo de informações distribuídas, no qual cada um é uma micro-mídia;
    • Metodologias  – que exige um conjunto de novo perfil profissional, tecnologia e práticas dentro de Plataformas Digitais Participativas, que permitam qualificar pessoas e registros para que se separe o joio (sem fatos) do trigo (com fatos).

    É isso, que dizes?

     

    Inovação bimodal é desdobramento do conceito de TI bimodal da Gartner. TI Bimodal é a possibilidade de criação de duas áreas da TI:

    • Uma mais conservadora para resolver problemas corriqueiros;
    • E uma mais inovadora para trabalhar “fora da caixa”.

    O conceito, entretanto, avançou de bimodalidade na TI para o de bimodalidade dos negócios.

    De um lado, a organização procura manter e garantir o mercado atual e do outro procura novos mercados com produtos e serviços disruptivos.

    Mais e mais, não necessariamente com esse nome, organizações tradicionais têm criado áreas para que sejam experimentadas inovações mais disruptivas.

    A Inovação Bimodal é típica de mundo mutante, no qual mais e mais startups trazem novidades, tirando o valor de antigos players.

    Projetos bimodais teriam, assim, duas áreas:

    • Modal 1 – espaço de continuidade e operação tradicional;
    • Modal 2 – espaço de descontinuidade e operação não tradicional.

    Muitas opções existem para a transformação de protótipos da área Modal 2 em serviços e produtos:

    • O retorno para o Modal Tradicional;
    • A criação de nova organização para comercialização do novo produto e serviço;
    • Parceria com outras organizações para venda casada do produto e serviço.

    O blog se dedicará agora mais tempo a pesquisar, pensar, estudar esse tema.

     

    Tenho acompanhado com atenção a projeção meteórica que João Dória está tendo em São Paulo e já em todo o país, com forte chance de ser pressionado a sair candidato a presidente, com razoável chance de vitória.

    Podemos dizer que o prefeito de São Paulo é a expressão do que temos de mais liberal em termos de administração municipal no país. Bato palma para ele, confesso minha empolgação e admiração, mas é preciso fazer alguns alertas, justamente agora quando a euforia começa a tomar conta.

    Dória está tentando implantar em São Paulo melhoria na administração, através de saídas inovadoras, principalmente com parcerias estatal-privadas.

    Dória, por exemplo, quer conceder todos os parques para a administração privada, através de relação ganha-ganha: você vende serviço lá dentro, mas cuida para que fique bem cuidado.

    Ótimo!

    Dória, a meu ver, é o mais liberal do que temos do PSDB, mas irá esbarrar em duas paredes instransponíveis do Liberalismo 2.0:

    • A mentalidade 2.0 de Estado;
    • A mentalidade 2.0 de Administração.

    Vejamos.

    A mentalidade 2.0 de Estado

    O Estado provedor (saúde, educação, previdência, segurança, justiça) teve um grande inimigo nas últimas décadas: a Complexidade Demográfica Progressiva.

    A cidade de São Paulo, por exemplo, tinha 240 mil habitantes, em 1900,  e passou a 11 milhões de habitantes, em 2010 – salto demográfico de 46 vezes em 100 anos!!!

    A oferta de qualquer produto ou serviço na cidade ficou cada vez mais complexa, tanto na quantidade, quando na qualidade.

    Uma organização, seja  privada ou estatal, que se proponha a centralizar tal oferta, esbarrará em cada vez mais problemas administrativos da demanda.

    Some-se a isso, no caso da Prefeitura:

    • Falta de flexibilidade na administração de pessoas, o que inclui motivação e capacitação continuada;
    • Corporativismo;
    • Modificação de políticas estratégicas a cada quatro anos.

    E teremos um beco sem saída.

    Por mais que haja esforço, parceria, ajustes, há limite da capacidade de ofertas centralizadas em patamar de complexidade tão grande.

    A conta não fecha.

    A privatização dos serviços que hoje estão na mão do estado não é, assim, a meu ver questão de ideologia, mas administrativa.

    O conceito de estado provedor de serviços tão complexos como educação e saúde com população de 11 milhões de habitantes se torna inviável.

    Os problemas de fornecimento de uniforme, de material escolar, de remédios só podem ser feitos no modelo atual se houver progressivo processo de padronização, massificação e centralização.

    Pode-se resolver hoje o que está em péssimo resultado, mas mais e mais teremos uma população mais exigente e uma inviabilidade de modelo funcionar.

    Vai chegar um momento que os empresários (já não tão empolgados) vão dizer que não vai mais doar por falta de recursos e aí começamos a ter problemas a serem enfrentados do próprio modelo.

    É preciso pulverizar as ofertas, através do empreendedorismo nestas duas áreas, reduzindo o pagamento indireto, via impostos, pelo pagamento direto, com possibilidade de vouchers para os mais necessitados.

    A desestatização da saúde e educação é uma questão administrativa.

    Toda a tentativa de superar tais demandas complexas e diversificadas com ofertas massificadas e centralizadas vão gerar crises de atendimento no médio e longo prazo.

    Por melhor que sejam as intenções.

    A mentalidade 2.0 de Administração

    Obviamente, que além da pulverizar os serviços para empreendedores privados, muito sobrará para a prefeitura, principalmente na manutenção da cidade, realização de obras de infra-estrutura, proteção do cidadão e patrimônio.

    Aí temos o problema da Gestão.

    Hoje, se aponta para projetos com o do Colab (plataforma para receber pedidos pelo cidadão), em que o cidadão, via digital, mais e mais envia demandas e sugestões para o administrador.

    Porém, há um limite da Gestão (como demonstrei aqui) em processar e atender sugestões participativas.

    Não basta colocar aplicativos e coletar sugestões, se o Modelo de Administração continua baseado em um Gestor, que têm que decidir. E não num Curador que gerencia plataformas, como é o caso do Uber.

    Se esbarrará em limites entre receber sugestões, processar e mudar. Vejamos primeiro como é um modelo administrativo, digamos, mais equilibrado entre sugestões e mudanças.

    E o que começamos a ter depois do Digital:

    Aumentamos a demanda por participação, mas o processamento para receber sugestões e entregar mudanças permanece o mesmo.

    Isso gera crise no longo prazo da própria Gestão, que tem cedido lugar à Curadoria, os Ubers, que conseguem descentralizar as decisões via Reputação Digital e Inteligência Artificial, transformando sugestão em decisão, sem passar por Gestor.

    Haverá mais e mais incompatibilidade entre o cidadão mais participativo e o Gestar incapaz de atender suas expectativas.

    Como mudar?

    Obviamente, que as duas mudanças promovem profundos choques culturais e esbarram em fortes interesses corporativos, tanto de empreendedores tradicionais quanto de colaboradores internos das Organizações 2.0.

    Assim, é preciso criar Ilhas de Inovação para que as novas mentalidades sejam experimentadas e aculturadas.

    Regiões devem ser escolhidas para testar a mudança no modelo de Estado e Administrativo, trabalhando com duas frentes:

    • A atual –  com  consciência de seus limites;
    • A nova – com  consciência das resistências.

    Conclusão

    Por mais boa vontade que tenha Dória de mudar e de acertar, os limites tanto da Mentalidade  de Estado e de Administração 2.0 vão esbarrar na realidade da oferta possível com a demanda desejada, cada vez mais exigente.

    Pode não ocorrer agora tais problemas, mas é  preocupação para quem tem projeto de médio e longo prazo. É preciso, dese já, afirmar que há limites do que está se propondo.

    Que é uma etapa do processo e não o fim do mesmo.

    É preciso ter clareza que Dória é a ponta do Liberalismo 2.0 no Brasil de hoje, mas absolutamente não é o supra sumo da concepção de até aonde podemos ir.

    É preciso defender os conceitos do Liberalismo 3.0, que, antes de tudo, sugere rever mentalidades para superar algumas barreiras, tanto do conceito de Estado quanto de Administração.

    Se isso não for feito, as crises que virão no médio prazo darão a falsa impressão que o liberalismo fracassou.

    Quando, na verdade, é o Liberalismo 2.0 que estará batendo nas paredes das contradições históricas.

    É preciso, desde já defender o novo ciclo Liberal 3.0, que está ainda engatinhando, mas promete saídas mais permanentes.

    PS- Dória tem que evitar o paradoxo Macri na Argentina, que se contrapôs ao governo bolivariano, mas não conseguiu dar respostas mais consistentes para as crises que temos.

    Tecnoespécies têm modelos administrativos mutantes.

    (Somos a única do planeta, mas não necessariamente do universo – a ver mais adiante, conforme as pesquisas pelo avancem.)

    Conforme aumentamos a complexidade das demandas, nos vemos obrigados a sofisticar as ofertas, criando nova Tecnocultura, com inovações no Ambiente de Comunicação e Administração.

    A Gestão é o modelo administrativo que nos serviu pelos últimos 70 mil anos e entrou em Macrocrise neste século.

    Motivo?

    O salto demográfico de um para sete bilhões de habitantes, nos últimos 200 anos, que elevou o Patamar de Complexidade Demográfica muito mais do que sete vezes, pois temos a diversidade (objetiva e subjetiva) multiplicada pela quantidade numérica.

    A Gestão foi concebida para um Sapiens com:

    • Menos poder de mídia;
    • Menos autonomia de pensamento;
    • Menos interação e informação;
    • Menos demanda de participação.

    A liberdade de comunicação eleva o patamar de diversidade de cada humano, o que torna a equação entre oferta e demanda ainda mais complexa.

    Antes do Digital tínhamos complexidade numérica, mas baixa diversidade subjetiva.

    Hoje, conforme vamos utilizando mais e mais os meios digitais, vai se aumentando a diversidade das sociedade, o que aumenta ainda mais o fosso das demandas do cidadão com a capacidade de entrega das Organizações 2.0 (baseadas na Gestão).

     

    Temos, ao longo do tempo, o seguinte quadro:

    Mais e mais as organizações 2.0 (baseados na Gestão) estão indo para um lado e o cidadão/consumidor para outro. Há uma clara Macro-crise administrativa.

    As organizações tradicionais não são mais compatíveis com o Mundo 3.0, que está surgindo.

    Há uma ordem de comando, hierarquia,  tempo e capacidade de ajustes às sugestões que vem de fora para dentro e de baixo para cima.

    A Curadoria, modelo das Organizações 3.0, Ubers da vida, resolvem de forma elegante essa questão, pois fazem, pela ordem:

    • Distribuem as decisões para as pontas;
    • O Administrador passa a Curador;
    • O Curador não recebe sugestões, mas ordens a serem executadas pelos membros da Plataforma;
    • O Curador, apenas, ajusta o ambiente para que estas decisões tenham alta taxa de confiabilidade e relevância, através de ajustes nos algoritmos.

    Temos, assim, como vemos abaixo a saída para a Macrocrise da Gestão:

    O que temos pela frente é a Curadoria gerando valor e oportunidades e a Gestão riscos e baixa competitividade.

     

    Dentro das minhas pesquisas, percebi que o ser humano vive ciclos macro-históricos numa relação entre:

    • Ambiente de Comunicação;
    • Ambiente de Administração;
    • Patamar de Complexidade Demográfica.

    De tempos em tempos, precisamos promover Revoluções Civilizacionais para equilibrar demandas e ofertas.

    As demandas ficam cada vez mais complexas e forçam que as ofertas acompanhem.

    Quando temos Revoluções Civilizacionais elas atingem algumas regiões do planeta, que promovem autonomia de pensamento. E estabelecem sociedade com mais liberdade de comunicação e decisão.

    E em outras regiões menos maduras, com o avanço produtivo, que permite o aumento da população, mas não se estabelece o mesmo grau de autonomia de pensamento.

    Podemos dizer, assim que quando temos em determinada sociedade:

    • Aumento Demográfico;
    • E baixa autonomia de pensamento.

    Por tendência, caminhamos para a centralização da comunicação e das decisões. E, portanto, projetos de estado tendem à religiões metodológicas (ver mais sobre isso aqui).

    Sejam religiões assumidamente religiosas, como é o caso do califado islâmico ou bolivariana, espécie de religião disfarçada de projeto político.

    Ou populismo puro e simples, que é uma espécie de religião em torno de uma figura carismática, que também teria algo de sagrado.

    O centro passa a ter um poder sagrado/divino sobre as pessoas, que perdem a capacidade individual de decidir com mais lógica e baseado na experiência.

    Podemos dizer que o retorno das religiões metodológicas no Século XXI, a saber:

    • A proposta do califado islâmico – da criação de sociedades baseadas no Alcorão;
    • A proposta do bolivarianismo – da criação de sociedades baseadas em Marx.

    Vejamos como o processo ocorre na Macro-História:

    Este é o DNA do Ciclo, que se inicia sempre com aumentos demográficos, que esbarram nos limites da comunicação e da administração que precisam ser vencidos com nova Tecnocultura.

    Se colocarmos o processo na Macro-História teríamos algo assim:

    Em que nas sociedades mais madura, haverá esse tipo de mudança e que influenciará todas as outras, conforme o mundo do Sapiens vai ficando mais e mais interconectado e dependente.

    Cria-se nas regiões menos maduras, um bolsão de baixa autonomia, que promove, por tendência, à adesão à religiões metodológicas, que acaba por transbordar para todo o mundo.

    Note, porém, a diferença do atual século para o passado.

    No século passado, tivemos movimentos centralizadores nos países mais maduros. Neste século, estes movimentos vêm das regiões menos maduras para as mais maduras.

    Criando pressão e tensões.

    É isso, que dizes?

    O grande avanço da sociedade medieval para a moderna foi a passagem das religiões metodológicas às filosóficas.

    Explico.

    Quando religiões têm teorias e metodologias para resolver problemas sociais temos um problema.

    Religiões, por natureza, se propõem a promover a re-ligação.

    Religação entre um ser superior, que tem emissários na terra, e a sociedade.

    Obviamente, o que vem de Deus não se questiona, muito menos o que dizem seus representantes na terra.

    Assim, temos religiões metodológicas dogmáticas, que tem propostas de pensamento e ação, que não podem ser alteradas pela lógica ou pela experiência, pois vêm de pessoas ou entidades que estão acima da nossa compreensão.

    Não se pode questionar individualmente, é preciso aceitar coletivamente os preceitos.

    O Sapiens só conseguiu implantar a sociedade moderna e saltar de um para sete bilhões de habitantes no planeta, justamente pela superação das tais religiões metodológicas.

    As religiões nos países com sociedades mais maduras passaram de metodológicas à filosóficas. No máximo, propostas de ação individual de cada membro, mas não proposta de estado.

    O estado (teoria/metodologia) foi para um lado e as religiões (filosofia) para outro.

    Um bom exemplo é a teoria da evolução da espécie que era rejeitada, pois tudo vinha de Adão e Eva.

    No momento, que se aceita a teoria da evolução da espécie, percebe-se que a bíblia estaria usando uma metáfora filosófica e não literal da criação do homem.

    Ou se dataria tal pensamento a um tempo em que Darwin não tinha formulado suas ideias.

    Há com a “filosofização” das religiões a possibilidade de se criar novas teorias e metodologias sujeitas à lógica e a experiência, na qual cada pessoa tem o direito de questionar e criar novas teorias.

    O que permite mais dinamismo das mudanças e eficiência no cotidiano da sociedade. Sim, vivemos hoje o retorno das religiões metodológicas no mundo e isso, a meu ver, se encaixa na teoria da Complexidade Demográfica Progressiva.

    A seguir, vou falar sobre isso.

    É isso, que dizes?

     

    Existem duas áreas dentro da Organização 3.0, uberizada:

    • A coordenação de pessoas – através de Reputação Digital, as estrelas do Uber para motoristas e passageiros, por exemplo;
    • A coordenação de processos – através da Inteligência Artificial, o Uber Pool, que organiza corridas compartilhadas.

    As duas atividades são integradas. Vejamos dois cases publicados na Época Negócios, neste mês de março:

    (1) A startup paulistana Cargo X, voltada para a gestão de fretes rodoviários, “uberizou” a movimentação de cargas no país. (…) A startup conecta quem precisa de transporte a mais de 150 mil caminhoneiros autônomos. Uma equipe de matemáticos e estatísticos analisa a necessidade das empresas e define a melhor maneira de distribuir as cargas entres os motoristas. “Evitamos, por exemplo, que um caminhão vá carregado ao Recife e volte vazio para São Paulo”, diz Vega. No total, estima o empreendedor, a ferramenta pode reduzir o preço do frete em até 30%. Operando há oito meses, a CargoX deve faturar R$ 43 milhões em um ano.

    (2)

    A  Agrishare  e a  Alluagro  são exemplos. Elas fazem a ponte entre grandes produtores, com colheitadeiras e tratores parados a maior parte do ano, e quem precisa desses equipamentos, mas não pode comprá-los. (…) Elas querem intermediar a venda de sobras de sementes ou o aluguel de espaço em silos.

    Para que os dois processos funcionem é preciso a coordenação entre oferta e demanda, utilizando GPS, localização de cada caminhão/empilhadeira/silo. Mas também qualidade de cada fornecedor, pois é preciso confiar que eles vão entregar a mercadoria, que são pessoas que trabalham bem.

    Nos dois casos, note bem, não há Gestores tradicionais, pois a coordenação de pessoas é feita via Reputação Digital e a de processos, através de Inteligência Artificial.

    Combinadas, a Curadoria permite que se tenha custo/benefício melhor, o que torna o antigo modelo cada vez mais obsoleto.

     

     

    A pior epidemia é aquela que você não sabe que está se alastrando!!!

    Há momentos em que toda a população precisa se vacinar contra determinada epidemia.

    É movimento que não é individual, mas coletivo, de tipo de vírus que se espalha rapidamente.

    Não cabe, nestes momentos,  consulta de médico para saber se fulano está com unha encravada ou dor de dente.

    Independente o problema que ele tem, precisará ser vacinado contra a epidemia. Ponto!

    Há hoje grave problema no diagnóstico dos cenaristas e estrategias sobre o futuro.

    Vivemos hoje Epidemia Administrativa com a chegada da Revolução Civilizacional Digital, que traz novo Modelo Administrativo, que podemos chamar de Curadoria, no popular Uberização. Pouca gente percebeu a gravidade do problema.

    A Uberização é Epidemia Administrativa, pois:

    • É nova forma de solução de problemas com modelo de coordenação de processos e pessoas completamente distinto da gestão;
    • Se espalha rapidamente;
    • Tem a aceitação do consumidor/cidadão, que a incentiva;
    • Consegue entregar melhores resultados que o atual modelo da Gestão;
    • E se torna, por causa disso, mais competitiva nos mercados em que passa a atuar.

    Quando vários amigos consultores vão aos clientes perguntar “qual é o problema” dentro das organizações, o cliente fala da unha e do dente que está doendo com se a epidemia não existisse.

    Porém, as perguntas que não podem ser colocadas para debaixo da tapete são:

    • Até que ponto aquele mercado está longe do foco da Epidemia Uberizadora?
    • Que medidas serão feitas para se proteger?
    • O que acontecerá com uma organização, caso apareça um Uber pelo caminho?

    A vacina anti-uberizadora tem nome: Inovação 3.0.

    A Inovação 3.0 é metodologia que desenvolvi com meus alunos e clientes baseada em projetos de Inovação Estratégica que incorpora o fenômeno da Revolução Civilizacional Digital e a chegada do novo Modelo Administrativo Curadoria/Uberização.

    Pretende vacinar organizações contra a Epidemia Uberizadora, através da criação de Labs 3.0, que forma equipe para:

    • Monitorar  mercado uberizador;
    • Criar e testar protótipos uberizados;
    • Transformar protótipo em produtos e serviços uberizados;
    • E serviços e produtos uberizados em nova Organização 3.0.

    É a primeira “vacina” estruturada que temos no mercado contra a Epidemia Uberizadora.

    O problema que a maior parte das empresas ainda não se deu conta do risco que a Epidemia Uberizadora pode e vai causar.

    Fica-se tomando Novalgina contra a “febre-amarela-uberizadora”. E se preocupando com unhas e dentes doloridos.

    Só resta rezar.

    É isso, que dizes?

    A chegada de novas tecnologias da sociedade abre novas fronteiras para a Tecnocultura se expandir.

    A Tecnocultura trabalha dentro dos limites tecnológicos existentes.

    Quem quer fazer projeções a partir das tecnologias precisa ter mapa de que tipo de Vácuo Tecnocultural vai se abrir, a partir de cada tecnologia.

    Veja o quadro aqui dos diferentes tipos de tecnologia.

    A chegada de novas tecnologias de comunicação/informação, com nova linguagem, permite que se possa desenvolver qualquer tipo de tecnologia, pois está se alterando a forma como nos relacionamos. É o maior Vácuo Tecnocultural que pode ser criado, até o momento (falo de outro mais abaixo ainda maior.)

    A chegada de novas Tecnologias Estruturais de transporte e energia permite que se possa desenvolver e distribuir novo ciclo de tecnologias. É o segundo maior Vácuo Tecnocultural que pode ser criado. 

    A chegada de novas Tecnologias Conjunturais não permite que se possa desenvolver novas tecnologias, são uma espécie de “rua sem saída”. São tecnologias que não impactam fortemente no desenvolvimento de outras. É o terceiro Vácuo Tecnocultural que pode ser criado.

    Podemos especular que se pudermos alterar o genoma humano e criar novos seres com novos cérebros, novas formas de sobrevivência e reprodução. Talvez essas sejam tecnologias que superem todas as outras.

    Teríamos que chamar Hiper-Macro-Estrutural e estas criariam o maior Vácuo Tecnocultural de todos.

    É isso, que dizes?

    Podemos separar três tipos de tecnologias, em função do impacto que promovem na sociedade ao se massificar:

    • Tecnologias conjunturais – de baixo impacto;
    • Tecnologias estruturais – de forte impacto;
    • Tecnologias macroestruturais – de altíssimo impacto.

    Comecemos pelo final.

    • As tecnologias macroestruturais são aquelas ligadas à comunicação, informação, linguagem e permitem que o ser humano possa praticamente alterar o DNA da sociedade;
    • As tecnologias estruturais são aquelas ligadas à energia, ao transporte, alimentação, pois permitem que o ser humano possa alterar fortemente as condições de vida;
    • As tecnologias conjunturais são aquelas que se desdobram a partir das outras, pois permitem que o ser humano possa  condições de vida, mas sem desdobramentos.

    Vejamos:

    • Podemos dizer, assim, que a chegada de tecnologias macroestruturais permitem revoluções civilizacionais;
    • Que o novo ambiente civilizacional, através de novas tecnologias de comunicação, informação e nova linguagem oferece as condições inovadoras para o surgimento de um novo ciclo de tecnologias estruturais;
    • E, por sua vez, as tecnologias estruturais permitem que surjam novas tecnologias conjunturais.

    Tal divisão é relevante, pois nos permite medir o impacto futuro da chegada de cada um destes tipos, como vemos na figura abaixo:

    O surgimento da prensa permitiu a segunda fase da Revolução Civilizacional da Escrita (a fase Impressa), que viabilizou o surto de inovação, que permitiu o surgimento das Tecnologias Estruturais, tal como a energia elétrica.

    Que foi a base para as novas Tecnologias Macroestruturais que vieram depois como o computador e com ele a Internet, a nova linguagem dos Cliques.

    É um espiral, mas tem Vácuos Tecnoculturais que se abrem.

    Falemos isso no próximo post.

    É isso, que dizes?

     

    Já fazem algumas décadas que vivemos processo de digitalização.

    Digitalizar é migrar os dados para bits.

    A partir da digitalização, várias mudanças foram possíveis na administração, pois se pôde processar cada vez mais dados com mais velocidade.

    A partir dai, conjunto de problemas complexos, que não eram possíveis de serem resolvidos passaram a ser.

    A isso nós chamamos de digitalização dentro da Gestão, o atual modelo de administração hegemônico do ser humano.

    Digitalizar é, simplesmente, inovar de forma incremental ou disruptiva na Gestão.

    A uberização é outra coisa.

    Os Ubers inauguram novo modelo de administração, que gosto de chamar de Curadoria.

    A Curadoria é sucessora da Gestão, não é continuidade.

    A uberização é resultado de  conjunto enorme de inovações, que passam por:

    • Novas tecnologias de comunicação;
    • Nova linguagem humana dos cliques;
    • Nova forma de administrar pessoas e processos.

    Que resulta em novo modelo administrativo, no qual sai o Gestor e entra o Curador.

    • O Gestor é responsável por produtos e serviços, coordena pessoas e processos, atesta a qualidade do que é produzido, tem filosofia e visão do que vai oferecer à sociedade;
    • O Curador é responsável pelo ambiente, no qual produtos e serviços são produzidos, coordena algoritmos para que pessoas e processos possam resolver seus problemas, pulveriza por cada parceiro a filosofia e visão do que vai oferecer à sociedade.

    A uberização é a adoção de novo modelo administrativo, que exige mudança profunda de mentalidade administrativa.

    Estamos hoje acostumados a coordenar processos diretamente.

    Na Uberização, abre-se mão do controle da Gestão para:

    • Reduzir custo;
    • Ganhar agilidade;
    • Dialogar com o novo cidadão/consumidor;
    • Ganhar escala.

    Muitos dizem que a uberização é apenas problema de tecnologia, mas é de ideologia.

    O primeiro passo para um projeto desse tipo é “banho uberizador”, via capacitação, na qual se entende profundamente:

    • Por que é irreversível?
    • Quais são as bases da Curadoria para gerar valor?
    • E como se começa o processo de dentro de organização tradicional com menor custo e melhores resultados?

    Por causa disso, deixei de lado a ideia de vender “Digital Business Transformation”, pois não basta digitalizar, tem que uberizar.

    E quanto mais rápido, melhor!

    É isso, que dizes?

    O maior trabalho de um livro eficaz é a estrutura.

    Quando não achamos a melhor estrutura começamos a ser repetitivos, não explicar de forma convincente.

    Talvez, haja duas formas de fazer a estrutura e isso vai depender um pouco do perfil e tipo de livro a ser feito:

    • Da estrutura para o texto (mais racional) – com bom projeto bem pensado, que economiza tremendamente as etapas de redação;
    • Do texto para a estrutura (mais intuitivo) – que parte do texto e vai se organizando a estrutura no processo.

    Não há receita de bolo.

    Adoraria ser o primeiro, mas sempre acabo no segundo.

    O que dá muito mais trabalho. Talvez, com temas que se domine mais e mais se possa ir sempre o primeiro como meta.

     

    e não poder concentrar esforços

    Um livro tem a seguinte estrutura.

    • Insight –  autor percebe que algo pode ser pensado ou feito de forma diferente. São sensações que estão ainda circulando na cabeça dele;
    • Texto inicial – autor faz o primeiro “copião” dos insights para registrar. Neste momento começa a perceber inconsistências e demanda por ajustes. Maior preocupação conceitual;
    • Texto intermediário – se inicia verdadeiro duelo da melhor forma de estruturar o livro (há dois caminhos, mas falo disso depois). Maior preocupação com a estrutura;
    • Texto final – o trabalho do texto propriamente dito. Maior preocupação com o idioma.

     

     

     

    Ufa, acabo de enviar para a editora meu terceiro livro “Administração 3.0”.

    Quero aproveitar o calor da hora para deixar registrada algumas percepções.

    Primeiro, acredito que qualquer livro didático, que não tenha o caráter de enciclopédia, dicionário, listagem, de qualquer deve ter a seguinte estrutura:

    Note que, a meu ver, todo o livro didático deve ter uma proposta de mudança.

    Se não houver proposta de mudança e não for um livro de listagem para que será feito?

    O autor quer vir ao mundo para dizer que algo pode ser melhorado.

    A estrutura deve seguir, assim, estas premissas do onde estamos (ataque argumentos) para onde vamos (defenda argumentos).

    Podemos nessa direção ter dois tipos de livros:

    • Teórico – que vai questionar a forma de pensar;
    • Metodológico – a forma de agir.

    Em geral, os dois estão juntos, pois ninguém age sem pensar e ninguém pensa sem agir.

    É bom separar as mudanças que precisam ser feitas:

    • Nos paradigmas, parte teórica;
    • E nos métodos, parte prática.

    Apresentado os argumentos, com respectivos dados, explicações, se chega ao final com as conclusões, bem como, os riscos de se continuar a pensar e agir daquela maneira.

    E os benefícios e oportunidades de se mudar.

     

    (O título foi sugerido por Paulo Faveret)

    A grande novidade da Revolução Civilizacional Digital em curso é a nova forma de controle de processos e pessoas.

    Vemos isso no Uber e afins.

    A nova linguagem dos cliques (a terceira criada pelo Sapiens: gestos, palavras e cliques) permite que se possa administrar com a redução radical dos atuais intermediadores.

    Transfere-se funções administrativas para a plataforma, coordenada por curadores.

    A demanda gerencial tradicional é brutalmente reduzida, pois se distribui a decisão para as pontas.

    Consumidores, micro-fornecedores e inteligência artificial criam sinergia para ajudar a  tomar decisões melhores e mais eficazes numa plataforma digital.

    Do ponto de vista da macro-história humana, este é o fato mais relevante entre vários outros da Revolução Civilizacional Digital.

    Relevante, pois ao se ter novo modelo de administração mais sofisticado, capaz de lidar melhor com a complexidade, passamos finalmente a abandonar o modelo das organizações tradicionais em todas as áreas e criar novo, via Inovação Disruptiva Administrativa, com relação de custo/benefício melhor.

    A Curadoria, entretanto, nome do novo modelo administrativo, exige nova mentalidade de controle e percepção de qualidade.

    As organizações 3.0 não são mais responsáveis por produtos e serviços, mas por permitir que as trocas entre micro-fornecedores e consumidores sejam feitas no ambiente com a melhor taxa de relevância e confiabilidade possível, a partir da capacidade do curador em aperfeiçoar o ambiente.

    E este é o maior desafio administrativo atual, muito mais do que tecnológico:  o novo modelo administrativo exige profunda alteração de mindset, que, no passado, em Revoluções similares, demorou gerações.

    As organizações que faziam, agora deixam fazer.

    É preciso, assim, bem estruturado modelo de capacitação que seja capaz de:

    – abrir mentes para receber novos paradigmas disruptivos;

    – compromisso ético com a humanidade para que se possa criar nova geração de inovadores disposta a enfrentar a resistência da implantação do novo modelo;

    – escolha de perfis adequados, com fome de ruptura;

    – e bases filosóficas, teóricas e metodológicas consistentes para se ter clareza do caminho.

    O apoio bem estruturado de mudança do mindset antigo para o novo é o grande benefício da metodologia da Inovação 3.0 para as organizações.

    A Inovação 3.0, além disso,  sugere em termos de ação a criação de núcleos separados (laboratórios 3.0) que consigam “vibrar” e criar projetos já na cultura do novo modelo.

    Do nosso ponto de vista, a migração da Gestão para a Curadoria é questão apenas de tempo, pois nunca na história humana, novo modelo administrativo mais eficaz e com menor custo deixou de ser hegemônico no futuro.

    Quanto mais cedo se iniciar o processo de migração, de forma consciente e eficaz, melhor, tanto para as organizações, como para os consumidores/cidadãos.

    Converso com amigos consultores.

    Quando abordam o cliente perguntam: qual é o seu problema? E, a partir da resposta, montam projeto e proposta de trabalho.

    É o que podemos chamar de gripes isoladas, caso a caso, em que o médico vai analisar cada paciente em particular.

    O que vivemos hoje no mercado, entretanto, não é bem isso. Estamos diante da Epidemia 3.0.

    Pela ordem:

    • chegada de nova mídia descentralizadora, que permite o aumento radical da transparência e informação;
    • mudança profunda nos hábitos de consumo;
    • surgimento de novas organizações, que praticam novo modelo de administração, muito mais sofisticado que a gestão, através de nova forma de controle de pessoas e processos, tais com o Uber e similares.

    Assim, há demanda por epidemiologistas 3.0, que percebem a extensão do problema e procuram vacinar seus clientes, somando aos esforços pontuais da solução de problemas.

    É isso mais aquilo e não isso, menos aquilo.

    Não perguntam qual é o problema do cliente ou analisam sua gripe em particular, mas apresentam vacina, no caso a metodologia da Inovação 3.0, como preparação para enfrentar mudança disruptiva no ambiente de administração na área privada e estatal.

    Obviamente, que não está claro para a maioria, nem de clientes e nem de consultores, a dimensão da mudança que temos pela frente.

    É muito mais, digamos, natural que se trate de gripes de forma isolada, já que a vacinação contra a Epidemia 3.0 é ainda algo preventivo, pois vem aparecendo, ainda, em áreas muito localizadas.

    O problema, diferente do que já imaginei no passado, a atual Revolução Civilizacional não é parecida com  Tsunami, que aparece de um dia para a noite no horizonte.

    É muito mais cruel e perversa que isso.

    É uma espécie de cupim silencioso no armário, que vai corroendo por dentro e – quando se vai abrir as portas –  só restam maçanetas.

    É isso, que dizes?

    Muita gente tem apostado em projetos de Inovação e volta e meia se fala em mudança de mindset, de se pensar fora da caixa.

    O problema é que não adianta mudar o mindset e pensar fora da caixa, pois a grande novidade do mercado é um novo modelo de administração.

    Tal modelo tem novas tecnologias, nova linguagem, que permite que possamos contolar pessoas e processos de nova maneira.

    E aí vai uma mudança de paradigma muito grande.

    Não é o mindset das pessoas que dá o ritmo para a inovação numa Revolução Civilizacional, mas são as tecnologias de comunicação e linguagem disponíveis que definem o mindset das pessoas no novo ambiente disponível

    A única forma de um grupo de pessoas sair da gestão e ir para a curadoria é criando área separada, novas plataformas e estabelecendo novo modelo de controle de processos e pessoas.

    Dentro desse novo ambiente, teremos  novo modelo de administração e novo mindset.

    É preciso sim mudar o mindset para que se possa compreender que a gestão está morrendo e temos hoje a curadoria, um novo modelo de administração.

    Não é uma mudança de mindset para criar qualquer coisa, mas uma passagem específica de um modelo de administração para outro.

    Quando falamos aqui de Inovação 3.0 e até falamos em inovação disruptiva, estamos falando de dirupção com foco, com um cenário por trás, a partir do estudo das mudanças de mídia na história.

    A passagem da gestão (fechando um ciclo) e a chegada da curadoria (abrindo outro).

    Projetos de inovação atualmente, mesmo os que sente e percebem as mudanças, insistem que a alteração necessitaria é na forma das pessoas pensarem.

    Não é.

    É na forma que se exerce o controle de pessoas e processos, que só muda quando temos  espaço separado e próprio para experimentar novo modelo.

    Vivemos hoje dois ambientes administrativos em paralelo e precisamos de metodologias que sejam capazes de superar esse desafio, mas migração disruptiva de um para o outro.

    É isso, que dizes?

     

    Cuidado, o futuro anda disruptivo!

    No atual momento, temos dois futuros pela frente.

    O futuro incremental e o disruptivo.

    O incremental é aquele que olhamos para o amanhã com os mesmos paradigmas. Nossa capacidade de enxergar fica limitada ao dia seguinte.

    O futuro incremental é aquele que é criado, a partir da observação, dos sentidos, da experiência, com os cases que aparecem.

    Porém, todos os paradigmas que olham o futuro são os mesmos, não há maneira nova de olhar o mundo. Não se tem (e nem se procura) bases novas conceituais para entender o fenômeno novo e inusitado da Revolução Civilizacional que estamos passando.

    E por isso o futuro incremental, só permite a Inovação Incremental, no máximo radical.

    Os filósofos chamam a isso olhar indutivo do mundo: parte-se dos dados e se faz um cenário baseado no mesmo paradigma.

    Tudo iria bem se duas coisa não tivessem ocorrido no passado:

    • o aumento radical da população, que nos obriga a promover Revolução Civilizacional;
    • E a chegada de nova mídia descentralizadora, que viabiliza a Revolução Civilizacional, em curso, que estávamos precisando e nos traz a Curadoria, novo modelo de administração, que elimina gerentes, tais como vemos no Uber e afins.

    Quando olhamos o amanhã, assim, tem gente que incorpora e tem gente que não a Revolução Civilizacional e suas consequências no cálculo do futuro.

    Temos, assim, dois futuros bem diferentes.

    Um que percebe que nada será com antes e é preciso  paradigma diferente, com revisões filosóficas e teóricas para se entender o que, de fato, vai mudar profundamente nas próximas décadas.

    E que precisa de um pé na Inovação disruptiva migratória para novo modelo de administração.

    E outro que mantém o futuro incremental, como se vivêssemos ainda em continuidade, como no século passado.

    Isso não quer dizer que não se obtém sucesso parcial nesse caminho. O problema principal é o risco de esbarrar em mudanças disruptivas no meio dele .

    É o que chamo da síndrome da cooperativa de táxi, que fez toda a inovação incremental ou radical possível, mas não chegou nem dede perto a um Uber da vida.

    O grande sustos que as organizações têm tido, aliás, é justamente esse: trabalhado com a gestão da inovação no modelo do século passado, no qual o futuro era incremental e não disruptivo migratório, com projetos incrementais ou radicais, mas nunca adequados ao momento presente.

    É preciso ações que incorporem as consequências da Revolução Civilizacional em curso.

    A Inovação 3.0 – metodologia coordenada por mim junto a meus alunos e clientes –  é a única por enquanto que tem alertado que é preciso incorporar futuro disruptivo migratório, baseado no estudo histórico do fenômeno das Revoluções Civilizacionais  (chegada da oralidade, da palavra e do digital) e ter projetos que consigam incorporar as consequências de tudo isso.

    É isso, que dizes?

    Existem perfis de pessoas, o que talvez antigamente se atribuía a horóscopos.

    Aprendi um pouco sobre isso com Claudia Riecken, com o método Quantum.

    No que lido com pessoas, vejo gente com fome de futuro. Aqueles que não se assustam com mudanças, querem mudança.

    Mudar tem algo de adrenalina. São os mesmos que pulam de Bungee Jump.

    Projetos de Inovação precisam desesperadamente de comedores de futuro, de gente que gosta de colocar adrenalina no sangue, fator fundamental para que o sucesso ocorra.

    É isso, que dizes?

    Quando falamos em inovação no mercado privado de saúde parece que os Planos de Saúde são algo que vieram e nunca mais vão embora.

    Prevejo pelo método dedutivo de análise (que parte da história) de que vamos começar a ter grandes mudanças nessa área.

    Note que os atuais Planos de Saúde são intermediários que surgiram para juntar fornecedores de serviços médicos com pacientes, através de  valor fixo.

    Não importa muito o perfil de cada usuário, sua demanda, a prática, localização, pois os valores dos planos são mais ou menos os mesmos.

    É muito parecido com todo o resto de serviços massificados, bem típico do século passado, tal como celular, tv a cabo, saúde de vida, etc.

    Prevejo, antes de tudo, a personalização com a chegada cada vez mais de inteligência artificial que pode permitir reduzir o risco do seguro.

    Outro ponto é a criação de pool de usuários, plataformas de Curadoria (uberizadas), que podem oferecer planos diferenciados.

    Por fim, um sistema de avaliação constante tanto dos usuários como de fornecedores.

    Além disso, é possível imaginar pequenas clínicas de saúde, com articulação entre médicos, que podem, com ajuda do GPS servir a determinados locais.

    Tudo isso vai sempre numa direção: melhoria da relação custo/benefício.

    Há muitas oportunidades (para os inovadores) e riscos para os (atuais empreendedores).

    É isso, que dizes?

    Fatos são consequências de fenômenos.

    Fatos se repetem de forma muito diferente e aleatória.

    São de difícil previsão.

    Fenômenos já são mais frequentes no tempo.

    Teorias consistentes não analisam fatos, mas fenômenos.

    O estudo do conjunto de fenômenos formam campos de estudo, que analisam os problemas que provocam e as alternativas para lidar com eles.

    Quem só vê fatos, não analisa fenômenos.

    Hoje, vivemos macro fenômeno hiper relevante sem teoria. 

    A revolução civilizacional em curso é órfã de boas teorias.

    É por causa disso que estamos tão perdidos.

    Estamos vendo fatos, sem entender o fenômeno.

    É isso, que dizes?

    A inovação 3.0 é metodologia desenvolvida pelo professor, doutor e consultor Carlos Nepomuceno com seus alunos e clientes, nos últimos 20 anos.

    A metodologia tem como fundamento filosófico a revisão da relação entre tecnologia e cultura, estudo sobre  mudanças da comunicação e demografia na macro-história e respectiva influência na sociedade.

    E, por fim,  método de inovação baseado na criação de laboratórios 3.0, áreas separadas em organizações tradicionais para experimentação da Curadoria, novo modelo de administração, já utilizado por novas organizações, tal como o Uber, AirBnb e Mercado Livre, entre centenas de outras.

    Os objetivos da certificação da Inovação 3.0 para analistas são:

    – ter contato com novos conceitos filosóficos e teóricos que explicam melhor causas e efeitos da Revolução Digital;

    – apresentar formas de tornar organizações mais competitivas no mundo digital;

    –  incorporar e disseminar tais conceitos tanto como consultores, quanto professores .

    As vantagens da certificação em Inovação 3.0 são:

    – alinhamento com mercado futuro;

    – novas perspectivas profissionais em área emergente de baixa competição;

    –  motivação por estar ajudando a melhorar o mundo.

    A certificação em Inovação 3.0 tem com entrega aos alunos:

    – certificado, conforme cada nível;

    – nome com respectivo endereço de contatos e região em que atua nas novas versões do livro: ” Inovação 3.0″, distribuído gratuitamente.

    A certificação tem três níveis:

    – básica – certificado analista;
    – intermediária – analista pleno;
    – avançada – analista sênior.

    Programação (on line) – 1 mês cada nível.

    Forma de transmissão: vídeos.

    Forma de interação: formulário.

    Chat no início para alinhamento e ao final para avaliação.

    Nível 1: conceitos  filosóficos, teóricos e metodológicos – básicos – livro “Inovação 3.0”;

    Nível 2: conceitos  filosóficos, teóricos e metodológicos – sedimentação  livro “Administração 3.0”;

    Nível 3: conceitos  filosóficos, teóricos e metodológicos – domínio e acompanhamento de projeto piloto.

    Investimento:

    R$ 5.000.00 + impostos + passagens + estadia + alimentação + translado.

    Currículo de Nepomuceno:

    Doutor em Ciência da Informação pela Universidade Federal Fluminense/IBICT Instituto Brasileiro em Ciência e Tecnologia Jornalista, pesquisador, professor, escritor e consultor especializado em inovação 3.0 para organizações tradicionais.

    Nepomuceno tem mais de 500 projetos em estratégia digital, desde 1995.

    Últimos trabalhos relevantes em Inovação 3.0:

    – IplanRio, empresa de tecnologia da Prefeitura do Rio de Janeiro;

    –  Secretária Municipal de Educação do Rio de Janeiro;

    – ANTT – Agência Nacional de Transporte Terrestre, entre outros;

    – BNDES;

    – Petrobras, entre outros.

    Professor nos seguintes cursos do Rio:  MBA de Gestão de Conhecimento e BigData do CRIE/Coppe/UFRJ, Gestão Estratégica de Marketing Digital e/ou Mídias Digitais nos cursos de Pós-graduação da Faculdade Hélio Alonso (IGEC) bem como,  em diferentes curso de pós, MBA da Universidade Veiga de Almeida, além disso, professor do IBP – Instituto Brasileiro do Petróleo.

    Autor dos livros “Conhecimento em Rede” (2006) e “Gestão 3.0” (2013), publicados pela Editora Campus/Elsevier e “Administração 3.0” (2016) pela Nepô Editora.

    Selecionado como Top 15 entrevistado da Época Negócios de 2015.

    Escolhido como um dos 50 Campeões brasileiros de inovação, pela Revista Info, em 2007.

    Vivemos a revolução do consumo.

    O consumidor/cidadão adotou-com gosto, nova forma de comunicação e recebeu de braços abertos às organizações 3.0 –
    aquelas que permitem avaliação pelo cliente e punição pela plataforma dos fornecedores de baixa qualidade.

    Uma revolução civilizacional provocada por chegada de nova mídia descentralizadora tem disso.

    A sociedade muda antes das organizações tradicionais, que se tornam defensoras do passado.

    Não é à toa, que tenho dito (faz tempo)  como consultor de inovação 3.0 que elas perderam a razão, pois a organização tem que estar onde está o consumidor.

    Não adianta lutar contra o futuro.

    Quando tentamos apresentar este novo cenário, gestores defendem fundamentos do passado, quando havia outro consumidor.

    Não entendem que o consumidor, a história demonstra isso, pode mudar em massa, quando chegam novas mídias descentralizadoras.

    Um consultor organizacional,  meu caso, principalmente de inovação, tem que estar sempre focado no consumidor, o verdadeiro cliente.

    Mesmo que o seu cliente, uma organização tradicional, não concorde. Foi assim no passado com a necessidade de implantar o telex, telefone, fax,   internet.

    Agora, é preciso mudar o modelo de administração – a maior mudança de todos os tempos.

    É preciso clareza, método e coragem. O consumidor assim o quer. 

    É isso, que dizes?

    Utopia social é propor projetos que se tornam inviáveis, impossíveis de se colocar em prática que, quando tentados, geram aumento de sofrimento.

    E geralmente feito em “laboratório fechado”, no qual alguém ou um grupo imagina o que é melhor para todos.

    A proposta de utopia social, de maneira geral, vem acompanhada de propósito coletivo do que os utópicos acreditam ser o melhor para a humanidade.

    Quando falo do mundo 3.0 me perguntam: isso não é uma utopia?
    Eu não seria utópico?

    Acredito que não.

    Explico:

    1) O prognóstico do mundo 3.0 é baseado em fatos que estão ocorrendo, promovido por pessoas que não são influenciadas pelo cenarista;

    2) o que faço é tentativa de esforço de interpretação dos fatos e não de promoção de fatos;

    3) é ação que envolve bilhões de pessoas sem que haja  centro promotor;

    4) não é um movimento social estimulado por grupo utópico, mas milhares de iniciativas descentralizadas;

    5) não é uma revolução social, a partir de mudanças de concepção de mundo estimuladas por alguém, mas isso massivo de novas ferramentas, que permitem trocar ideias, produtos e serviços de firma diferente, o que nos leva à upgrade civilizacional.

    Há, claro, na análise do que virá a partir da virada do mundo 3.0, alta dose de expectativas emocionais.

    O que não seria uma utopia, mas, do ponto vista de conceitos mais lógicos, em não se confirmando, exagero otimista do prognóstico.

    Por fim, muitos confundem utopia com sonho de melhoria de vida.

    Um sonho viável não é uma utopia. É projeto de inovação. Utopia é um sonho inviável. Uma utopia que se realiza, não era utopia.

    Ou seja, não precisamos de utopias para viver, mas de sonhos de melhoria de vida viáveis, que nos permitem melhorar de vida.

    É isso, que dizes?

    Talvez, possamos dizer que nossos medos mais profundos estão no fígado.

    Lá, definimos o que nos deixa confiantes e seguros.

    Revoluções Civilizacionais – como a que estamos vivendo – promovem mudanças profundas na sociedade.

    Que provocam medo no fígado.

    Lá estão:

    • A forma de controle de pessoas e processos;
    • Nosso critério de qualidade;
    • E nossa filosofia de vida organizacional.

    O mundo 3.0 muda, de forma radical, estas nossas crenças do fígado.

    E aí está a grande dificuldade para entender e agir diante desse novo mundo.

    Nosso fígado, completamente emocional, não nos permite enxergar o novo.

    Está intoxicado de século XX.

    Há uma desconfiança profunda. 

    Mesmo que estejamos falando de novos negócios, de gerar receita, de se manter vivo no mercado.

    É um tipo de incapacidade irracional, que leva à morte organizacional.

    Preparar pessoas para este novo mundo é promover um transplante de fígado num paciente vivo e sem anestesia.

    É preciso um novo órgão que aceite um controle uberizado, um critério novo de qualidade e uma nova filosofia organizacional.

    Não, não é fácil.

    Mas é preciso dizer e avisar que o fígado 2.0 anda matando muita gente. E precisa ser transplantado. 

    É isso, que dizes?

    Muita gente quer projetos de inovação para animar a equipe.

    Não é inovação, mas motivação.

    Querem inovar, mas não mudar.

    Querem dar a falsa sensação de mudança para motivar a turma.

    Inovar é basicamente alinhar a organização com o futuro.

    O resultado de um projeto de inovação não é falsa felicidade interna, mas criação eficaz diante do mercado.

    Mede-se pela capacidade de abrir mercados, deixar o cliente feliz. O que torna o ambiente interno melhor.

    Criar  e ser reconhecido pelo cliente gera motivação real, permanente e verdadeira.

    Faz com que as pessoas se sintam no mundo.

    Um mundo, aliás, que está numa guinada civilizacional, na qual  inovar deixou de ser opcional.

    Não é mais algo que está no controle interno, seja do presidente, do diretor, do chefe.

    Inovar passou a estar na mão de um consumidor cada vez mais  inovador, que quer mudança e não continuidade.

    A inovação 3.0 se estrutura, a partir da  revolução civilizacional, que o consumidor, mais do que ninguém, apoia.

    Tudo começa, assim, por tentar entender o novo mundo, para onde caminha e analisar como se pode manter competitivo dentro dele.

    Estar no mundo e participar de suas novas possibilidades motiva ao mesmo tempo que entrega resultados.

    Une o útil ao agradável.

    O resto, a meu ver, é inovação Rivotril: alegra enquanto dura o efeito do remédio. 

    Inovação 3.0

    Quando falamos em projetos de inovação nas organizações, pensamos muito mais no incremental e no radical, mas nunca no disruptivo uberizador.
    Hoje, temos novo modelo de organizações 3.0 na sociedade e nenhum setor pode apostar todas as “fichas” de que não será uberizado ao pensar em inovação.

    Projetos de inovação são estratégicos e devem ter um norte definido, alinhado com o que se vê no mercado.

    Assim, projetos de inovação 3.0 começam com a criação de laboratório uberizador para evitar surpresas.

    Nele, vai se criar núcleo separado, no qual passará a compreender, monitorar e agir em direção à uberização da organização daquele setor, gerando novos modelos de negócio, o que não exclui startups.

    Este núcleo trabalha já na Mentalidade 3.0.

    A inovação incremental e radical, assim, terão seu ritmo e recursos definidos pelo tempo em que se avaliar o impacto da uberização em cada  setor.

    Quanto mais tempo demorar a uberização, mais se pode e deve continuar a investir na inovação incremental e radical e vice versa.

    As vantagens da Inovação 3.0 são:

    • – redução de risco e aumento de oportunidades diante da uberização;
    • – formação de quadros internos mais alinhados com o futuro;
    • – alinhamento do esforço da inovação incremental e radical com mudanças disruptivas uberizadoras do mercado.

    A organização se torna, assim, muito mais competitiva daquelas que ainda praticam a inovação tradicional.

    Mentalidade – conjunto de manifestações de ordem mental, crenças, maneira de pensar, disposições psíquicas e morais,  que caracterizam uma coletividade.

    As tecnologias de trocas definem o modelo da mentalidade de cada Era Civilizacional, principalmente da forma como a sociedade se organiza.

    Se olharmos para o passado, podemos imaginar que um mundo de analfabetos, sem a disseminação da escrita, nos levou à dependência maior de  determinado centro.

    A República não existiria sem a escrita impressa, que permitiu superar à monarquia absoluta, com mentalidade mais aberta de controle do centro para as pontas.

    Tivemos ali duas mentalidades em transição na forma de organização da sociedade: uma mais controlada, a partir do centro e outra com maior empoderamento das pontas.

    Quanto mais às pontas são capazes de decidir, em função das tecnologias de trocas, maior é a possibilidade de descentralizar e vice-versa.

    Hoje, vivemos algo similar.

    As organizações 2.0 foram filhas, pela ordem, da oralidade, da escrita manuscrita, impressa e meios eletrônicos.

    As organizações produtivas eram e ainda são responsáveis pelos produtos e serviços.

    Têm mentalidade intermediadora entre o produto/serviço e o cliente. Definem o que consideram “de qualidade” e “aceitável”. E a isso chamamos “filosofia” de cada organização.

    Tal mentalidade estava imersa nos limites das tecnologias de trocas pré-digitais.

    As novas organizações 3.0, tais como o Uber, AirBnb, Mercado Livre, já são filhas da novíssima linguagem dos cliques e demandam nova mentalidade organizacional.

    A organização 3.0 – e respectiva mentalidade – não é mais responsável pelo serviço e produto, mas pela interação entre os clientes e fornecedores.

    É um novo papel. Uma nova mentalidade.

    Há, antes de tudo, nesta “uberização da mentalidade”,  mudança grande de paradigma na prática do controle exercido.

    Há transferência para as pontas dos critérios do que é “de qualidade” e “aceitável”.

    Uma organização 3.0 não define, assim, pelo usuário, mas cria ambiente tecnológico para que ele possa resolver por ele mesmo a melhor forma de resolver cada demanda, a partir da sua diversidade.

    Há nítida, difícil e necessária mudança de mentalidade.

    Hoje, se exerce controle, a partir de filosofia organizacional 2.0 e este é o principal desafio a ser superado, pois é algo profundamente arraigado no emocional das pessoas.

    O centro definia quase tudo
    Agora, às pontas definem quase tudo.

    A mentalidade 3.0 exige, em curto espaço de tempo, essa passagem difícil e dolorosa.

    Há nítida perda de poder e controle, que se distribui para as pontas para ganhar escala, reduzir custos e lidar melhor com a complexidade demográfica progressiva.

    Este é o ponto de partida para que se possa uberizar uma organização tradicional.

    E deve ser tratado com bastante atenção, métodos de adaptação, pois a tendência para tentar, o tempo todo, voltar à antiga mentalidade é naturalmente recorrente.

    Falta aos economistas (e os cientistas sociais de maneira geral) os conceitos estruturantes da Escola Canadense de Comunicação, que se resume na frase síntese de Marshall McLuhan (1911-1980):

    “O meio é a mensagem”, que pode ser traduzida em: o DNA da sociedade são os meios de trocas e quando mudam, o Sapiens e todo resto, muda com eles.

    A economia é o estudo da abundância e da escassez, através da capacidade de trocas entre os humanos.

    O Sapiens cria canais de trocas, que sempre teve dois “tubos paralelos” ou canais:

    • canais de trocas de ideias, aonde estão contidas as intenções e condições e se firma os contratos;
    • canais trocas de produtos e serviços, aonde se resolve ou se cria os problemas de escassez ou de abundância.

    Assim, as trocas econômicas não são feitas em canal único, mas em dois interligados pela capacidade humana de conversar, se informar, negociar, se entender, discordar – e, só então, trocar.

    Assim, os canais de trocas de produtos e serviços, base dos estudos econômicos é fortemente influenciado pelos canais de trocas de ideias. 

    Só é possível compreender a Economia de forma isolada, apenas quando os canais de trocas de ideias estão dentro do mesmo contexto tecnológico, que ocorreu nos séculos passados, desde a chegada da prensa, em 1450.

    Porém, quando temos novos canais de trocas de ideias, que permitem que haja mais trocas entre as pessoas (decentralização de canais), principalmente entre desconhecidos de forma mais horizontal, promove-se radical reintermediação social e abre-se novo ciclo econômico, pois ao lado desse novo canal novos negócios vão surgir e com eles novas empresas, influenciando os prognósticos dos economistas.

    A crise de paradigma da Economia e dos economistas é a falta de compreensão de que nossa espécie, antes de tudo, precisa conversar, antes de negociar e trocar.

    E quando temos novas formas de negociar e trocar de forma mais horizontal entre desconhecidos, abre-se um novo ciclo hiper-macro-econômico, pois entramos em nova etapa da civilização humana.

    (Podemos dizer que tivemos, sob esse ângulo três grandes ciclos: Civilização 1.0 (Gestual e Oral), 2.0 (Oral e Escrito) e entramos na terceira etapa 3.0 (Digital).

    Urge que se abram pesquisas em que se dedique mais tempo à Escola Canadense de Comunicação, principalmente, McLuhan e Lévy, com alguns pensadores já nessa linha no Brasil, que permitam enxergar a economia sob novo ponto de vista.

    É isso, que dizes?

     

    Muita gente diz que otimismo e pessimismo é uma questão de copo com água pela metade: o pessimista vê sempre a parte vazia e o otimista a cheia.

    Há, por tendência, dois temperamentos ao se pensar e sentir o mundo: os mais céticos, que tendem à depressão. E os mais crédulos, que se aproximam da mania.

    E ainda os instáveis, que batem aqui e ali.

    Porém, é papel dos cenaristas, dos estrategistas, dos profissionais de prognósticos se auto-conhecer para evitar que seu temperamento influencie resultados.

    Por mais otimista que seja um médico, não vai poder afirmar que um cidadão que levou um tiro que atravessou a cabeça tem boas chances de sobreviver.

    O cético/pessimista, de maneira geral, tem espécie de mundo ideal na sua cabeça e tudo que ocorre nunca está próxima dessa idealização.

    Muitos dos meus alunos mais céticos sempre comparam tudo que ocorre por aí com o mundo ideal que têm na cabeça e não com os fatos do passado.

    Não se compara a situação do hoje com a do ontem para ver se estamos piorando ou melhorando a qualidade de vida. Mas o mundo ideal utópico com os fatos e sempre se terá uma avaliação negativa do que ocorre e do que virá.

    Um cenarista, por sugestão do Peter Drucker, nunca olha para a floresta já formada, mas para as pequenas mudas que vão formar a futura.

    Dentro desse conceito, minha visão do século XXI é otimista.

    Em primeiro lugar, temos que compreender que a raiz das principais crises que vivemos hoje é em função da incapacidade que temos de administrar o aumento radical demográfico que tivemos nos últimos séculos, quando saltamos de 1 para 7 bilhões de Sapiens no planeta.

    Não existe nada mais problemático do que termos mais e mais demandas, mais e mais bocas a serem alimentadas, mais bebês nascendo, mas adultos com problemas de transporte, saúde, habitação, saneamento, educação, comunicação.

    Acredito que o século passado foi o epicentro da crise da espécie, pois tivemos aumento de complexidade, mas sem recursos para reinventar o modelo de administração da sociedade.

    Vivemos processo radical de centralização, baixa autonomia de pensamento, massificação de ideias, produtos e serviços, que resultou em regimes totalitários ou centralizados.

    O século XXI vive, ao contrário,  Revolução Civilizacional, com descentralização dos canais de trocas de ideias, produtos e serviços, que nos apresentará um longo ciclo de inovação.

    Muito do que vemos de novidade no Brasil já é a ponta do iceberg do que virá.

    Estamos na fase 1 da Revolução Civilizacional, na qual estamos questionando o passado, mas ainda não massificamos filosofias, teorias e metodologias que permitam mudanças mais amplas na sociedade, com a implantação de novos modelos administrativos, tais como o Uber nos sugere.

    Assim, o prognóstico otimista diria que:

    • apesar do radical aumento de complexidade, que nos faz ter muito mais problemas a serem administrados;
    • da demanda de tolerância num mundo super-habitado;
    • já temos as primeiras ferramentas que nos permitem lidar melhor e de forma bem diferente com tudo isso.

    O cenário de curto e talvez de médio prazo é de conflito entre o velho e o novo mundo, mas a macro-história demonstra que o Sapiens sempre opta, em sua maioria, pela qualidade e bem estar, quando este se torna viável.

    É isso, que dizes?

     

    Imagina uma empresa grande, bem grande, que precisa tomar decisões em relação ao futuro.

    Quem ela vai procurar para se aconselhar?

    De maneira geral, grandes empresas de consultoria, que são organizações que criam métodos replicáveis para milhares de clientes para fazer escala.

    Esse ciclo organizações tradicionais-grandes empresas de consultoria é um dos principais motivos para a crise que estão passando.

    As grandes empresas de consultoria estão em crise, pois são organizações tradicionais como as outras e, por mais que se esforcem, não conseguem entender com profundidade o que ocorre atualmente.

    Mudanças profundas de paradigmas não são percebidas por grupos de pessoas, mas por um tipo de mente específica, que tem a capacidade de perceber o que a maioria não consegue.

    Se olharmos na história, veremos que não foi um conjunto de pessoas que pensou na evolução da espécie, mas Darwin, sozinho, que juntou pedaços.

    Newton, Einstein, entre outros.

    Quando comecei a tentar entender a Revolução Digital percebi que Pierre Lévy era o cara que consegui dizer muito mais do que tudo que tinha ouvido e visto até aqui.

    E fui descobrir que ele era uma continuação incremental do gênio do século XX, que foi Marshall McLuhan, que dizia que quando a mídia muda, a espécie muda com ela.

    A partir daí, que comecei a jornada em direção à compreensão do novo século, me baseando em gênios especiais e não em empresas de consultoria, que são capazes de enxergar micro, mas não macro-tendências, cenários ou grandes rupturas de paradigma.

    Sem a revisão com sabedoria, inteligência e capacidade de rever filosofias e teorias do passado, a tarefa fica impossível!

    Macro-tendências que podem projetar década e mesmos séculos necessitam de análise profunda da história e abertura de pensamento para revisões filosóficas e teóricas.

    Posso afirmar, assim, que grandes organizações não precisam de novas metodologias e nem de consultorias estratégicas de curto prazo.

    Mas abraçar boas filosofias e teorias, que permitam projetar um cenário de longo prazo e decidir a partir dele.

    Elas estão, no fundo, procurando bons filósofos e bons teóricos, que estejam dedicados a entender o futuro da espécie e, com ela, das organizações.

    É isso, que dizes?

    Empirismo:
    doutrina segundo a qual todo conhecimento provém unicamente da experiência, limitando-se ao que pode ser captado do mundo externo, pelos sentidos.

    É preciso compreender que estamos fechando um ciclo da humanidade, do qual estamos saindo de duas forças em conflito:

    • de um lado, o aumento da Complexidade Demográfica, que tem tornado cada problema humano cada vez mais complexo;
    • do outro, a necessidade que tivemos, em função do problema anterior, de concentrar os canais de informação e distribuição, principalmente no século passado.

    Tais momentos se caracterizam por forte concentração de produtos, serviços e  ideias.

    É terreno fértil para o que vamos chamar de “Empirismo Tóxico”.

    Empirismo Tóxico podemos definir como fenômeno que se caracteriza pelo incapacidade de pensar os problemas que não seja por fatos, experiências, que os sentidos são capazes de perceber.

    O Empirismo Tóxico reduz a capacidade das pessoas, incluindo aí as organizações, de trabalhar com conceitos mais abstratos, ver um cenário maior de longo prazo. Ficamos envenenados de fatos e de visões de curto prazo.

    Cria-se  espécie de prisão mental, na qual se reduz a capacidade de se trabalhar com novos conceitos, que podem permitir ver e agir melhor diante da crise que estamos passando.

    Hoje, um conjunto de valores estruturais da sociedade precisam ser revistos, são eles:

    • Quem é o Sapiens? – uma tecnoespécie que altera, de tempos em tempos, radicalmente a forma de operar quando descentraliza os canais de troca (informação, produtos e serviços).

    Só haverá, a meu ver, compreensão do novo século quando pudermos trabalhar em questões mais amplas para compreender o macro fenômeno que estamos passando.

    O problema que não conseguimos sair desse Empirismo Tóxico, que nos mantém no mesmo paradigma, presos a  bolha de percepção do século passado.

    Este é o grande desafio que cada pessoa e organização precisa superar para poder entender e agir melhor diante do novo século.

    Não é tarefa fácil.

    É isso, que dizes?

     

     

    Dentro do fenômeno social do “Empirismo Tóxico” que estamos passando, temos muita dificuldade de entender e agir diante das atuais mudanças.

    Autores e seus respectivos conceitos acabam intoxicado, pois estão mais preocupados em aparecer e ganhar espaço do que ter coerência lógica.

    E isso implica surgir seguidamente vários conceitos desprovidos de lógica, que mais atrapalham que ajudam.

    (Bons conceitos são aqueles que conseguem ter coerência e popularidade ao mesmo tempo – algo que faz parte da arte da produção científica dos tempos atuais.)

    “Economia compartilhada” é um conceito para lá de intoxicado que tem aparecido à exaustão,

    Está na mesma galeria de conceitos esquisitos, vazios e mal formulados, tais como “sociedade do conhecimento”, “sociedade da informação”,  entre outros.

    No momento, que se afirma que estamos entrando na “economia compartilhada” o que estou induzindo o pensamento dos mais ingênuos é de que antes não havia compartilhamento na economia e que o estamos inventando agora.

    Começo, assim, a induzir ideias equivocadas, trazendo mais confusão do que esclarecimento – algo que formadores de opinião deveriam evitar.

    A base da economia, ao longo da macro-história humana, sempre foi e será o compartilhamento de esforços, pois ninguém é capaz de produzir tudo que precisa para sobreviver e, por isso, depende dos demais.

    Quanto mais complexa é a sociedade (e aí temos fortemente a influência da Complexidade Demográfica Progressiva do Sapiens) mais e mais haverá interdependência econômica, leia-se de pessoas, organizações, países, regiões, continentes.

    Um nome menos confuso e mais eficaz é simplesmente Economia Digital, que tem como característica a possibilidade de permitir que mais pessoas possam trocar com mais pessoas, a partir de novos canais de informação e distribuição.

    Note que Revoluções Civilizacionais, como a que estamos vivendo, têm como característica, primeiro, a chegada de novos canais de trocas informacionais, seguida de novos canais de trocas de produtos e serviços, aonde surgem novas organizações.

    Revoluções Civilizacionais na macro-história tem como razão principal que desconhecidos possam fazer negócio com desconhecidos, como já ocorreu com a chegada da oralidade, da escrita, da escrita impressa.

    Há reintermediação nos canais de comunicação e distribuição de produtos e serviços para resolver os problemas cada vez mais complexos, superando os limites de antigos intermediários.

    Há, assim, o surgimento de  fenômeno que podemos chamar de “reintermediação de canais”, que permite que novo ciclo humano se inicie, com oxigenação das trocas.

    Mais e mais se torna evidente que o problema hoje não é a demanda por novas metodologias, mas mais e mais de nova filosofia e teoria.

    Como detalho aqui.

    É isso, que dizes?

    Não são as novas tecnologias que vão entrar na escola, mas a escola que vai entrar no novo ambiente Tecnocultural criado pelas novas tecnologias.

    Compre o livro:

    educacao30.nepo.com.br

    Quando falamos que os métodos de ensino e aprendizagem vão mudar no novo séculos, educadores mais reativos torcem o nariz.

    Não é de hoje que se critica a escola e ela continua firme lá há séculos, do mesmo jeito: um professor, alunos, material impresso explicado oralmente e, quase sempre, de forma presencial.

    Para compreender que tal cenário vai mudar radicalmente ao longo das próximas décadas é preciso analisar duas grandes mudanças na civilização humana:

    • o aumento demográfico radical, que aumentou tremendamente a complexidade, saltamos de um para sete bilhões em 200 anos (não mais que seis gerações) e o Brasil de 30 para 210 milhões em apenas 100 (não mais que três gerações) ;
    • a chegada de novos aparatos de mídia, que permite mudanças na forma de ensinar e aprender.

    Assim, podemos dizer que os modelos de ensino e aprendizagem não mudaram antes, apesar das críticas por que:

    • era possível, em tempos idos, manter a qualidade na quantidade, o que vem se tornando cada vez mais difícil;
    • e tínhamos limites linguísticos (oral e escrito) de como o aprendizado poderia ser feito, que só foram rompidos com as novas mídias digitais, que nos trazem o legado da linguagem dos cliques.

    O professor Ronaldo Mota, reitor da Estácio, sabiamente define como o desafio da inovação no ensino e aprendizagem do novo século: qualidade na quantidade e quantidade na qualidade.

    Não adianta escola de qualidade para 200 e nem de baixa qualidade para 200 mil.

    O grande desafio do ensino e da aprendizagem no século XXI é romper com os limites linguísticos oral e escrito e passar a usar TAMBÉM a linguagem dos cliques para permitir nova forma de aprendizado de qualidade para milhões.

    Assim, não são as novas tecnologias que vão entrar na escola, mas a escola que vai entrar no novo ambiente Tecnocultural criado pelas novas tecnologias.

    Vivemos, assim,  guinada civilizacional não apenas na área de Educação, mas também na Administração de toda a sociedade (com implicações na Ciência, Política, Justiça, Saúde, Transporte, Energia, Habitação) que vão exigir do Sapiens 3.0:

    • mais autonomia de pensamento para o autoaprendizado e empreendedorismo;
    • criatividade inovadora;
    • muito mais resiliência à mudanças;
    • capacidade de lidar como consumidor e produtor de informação abundante e não mais escassa.

    Como fazer?

    A passagem dos dois modelos é difícil, pois estamos abandonando  topologia de aprendizagem vertical de um centro para as pontas e adotando uma mais horizontal das pontas para as pontas, com centros mutantes, conforme cada caso e situação.

    (Um modelo de comunicação e aprendizagem mais longe dos mamíferos e mais próximo das formigas, devido ao aumento de complexidade.)

    Portanto, não a Educação 3.0 não é  modelo de continuidade, ou incremental, mas de disrupção. Assim, a experiência demonstra que nestes casos, é preciso separar os dois ambientes, o atual e o novo.

    O atual que permanece funcionando e um novo experimental, numa área separada em que a nova cultura passa a ser experimentada de forma integral, evitando a intoxicação do modelo anterior.

    A isso podemos chamar de vários nomes, mas sugiro Laboratório de Educação 3.0, no qual se experimentará novo modelo fortemente baseado em plataformas de auto-aprendizagem, a partir de problemas definidos.

    Neste novo ambiente, cada um é aluno e professor, conforme a capacidade de ajudar a resolver determinado problema, tornando o idioma, o uso da tecnologia, da matemática e da lógica, como ferramentas para se chegar ao desafio proposto. 

    Educadores do novo século que querem realmente ajudar as novas gerações precisam se convencer de que a mudança na Educação, tão falada no passado, agora chegou com toda força e é preciso criar o novo conceito de qualidade na quantidade.

    É isso, que dizes?

     

    Veja os vídeos sobre o tema aqui:

    Veja slides sobre o tema aqui:

    #Uberização 1.0: resolver problemas complexos, através da participação ativa dos clientes.

    Que a uberização é certa, não tenho dúvida, mas todos me perguntam quais os setores serão uberizados primeiro. Vamos procurar critérios para desenvolver um “uberometrômetro“.

    Primeiro, é preciso entender que o que chamamos popularmente de Uberização é a chegada do novo modelo de Administração 3.0, a Curadoria, que tem como objetivo reduzir o espaço dos gerentes e colocar inteligência artificial no lugar, pois aumentamos demais a complexidade demográfica e a gestão (coordenada por gerentes) ficou obsoleta.

    Tal etapa já ocorre lentamente de determinados setores para outros. E atingirá primeiro a forma como as pessoas são admitidas, promovidas e demitidas das plataformas.

    E, aos poucos, vai introduzir a Inteligência Artificial para resolver problemas cada vez mais complexos.

    Tudo caminha para um processo, pela ordem, primeiro de descentralização de mídia e depois de distribuição de decisões.

    A base para construir, assim, o uberometrômetro é um misto de quebra de barreiras, no avanço da nova cultura, de complexidade (com o aperfeiçoamento das tecnologias)  confiança (aculturamento na mesma) e novos marcos legais (que permitam o avanço das duas primeiras).

    Podemos dizer que quanto mais complexo for o processo para resolver determinado problema (serviços), com mais gente envolvida que demande supervisão e coordenação para produção (produto), mais tempo demorará para ser uberizado.

    Além disso, quanto mais riscos houver de falhas, mais tempo as pessoas demorarão em acreditar no novo modelo. E, por fim, quanto mais estiver protegido por barreiras legais, que impedem a inovação.

    E vice-versa.

    Quanto mais simples, menos risco e menos protegido legalmente tiver  processo de determinado serviço ou produto, mais rápido se dará a uberização.

    Assim, agentes individuais que resolvem problemas e produzem de forma isolada serão os primeiros a serem (como já estão sendo) pela onda da uberização.

    A Uberização 1.0 não muda a forma como os processos e produtos são feitos, mas altera, pela ordem:

    • a relação trabalhista –  saindo do patrão-empregado para fornecedor-plataforma;
    • os critérios do mérito – quem é promovido, quem sai e como se entra, através da reputação permanente e histórico das vendas.

    Na segunda etapa, que podemos chamar de Uberização 2.0, iniciamos mudança do próprio processo, permitindo a coordenação de rotinas mais complexas sejam atingidas, eliminado gerentes e coordenadores:

    • uso intenso de inteligência artificial –  modelo que permite, como é o caso do Uber Pool (viagens compartilhadas) a tomada de decisões por algoritmos complexos.

    (Podemos dizer que a Uberização 3.0 será feita por sistemas não centralizados, como é o caso do Bitcoin, utilizando-se do modelo P2P, no qual não haverá uma plataforma central, chegando-se ao ápice da descentralização e da distribuição). 

    Podemos dizer que a área de serviços individuais, varejo de baixa complexidade e produtos que não exigem processos complexos serão os alvos primeiros da uberização.

    O sistema financeiro pode ser atingido por essa fase, tendo como fator de demora o risco envolvido.

    Tais áreas existem aos montes dentro das organizações tradicionais e podem ser as primeiras a serem uberizadas, no processo de migração da Administração 2.0 (Gestão) para a 3.0 (Curadoria).

    (A Curadoria é o nome científico da Uberização.)

    O uberometrômetro aponta na direção irreversível da Uberização do mais confiável e menos complexo para o menos confiável e mais complexo.

    É isso, que dizes?

    Já sabemos que temos três tipos de inovação:

    • a incremental, que melhora de forma discreta o que existe;
    • a radical, que melhora de forma mais consistente o que existe;
    • e a disruptiva que inventa algo novo.

    Note que para desenvolver as duas primeiras basta os sentidos e a observação, pois pode se projetar em cima do que está se vendo. É um modelo mental baseado na observação. No que se chama na filosofia de indução, parte-se do cenário existente para aperfeiçoá-lo.

    É um tipo de percepção que permite que saltemos de um “ponto a” para o “ponto b”, a partir dos sentidos.

    Quando falamos de inovação disruptiva, esse processo é diferente. Não vai se observar o que existe, mas se trabalhar com conceitos abstratos para projetar o que não existe.

    É um modelo mental baseado na conceituação, na abstração. No que se chama na filosofia de dedução, parte-se do cenário inexistente para criá-lo.

    O não existente é um trabalho abstrato, que demanda  outro tipo de percepção mais conceitual.

    Podemos dizer que quanto mais tivermos inteligências mais abstratas e cenários mais consistentes, mais chance a inovação disruptiva terá de sucesso. E vice-versa.

    O problema é que hoje temos um incentivo educacional fortemente concreto, de curto prazo, baseado no que se vê, na indução.

    O tipo de inteligência e modelo de pensamento para inovação disruptiva é mais raro. E, por isso, tão valorizado.

    Podemos dizer, assim, que a inovação disruptiva pede novo perfil de inovador e de pensamento para que realmente seja disruptiva.

    Por fim,  é comum  chamarmos inovação radical, de algo que já existe, tal como entregar pizza com drones. Por mais diferente que seja é radical.

    Inovação disruptiva é não ter mais que entregar pizza, mas imprimi-la, por exemplo, com uma impressora de massa para ser levado o que for impresso ao forno.

    É isso, que dizes?

     

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