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O ser humano precisará sempre de verdades melhores. Podemos mudar como produzimos verdade, mas não podemos eliminar a necessidade de produzir verdades melhores.

Verdades passam por algum tipo de processos de validação para que possam ajudar no processo de tomada de decisões.

Os processos de validação da verdade são fortemente influenciados pelas mídias de plantão.

Não produzimos verdades no vazio, mas imersos em tecnologias de trocas.

Quando mudamos as tecnologias de trocas passamos a poder validar a verdade de novas formas, com mais eficácia do que anteriormente.

Este é o grande salto disruptivo para todos os que vivem de produzir verdades 2.0, desde as instituições científicas, até as produtoras de conteúdo, como noticiários.

  • A verdade 2.0, baseada na oralidade e escrita, era feita por gestores da verdade, que recebiam dados, avaliavam, criavam critérios, editavam e publicavam o que consideravam verdades melhores em seus respectivos canais, desde revistas científicas, até o Jornal Nacional;
  • A verdade 3.0 será baseada além da oralidade e escrita pela linguagem dos cliques. Será feita por curadores da verdade, que vão organizar grandes plataformas em que pessoas de todos os tipos vão ajudar a produzir as melhores verdades, desde verdades científicas aos noticiários.

Hoje, vivemos o momento de passagem, pois não estamos ainda com projetos consolidados da produção da verdade 3.0 e a verdade 2.0 já entrou em crise.

Momento apenas de passagem.

Quando leio sobre o futuro do jornalismo e da ciência, em que os antigos players vão ainda ter espaço, pois conseguem “ser os autenticadores da verdade” chega a me dar sono.

O que teremos é o fim dos gestores para os curadores de verdades e isso é uma mudança disruptiva.

Sim, se poderá ter colunistas, repórteres, editores, tudo que temos hoje, porém, terão que ser o tempo todo validados pelas diversas plataformas participativas para todo tipo de gosto, assunto, vontade e personalização.

Os atuais gestores da verdade darão lugar a curadores da verdade, que terão a missão de garantir que a vontade que vem de baixo para cima e do lado para o lado seja respeitada.

É outro modelo.

 

Podemos dizer que pessoas podem basear decisões em verdades de baixa ou alta qualidade.

Verdades de baixa qualidade são aquelas que:

  • não tiveram aferição com as experiências;
  • baixa lógica;
  • pouco uso de números.

Grande quantidade de pessoas com crenças de baixa qualidade demandam sociedades mais verticalizadas, pois não terão capacidade de questionar o que vem das autoridades.

Sociedades que têm hegemonia de crenças de baixa qualidade tenderão a ser muito mais verticalizadas do que as que tem a hegemonia de crenças de alta qualidade.

 

Mentalidade é o coletivo de crenças individuais.

Sociedades têm mentalidades, que são formadas pelo conjunto de crenças existentes.

Muito se fala sobre a produção da verdade, mas é preciso ver que a verdade é resultado da realidade.

E a realidade é algo vivo, em movimento, através de forças que interagem o tempo todo.

Conhecer a verdade, assim, é basicamente conhecer as forças que estão em movimento na realidade.

Existem cinco instâncias de debate no conhecimento das forças do mais concreto ao mais abstrato.

Instâncias:

  • Operacional – que lida diretamente com o problema, extremamente sensitivo, indutivo, que trabalha com a observação dos sentido, de baixa abstração e lida diretamente com as forças vivas. Precisa de algum tipo de metodologia para atuar. Critério de verificação: resultados práticos diretamente em cima do problema;
  • Metodológica – que lida indiretamente com o problema,  via operacional. Procura trabalhar com o mapa das forças teóricos já definido, prepara sequência de ações para agir diante delas, bem como as melhores ferramentais, capacitação, perfil, método. Nível de abstração e reflexão maior. Precisa de algum tipo de teoria para atuar. Critério de verificação: resultados práticos, através do operacional;
  • Teórica – que lida indiretamente com o problema,  via metodólogos. Procura criar o mapa das forças em movimento, a partir das essências definidas pelos filósofos. Prepara mapa das forças para que os metodólogos possam agir diante delas. Nível de abstração e reflexão maior. Precisa de algum tipo de filosofia para atuar diante da essência das forças. Critério de verificação: qualidade das metodologias criadas, através dos metodólogos, em cima do trabalho dos operacionais, metodólogos;
  • Filosófico epistemológico – que lida indiretamente com o problema,  via teóricos. Procura criar o mapa da essência das forças para que os teóricos possa agir diante delas. Nível de abstração e reflexão maior. Precisa de algum tipo de norte ético para atuar . Critério de verificação: qualidade das teorias criadas, através dos teóricos, em cima do trabalho dos operacionais, metodólogos, teóricos;
  • Filosófico moral – que lida indiretamente com o problema,  via filósofos epistemológicos. Procura criar o motivo e propósito das ações. Nível de abstração e reflexão maior. Critério de verificação: qualidade das filosofias epistemológicas criadas, através dos filósofos epistemológicos.

Se todo o conhecimento gera uma tomada de decisões.

É possível avalar as consequências daquela tomada de decisão para aferir a qualidade daquele conhecimento.

Assim, todo o conhecimento só é verificado se serve para a tomada de alguma decisão. E, a partir da tomada de decisão, com suas consequências é que se pode aferir a qualidade do conhecimento.

Muitos dirão que existem conhecimentos que não produzem tomadas de decisão imediatas e estarão corretos.

Porém, em algum momento determinado conhecimento seja em que instância estiver dos debates humanos, sempre tenderão a tocar na realidade.

E aí precisamos falar nas instâncias da produção da verdade.

Quando temos concentração de mídia, por tendências, as crenças individuais se tornam mais sólidas e menos líquidas.

Há um diminuição das trocas horizontais e aumento do recebimento de informação vertical.

A mentalidade hegemônica  central da sociedade tenderá a influenciar de forma muito maior as crenças individuais.

Haverá uma padronização maior das crenças e uma redução da capacidade do aumento da diversidades das crenças.

As crenças individuais serão produzidas mais de fora para dentro do que de dentro para fora.

Quando temos a descentralização de mídia, o movimento passa a ser o contrário, inicia-se aumento de trocas horizontais e há maior liberdade para o aumento de crenças de dentro para fora.

Inicia-se um ciclo que vai permitir um novo processo de macro-descentralização do poder, pois as pessoas estão se empoderando de crenças mais autônomas.

Crença é o conjunto de hábitos, pensamentos e sentimentos desenvolvido por cada um para sobreviver.

Crenças são testadas na vida, pois podem ser mais ou menos eficazes, levar a pessoa a taxas maiores ou menores de felicidade.

Há crenças mais ou menos dogmáticas, que negociam com a vida e se adaptam a ela, preservando mais ou menos a taxa de felicidade.

O adjetivo puro significa que há ciência impura. A ciência impura é aquela que está ligada à vida.

A ciência pura estaria bem na tradição grega de deuses do olimpo produzindo conhecimento sem a necessidade de aferição pela vida.

São pessoas que produzem conhecimento, a partir de suas próprias reflexões, sem a necessidade de nenhum tipo de aferição.

A alegação é que esse tipo de “insight” um dia utilizado por alguém, em algum lugar.

Na minha opinião, como temos visto aqui no debate, a ciência tem papel prático na sociedade que é o papel de produzir verdades melhores.

Cada instância da ciência tem o compromisso de entregar verdades melhores para a instância logo abaixo, como vemos nesse mapa.

Assim, não temos ciência pura, mas reflexões e abstrações científicas em determinado nível, que precisa entregar algo na instância logo abaixo.

O que chamamos de “ciência pura” entra muitas vezes no que estou chamando de instâncias filosóficas ou teóricas, extremamente práticas para o avanço da qualidade das verdades.

Antes de se perguntar o que é o conhecimento. E o que é o conhecimento mais verdadeiro, podemos nos perguntar “por que conhecemos?”.

A partir daí, começamos o debate do que é a verdade, ou as verdades.

A procura da verdade envolver debate ético, pois a ética define algum tipo de ordem de prioridade e conduta das pessoas.

É a ordem dos fatores que altera o produto.

O debate sobre ética do conhecimento vem, assim, antes do da epistemologia.

É preciso definir por que conhecemos, antes de iniciar o debate do que é a verdade, pois uma coisa vai influenciar a outra.

Verdades, na maior parte das vezes, gera ação e ações geram consequências na vida das pessoas, tanto para melhorar, piorar ou mesmo acabar com várias delas.

Assim, conhecimentos não são indolores, ou inconsequentes, pois podem guiar pessoas a tomar decisões individuais e coletivas que podemo gerar aumento radical de sofrimento.

O papel da epistemologia, ramo da filosofia que estuda o que é a verdade, é, assim, cercado de ética, pois é preciso estimular o conhecimento mais sofisticado e que permite melhor tomada de decisões.

E separar de outros dois:

O conhecimento que é de baixa qualidade, que terá consequências ruins.

E o conhecimento que não é feito para a tomada de decisões, que não tem base científica nenhuma, tal como o mitológico, religioso ou o utópico.

Existem demandas que precisam de ofertas.

Quando se chega nas ofertas, sejam serviços ou produtos, é preciso gerar escala.

E se faz processos para que sejam repetidos.

O novo cenário não é complicado. 

É diferente.

Vai contra algumas certezas dos livros escolares que tínhamos sobre o ser humano, como a história se move e o papel que exercem as tecnologias e a demografia.

E as rupturas necessárias que temos que fazer na forma como nos organizamos, quando vamos aumentando a complexidade.

Depois que se explica e se entende, a lógica se torna mais fácil.

O problema, assim, não é propriamente de entender o novo, mas a capacidade que temos de superar o conhecido.

Cada pessoa tem determinado perfil e capacidade afetiva-cognitiva para lidar com mudanças mais radicais de percepção.

Além disso, a forma como sobrevivemos determina muito nossos hábitos e estes estabelecem nossa maneira de pensar.

Hoje, temos que revisar conceitos estruturantes. Tais mudanças deveriam vir do centro, das organizações tradicionais de criação e difusão do conhecimento, para as pontas.

Mas isso não será assim, pois organizações de conhecimento são criadas dentro de determinado modelo e vivem da produção incremental de conhecimento.

O disruptivo tem que vir, necessariamente, de fora.

 

O papel de um cenarista é reduzir a imprevisibilidade do futuro.
Analisando, inicialmente, o que é mais previsível para começar a fazer os cálculos de futuro.

Podemos dizer que em qualqjuer futuro teremos cada sapiens comendo, bebendo, indo ao banheiro, etc e tal todos os dias.

Isso é previsível?

Se não houver mudanças genéticas, sim.

Isso é a base de todos os cenários, pois demandas geram ofertas. Ofertas criam a necessidade de organizações.

Assim, teremos mercado de trocas.

O que é preciso analisar, assim, é o que muda nos mercados.

Quais são os fatores que não são fixos.

Podemos dizer que organizações e consumidores mudam no tempo.

E quais são os fatores que alteram o mercado, tanto organizações como consumidores?

No macro-cenário, podemos apontar dois bem negligenciados e com forte impacto: demografia e dessacralização de mídia.

A demografia aumenta à complexidade das demandas, o que obriga a sofisticação das ofertas.

Organizações precisam crescer, inovar, mudar.

Descentralização de mídia altera o amadurecimento afetivo-cognitivo do consumidor, aumenta a demanda por personalização, o que gera ainda mais impacto na complexidade.

Além disso, novas mídias permitem o surgimento de novas formas administrativas, criando espaço para novas organizações outsiders.

Não existe, assim

A crise do Instagram

A base da administração 3.0 é a reputação digital, através de conjunto grande de indicadores.

É a reputação digital que permite o Uber “matar” os gerentes, ganhar escala e ser exponencial.

Passageiros e motoristas se auto-fiscalizam pelo mérito de cada um em ser útil e não hostil à comunidade.

O objetivo da reputação digital é ter gente que tem problema, apontando melhores soluções, via cliques. 

Há espaço para robotizar muita coisa, menos o epicentro da nova administração: os índices dos méritos de cada elemento (pessoa ou coisa) dentro da plataforma.

Se robôs passam a aumentar, sem critério, como o Instagram tem permitido, está deixando proliferar falsas reputações.

Está tirando daquela comunidade de consumo a capacidade de separar o joio do trigo.

Quem é mais seguido não é necessariamente melhor, é alguém que usa mais robôs.

Quanto mais permite o uso de robôs para gerar os índices da reputação, mais chance tem o joio de se fingir de trigo.

É como se o índice da inflação fosse manipulado. 

São falsos índices que levam à tomada de decisão equivocada.

Índices são criados para que melhores decisões sejam tomadas. 

Índices 3.0 aferem o mérito das pessoas. 

Uma plataforma desse tipo cria a falsa meritocracia.

É um desvio perigoso que tira do mundo 3.0 o que tem de melhor.

Aos poucos, tal plataforma de tornará vazia de qualidade. 

Se não mudar rápido, verá concorrente, que não manipule os índices, tomar seu lugar.

Já estou lá agora, mas de curiosidade. 

Do ponto de vista do meu conteúdo, vou procurar outra plataforma que não permita esse tipo de manipulação.

Aceito sugestões.

 

A crise do fosso acadêmico se explica pelo desempoderamento de mídia.

Organizações precisaram lidar com aumento de complexidade demográfica e, aos poucos, aumentaram, por necessidade, a verticalização da hierarquia.

Reduziram a capacidade de dialogar com a sociedade. E passaram de solução a problema.

O cidadão não é mais cliente da produção científica.

O pesquisador acadêmico estatal brasileiro faz, na maior parte das vezes, da sua curiosidade o seu cliente bancada pelo cidadão.

No fundo, é uma espécie de mesada de papai e mamãe para que o filhinho, que não saiu de casa, se distraia com o que gosta sem nenhum tipo de retorno para quem o financia.

Quando temos organizações acadêmicas distantes dos problemas da sociedade, podemos dizer que se abriu um fosso.

Organizações acadêmicas foram criadas para gerar verdades mais sofisticadas, a partir de problemas.
Com o tempo, principalmente no Brasil, problemas da sociedade deram lugar a problemas acadêmicos.

Foram criados falsos problemas, sobre os quais se dedicam longo tempo.

É falsa verdade, pois são falsos problemas.

A verdade 3.0

Verdades são influenciadas pelas tecnologias cognitivas.

Ninguém produz verdade sem tecnologia. E a característica das tecnologias cognitivas influenciam a forma de se produzir verdades.

Quando temos tecnologias cognitivas mais centralizadoras, temos a tendência de maior padronização das verdades e vice-versa.

Vivemos, com a chegada do digital, nova etapa da produção de verdades de forma mais aberta, descentralizada e distribuída.

Se verdades são construídas em torno de problemas.

Refletir sobre problemas é refletir sobre verdades.

Quando determinada solução para um problema se mostra ineficaz, se abre o campo da reflexão em diferentes camadas.

Quanto mais a solução se torna ineficaz, mais tempo demandará de reflexão.

Existem camadas de reflexão sobre os problemas:

Operacionais – mais concretas e incrementais;

Metodológicas – com nível de abstração maior, mais ainda incremental;

Teóricas – muito mais abstrata, beirando o disruptivo;

Filosóficas – totalmente abstrata e disruptiva.

São camadas que são demandadas em função dos desafios colocados pelos problemas.

Podemos dizer que existem problemas e que verdades serão construídas em torno deles.

Verdades que ajudam pessoas a resolver determinado problema serão consideradas as “melhores” verdades.

O Sapiens não procura “a verdade”, mas verdades melhores para o problema que quer resolver.

Verdades que não estão alinhadas a problemas não são verdades, mas digressões.  

Não são mentiras, mas outro campo humano ligado ao passatempo, como palavras cruzadas. 

A procura da verdade para solucionar problemas é exercício diário de todos  seres vivos, incluindo o Sapiens.

O Sapiens, assim, não chegará nunca à verdade absoluta, pois cada ser vivo tem a sua, a partir dos problemas postos. 

Problemas são históricos, assim como as verdades.

Cada ser humano, assim, tem seus respectivos problemas e o que considera as melhores verdades.

Porém, existem verdades, consideradas melhores, que não ajudam a resolver determinados problemas de forma mais eficaz.

Nem toda forma de resolver determinado problema é a mais eficaz. 

Podem existir aquelas que com esforço menor gerem melhor resultados.

A procura da verdade é a eterna busca pela melhor forma de resolver problemas.

A crise da curadoria
Mal começou a andar e a Curadoria já está em crise.  

Vemos isso no Uber e no Instagram ao não levarem a sério a reputação digital.

Tenho dito que mudanças de mídia provocam mudanças de hábito, mas não mudam mentalidades.

Mudanças de mentalidade precisam de revisões filosóficas, muita reflexão e de  reeducação continuada dentro de nova mentalidade, mais adaptada ao novo ambiente.

Temos tido mudanças de hábito em abundância, apenas isso, mas não de mentalidade.

O tema será debatido, entre outros, no curso online de agosto e setembro, que estou promovendo.

Mais detalhes aqui e inscrições aqui: mundo30.nepo.com.br

Você que é cliente antigo pode estar estranhando.

O blog agora é uma parte da empresa Nepomuceno – Empreendedorismo, Inovação & Futuro.

Separei a parte comercial da produção de conteúdo.

Poderá entrar no novo site nepo.com.br para conhecer.

O blog continua vivo e igual.

É o meu espaço para colocar as últimas reflexões.

A ciência atual é filha da escrita.

A 3.0 será da linguagem dos cliques.

A ciência atual, para lidar com a complexidade, se fechou nela mesma.

Vive também o corporativismo tóxico como as demais organizações tradicionais.

É mudança macro-histórica de modelo.

O conceito de qualidade se altera. Não teremos mais apenas a validação pelos pares. Por poucos pares.

Mas pelos pares e pelos ímpares que sofrem problemas e querem soluções.

A crise é aguda.

E a mudança, vai demorar, mas será radical.

Futurologia equivocada: o erro estratégico grosseiro que estamos cometendo!

O futuro pode ser incremental ou disruptivo. Quando hiper-forças entram em movimento, ele se torna disruptivo.

Hiper-forças são ecológicas, tecnológicas e demográficas.

Nossa maneira de pensar o futuro é sempre incremental.

O ser humano vive na micro-história.

Hiper-forças são movimentos macro-históricos.

As ferramentas de análise de futuro, assim, variam conforme o contexto.

Quando hiper-forças estão passivas as ferramentas de análise de futuro incrementais funcionam.

São elas: pesquisa dentro da mesma mentalidade e paradigma, análise micro-histórica e revisões operacionais e metodológicas.

Quando hiper-forças estão ativas as ferramentas de análise de futuro incrementais não funcionam. É preciso das disruptivas.

 São elas: pesquisa dentro de nova mentalidade e paradigma, análise macro-histórica e revisões teóricas e filosóficas.

O uso de ferramentas inadequadas de previsão de futuro é o principal fator de crise estratégica das organizações.

A topologia de poder é a forma que decidimos sobre problemas coletivos.

Muda com o contexto.

Forças que interferem:

  • Mídia;
  • Autonomia individual (racional e emocional);
  • Demografia.

Aumentos demográficos tendem à concentração de poder.

Só há descentralização de poder quando surgem mídias descentralizadoras.

Mídias descentralizadoras favorecem a autonomia individual.

Síntese da mensagem da palestra de Nepomuceno no ABRHRJ 2017, no dia 06/06/17.

  1. Assumir a crise da mentalidade;
  2. se dedicar a compreender a revolução civilizacional;
  3. entender que o modelo das organizações atuais não vai sobreviver e compreender o novo modelo;
  4. deixar de ser operacional e passar a estratégico, bem como, procurar menos a inovação incremental e mais a disruptiva;
  5. não se atrelar a organizações que são contra o futuro;
  6. voltar às origens: ajudar pessoas a serem felizes no mercado de trabalho;
  7. estimular e se perceber como uma startup de si mesmo.

Mentalidades são filhas dos macro contextos.

Quando temos rupturas radicais nos macro contextos, mentalidades de plantão ficam obsoletas, entram em crise e pedem revisões filosóficas.
Mentalidades entram em crise por alguns fatores: 

  • Ecologia – mudanças no meio ambiente;
  • Demografia – que define a taxa de complexidade e, com ela, as demandas;
  • Tecnologias – que nos permitem ampliar nossa capacidade de pensar e/ou agir e, com elas, as ofertas;
  • Amadurecimento cultural – a partir das reflexões da cultura acumulada até aqui, somatório da produção de todas as mentes do passado. 

Mudanças no macro-contexto tornam obsoletas as mentalidades, de forma mais ou menos radical.

São filósofos que têm ferramentas para interpretar e ajudar no ajuste entre mentalidades e os novos macro-contextos. 

Filósofos têm assim a missão de perceber e poder ajudar nas revisão de mentalidades.

Pessoas imersas na mentalidade de plantão não têm ferramentas para compreender e agir no novo cenário, de forma mais eficaz.

Se confunde, em geral, causa de consequência.

A visão de futuro mais eficaz urge precisar dos filósofos, que são especialistas em mentalidade e respectivas crises.

Mentalidades ficam obsoletas!

Toda mentalidade, sim,  é filha de visão filosófica.

Visões filosóficas são produtoras de mentalidades, que geram nossas formas de pensar e agir no mundo.

Quando a vida não é mais compreendida e nem controlada vivemos uma crise de mentalidade.

Mentalidades ficam obsoletas!

É preciso rever as bases da mentalidade, através de revisão  filosófica.

Só podemos rever mentalidades ao analisar as bases filosóficas que lhe deram origem para refazer os equívocos.

O que mudou que precisa ser revisto?

Pesquisas para prever o futuro que levantam dados com as pessoas com a mesma mentalidade serão intoxicadas pelo equívoco da visão filosófica.

O primeiro passo para entender melhor o futuro é compreender os equívocos filosóficos que geraram a atual mentalidade.

É isso, que dizes?

Os 7 erros da gestão do conhecimento e (uma sugestão de mudança de rumo)

1 – não se enxergar como metodologia, uma ferramenta de administração marcada no tempo;

2-  não enxergar que  metodologias são filhas de teorias e estas de filosofia;

3 – não compreender que a base teórica estruturante “sociedade do conhecimento” era é continua frágil;

4 – que a metodologia “gestão de conhecimento” deixou de ser a demanda principal das organizações hoje;

5 – que a implantação da gestão de conhecimento não vai tornar empresas mais competitivas no futuro;

6 – que não se pode criar corporação/sociedade em torno de metodologias;

7- ao ficarem obsoletas por erros teóricos defensores de metodologias ficam reativos ao futuro.

Sugestão:

Assumir a crise e recriar a metodologia, a partir da premissa da sociedade digital, com o nome gestão digital.

Nós vivemos dentro de ecossistema que têm regras.

Nós vivemos dentro de sistema tecno-cultural que têm regras.
Nos controlamos individualmente e coletivamente parte disso e temos que aceitar o descontrole da outra parte.

Há uma onipotência humana de achar muitas vezes que controla tudo.

Toda a produção de conhecimento que não está voltada para problemas corre enorme risco de se perder.

Problemas permitem gerar soluções.
E soluções podem ser testadas diante de problemas.

Podemos definir problemas como tudo aquilo que causa infelicidade ou menos felicidade para as pessoas.

Pessoas querem ser mais felizes e reduzir o que lhe traz infelicidade.

Podemos definir felicidade como a eterna busca pela motivação humana.

Problemas têm quatro níveis de debate sobre melhores soluções:

  • Filosofia – que procura definir a essência abstrata das forças que geram problemas;
  • Teoria – as forças em movimento;
  • Metodologia – as regras para atuar sobre  as forças;
  • Operacional – a metodologia em ação.

Note que há encadeamento entre os quatro níveis. 

Quanto mais complexo for o problema é preciso subir na escala do debate para de chegar a melhor alternativa.

A felicidade dos inquietos é mais complexa

A inquietude não se explica.

A pessoa é curiosa, inquieta, gosta de desafios, mudanças.

Nem todo mundo é inquieto, mas tem muitos inquietos que estão por aí, infelizes.

O inquieto, em geral, tem muitas habilidades, talentos, o que torna mais difícil achar um problema.

O inquieto tem facilidade com multi-problemas.

O inquieto tem problema de foco.

De maneira geral, os inquietos têm problema de realização e de dinheiro.

São pessoas mais abstratas que não se ligam a coisas.

Inquietos gostam de se relacionar com inquietos. O que gera aumento de taxa de inquietude no ambiente.

Algumas dicas para os inquietos:

  • Procure problemas criativos;
  • Trabalhe em setores disruptivos;
  • Seja estratégico;
  • Procure o empreendedorismo.

O inquieto dificilmente se encaixará em algo, mas criará algo.

A felicidade do inquieto é conseguir viabilizar a sua inquietude no mundo.

Não lamente ser inquieto.  O mundo precisa dos inquietos.

O caminho do inquieto é mais difícil, pois não está pronto. Não pode ser copiado. Tem que ser criado.

É um custo de felicidade mais alto, mas que vale à pena se pago.

A ciência não pode ser feita pela lógica do marketing. 

Este é o principal problema estratégico dos tempos atuais.

  • O marketing aposta no senso comum, a ciência no incomum. 
  • A ciência é algo de longo prazo e o marketing de curto.

A ciência e o marketing têm funções próprias, dignas, e distintas.

A ciência é a base para decisões estratégicas eficazes.

Quando a produção científica está intoxicada de marketing, a estratégia perde eficácia.

A vida tem sua lógica INDEPENDENTE o senso comum.

A vida não é o resultado de tudo aquilo que combinamos entre nós.

Meteoros, epidemias, crises, revoluções tecnológicas não precisam de aprovação para surgirem.

Hoje, temos muito, principalmente na produção americana, conceitos marquetizados, que procuram clientes e não a lógica.

Se descolam do método lógico para ganhar seguidores e compradores, mas a vida ri às gargalhadas.

A Ciência feita para o Integram é excelente para quem vende e péssima para quem compra.

A ciência feita para o Integram gera estratégias equivocadas, pois o cenário não é bem definido.

Gasta-se dinheiro em projetos que não darão o retorno esperado.

Por que temos hierarquia mutante?

Uma sociedade tem três fatores relevantes para definir a topologia hierárquica organizacional.

1) demografia;

2) autonomia das pessoas;

3) mídias disponíveis.

A demografia é o item principal, pois gera demandas inadiáveis e urgentes: comer, beber, dormir, etc…

É ela que define a taxa de complexidade, na qual vivemos. Quanto mais gente no planeta, mais complexo ele será.

O aumento da taxa de complexidade provoca mudanças, pois o sistema produtivo-organizacional vai ficando obsoleto.

  • A primeira resposta é mais rápida e de curto prazo: centralização, redução da diversidade e autonomia das pessoas, o que gera redução da taxa de felicidade;
  •  A segunda resposta é mais lenta e de longo prazo: descentralização, aumento da diversidade e autonomia das pessoas, o que gera aumento da taxa de felicidade.

A segunda resposta tem duas etapas:

  • De médio prazo:  através da educação para autonomia, leis que garantam a descentralização;
  • De longo prazo: surgimento de mídias que permitem a descentralização massiva em curto espaço de tempo.

Assim, o modelo de hierarquia organizacional não é fixo, mas mutante em direção à descentralização de longo prazo, conforme aumentamos a população de forma progressiva.

O conceito da sociedade da abundância me parece frágil
Hoje, se tornou comum inventar adjetivos para a sociedade futura: informação, conhecimento, da abundância, exponencial.

Tais adjetivos têm consequências, pois criam cenário estratégico. E deste rumamos para projetos e metodologias estratégicas.

O que nos leva a resultados no mercado, pois organizações precisam de cenários eficazes para decidir.

No final, tais adjetivos são testados pelos fatos para avaliar a eficácia.

Quanto mais próximo dos fatos, mais o adjetivo é eficaz e vice-versa. 

Gera mais ou menos valor.

Existem algumas regras para que isso seja feito.

A primeira é acreditar que a história é fundamental para balizar os adjetivos estratégicos.

Se temos a sociedade (três pontinhos) é preciso justificar, através da lógica:

1- o que mudou para que a sociedade três pontinhos passe a existir?

2- por que a sociedade três pontinhos não surgiu no passado?

3- o que é realmente novo hoje que justifica o nome três pontinhos?

4- e por que passou a ser nova demanda humana justo agora?

Vivemos um longo hiato entre duas civilizações. 

Temos hoje: 

1  – o pior da produção do conhecimento do passado numa academia burocrática e corporativa, longe dos problemas emergentes, com método obsoleto de validação pelos pares;

2 – e do outro lado produção de conhecimento aberta muito mais a mercê da lógica do marketing, do que da dos fatos, sem contar ainda com novas plataformas participativas de conhecimento científico.

A ideia da sociedade da abundância não passou pelos critérios de análise mais científica.

É um nome simpático para o marketing.

Mas me parece adjetivo estratégico frágil, muito frágil.

Por um Instagram orgânico, sem robôs!

Vende-se curtidas e seguidores no Instagram.

Este anúncio vai estar em breve nos postes.

E é algo que não vai longe, apesar da atual febre.

Afinal, quem não quer sucesso rápido e sem esforço?

Seguidores e curtições de carne e osso são instrumentos de tomada de decisão no novo milênio.

É a base da uberização, pois traz a diversidade de cada um para ser aprimorada.

É a base da passagem da massificação das mídias de massa para um novo modelo.

De baixo para cima, de forma horizontal e espontânea , se avalia quem e o que reverbera, como, onde, por quem, de que forma e permite que todos decidam.

Robôs podem e devem atuar em tudo aquilo que o ser humano não pode fazer.

No Facebook, até onde eu saiba, assim como no Twitter, no YouTube não se deixa robôs curtirem ou seguirem os outros.

Quando robôs, necessários para várias funções, passam a ser apenas ferramenta de marketing massificador e, portanto, desumanizador, não traz felicidade.

E tudo que não traz felicidade não dura muito no longo prazo.

(Marketing, do meu ponto de vista, é  espécie de cupido da felicidade, entre cliente e empreendedor.)

Os robôs no Instagram causam ações estranhas, criam falsos gurus e vão acabar gerando à demanda por um Instagram orgânico, “robôs free”.

Do jeito que vai, ao meu ver, não tem futuro.

É um bizarro 3.0.


Material para reprodução, basta colocar o link para o blog:

Autor:

Carlos Nepomuceno
Estratégia, Futuro & Inovação
Nepo.com.br

Conheça o programa de capacitação:
http://capacitacao.nepo.com.br

O tema do artigo é tratado no módulo 3:
“Situando mentes
Ampliando a visão estratégica e futurista”.

#1 Um futurista é o inverso de um historiador;

#2 O”futurador” é aquele que tenta reduzir a imprevisibilidade do futuro;

#3 O futurador e o historiador, ambos, trabalham com forças, que foram e serão importantes para mudar a sociedade humana;

#4 Se existem forças no presente que modificam a sociedade e não imaginávamos, elas fizeram o mesmo em algum momento do passado;

#5 O grande erro que temos cometido ao olhar o futuro é não nos esforçamos para promover revisão do passado.

#6 Existe  visão equivocada de como a história se move: ignora-se a força das tecnologias, em especial as de informação e comunicação;

#7 Um futurista que não revê equívocos do cenário do passado nunca conseguirá ter visão mais eficaz do futuro.

É isso, que dizes?

A startupização das pessoas
O marketing permite a tradução “mercadando”.

Fazendo negócios no mercado.

Se relacionando com as coisas e pessoas do mercado.

E o que é o mercado?

Espaço em que pessoas trocam demandas e ofertas.

No fundo, o mercado é ambiente de troca de produtos e serviços entre pessoas.

Que pode, ou não ser intermediado por organizações.

Hoje, a revolução digital ampliou a oportunidade de pessoas fazerem negócios entre elas, através de novos ambientes de trocas.

Assim, existia o “mercadando” antes do digital e um depois, que seria o “mercadando” digital.

A tendência hoje é o de, cada vez mais, pessoas lidando diretamante com o mercado sem os antigos intermediários.

Existe novo ambiente, fortemente tecnológico, no qual o mercado se renovou.

É preciso criar “musculatura” para compreender e viver neste novo lugar.

Cada um precisa aumentar a capacidade própria de se se virar dentro dele, mesmo que esteja dentro de uma organização.

Há espécie de “statuptização” das pessoas, que exige amadurecimento pessoal.

Cada um já não se pode mais se ver ou se preparar para ser intermediado por alguém, que fará por você a relação indireta com o mercado.

As pessoas estão sendo demandadas a terem seu personal plano de negócios para lidar diretamente num mercado cada vez mais mutante.

Passam a ser startups delas mesmas.

O que nos leva à demanda de programas de capacitação como este que eu criei: startup-se!

Que procura ajudar a se preparar subjetivamente e objetivamente a lidar de forma mais eficaz  com este novo ambiente.

Conheça mais: capacitacao.nepo.com.br

  

A sociedade precisa validar processos e pessoas para sobreviver.

Isso é estruturante na espécie.

Isso é a garantia do que podemos chamar de “qualidade” na solução de problemas.

Podemos dizer que isso é processo de certificação da qualidade.

Vale para tudo.

Hoje, organizações contratam baseadas nas certificações educacionais.

E produzem produtos e serviços pelos quais são responsáveis, certificando-os.

A nossa base organizacional está hoje estruturada neste modelo certificador de qualidade, que tem centro com tipo de hierarquia baseada em gestores. Isso vai mudar!

A grande mudança que observamos nas organizações 3.0 é a criação de novo modelo de certificação da qualidade. Sai gestor, entra curador, como no Uber.

A nova base organizacional será amanhã estruturada num novo modelo certificador de qualidade, que terá novo tipo de hierarquia baseada em curadores.

Não termina a certificação, pois ela é estruturante, porém se altera a forma de como realizamos.

Há mudança disruptiva na topologia da certificação da qualidade: sai o gestor para entrar o curador certificador.

O curador certificador não certifica diretamente, mas cria ambiente para que a certificação seja feita, utilizando-se das novas alternativas tecnológicas.

Temos, basicamente, a chegada de ferramentas de certificação participativa digital (estrelas, cliques, compartilhamentos, etc) e o uso de inteligência artificial.

A mudança no modelo de certificação 2.0 para o 3.0 tem forte impacto na mentalidade, mindset, das pessoas.

A mudança no modelo de certificação 2.0 para o 3.0 é a maior mudança social/organizacional que já vivemos, desde que abandonamos as cavernas.

É isso, que dizes?

  1. A filosofia debate mentalidades, que atuam no mundo de forma, geralmente, inconsciente;
  2. A filosofia em cenários incrementais finge que é disciplina, mas, na verdade, sempre foi ambiente para discutir problemas mais abstratos;
  3. Quando o presente e o futuro se tornam inexplicáveis temos sinal claro de crise filosófica;
  4. Sem a filosofia, que nos ajuda a enxergar melhor, as crises de mentalidade não se resolvem;
  5. Vivemos hoje a incompreensão do que significa a chegada de mídias descentralizadas na sociedade;(Nossas mentalidades não foram educadas para esse tipo de fenômeno);
  6. Sem revisão filosófica, viveremos num mundo novo, com a mentalidade antiga;
  7. Precisamos, como várias vezes no passado, de debates filosóficos, que serão extremamente práticos para vivermos melhor no novo milênio.

Mídias concentradas significa organizações concentradas.

Organizações concentradas significa que se baixará a taxa de felicidade da sociedade, pois haverá menos espaço para a diversidade.

Quanto menos a personal diversidade possa sair do armário, mais baixa será a taxa de felicidade coletiva.

Hoje, vivemos um boom do aumento da taxa de felicidade, pois cada vez mais temos mais e mais gente tirando a sua diversidade do armário.

Há novas canais de trocas horizontais que permite mais interação e os negócios vem em seguida.

Os intermediadores centrais perdem espaço e eram eles que continham a taxa de felicidade.

Hoje, todas as novas organizações que estão gerando valor nada mais estão do que oferecendo o aumento da taxa de felicidade a seus usuários, através da superação de antigas barreiras.

 

Um dos problemas de todo o ser humano é dar um sentido à vida.

Crises existenciais nada mais são do que crises de sentido.

As pessoas se sentem vazias, pois não conseguem enxergar  motivo para existir. Muitos suicídios são fruto desse problema.

A ideia de uma felicidade individual, isolada, sempre pode parecer falsa, pois por mais que se consiga obter coisas, sempre vai existir – para muita gente – um certo vazio.

O ser humano tem esse problema: a consciência da morte e todo mundo tem uma certa vontade de deixar alguma marca.

Uma das saídas para crises existenciais é fazer com que a vida tenha sentido e isso está diretamente ligado a aumentar a felicidade dos outros para ter felicidade.

É como se houvesse uma aliança de felicidade individual e coletiva para que todos entrem no ganha-ganha.

 

 

Felicidade é a capacidade individual de cada um em acordar segunda -feira motivado.

Ninguém vai saber se a pessoa está ou não motivada, por isso é tão complicado. Depende do julgamento da pessoa de dentro para dentro.

E nós temos baixa capacidade de nos ver com nossos próprios olhos.

Podemos dizer, assim, que cada pessoa tem a sua personal taxa de felicidade secreta.

Porém, nós não vivemos numa bolha.

Existe algo no ambiente que define a taxa de felicidade coletiva.

Momentos de crises econômicas, por exemplo, de guerras, de epidemias, de grandes catástrofes reduzem a taxa de felicidade coletiva.

 

  1. Muitos alunos me dizem que sentem culpa de ser, pensar, sentir e agir como gostariam;
  2. Temos pressão de pais, parentes, escola, amigos, trabalho e sociedade para sermos algo mais padronizado e massificado;
  3. Seria mais seguro (e chato) para o mundo se fôssemos mais parecidos uns com os outros;
  4. Ninguém consegue enxergar de dentro para fora os nossos sentimentos e o que nos faz feliz;
  5. Só nós sabemos se na segunda estamos, ou não, motivados – uma espécie de termômetro da felicidade;
  6. A felicidade de ser o que somos, é bom que você saiba, tem alto custo;
  7. Conseguir ser e sobreviver com nossos próprios esforços vai contra a maré da mesmice;
  8. Há, assim, sempre solidão necessária no caminho da felicidade individual;
  9. Temos que sair do armário da nossa percepção fabricada de fora para dentro para descobrir nossa personal-racionalidade;
  10. Temos que sair do armário da emoção fabricada de fora para dentro para descobrir nossa personal afetividade;
  11. Temos que nos des-culpar para viver nossa personalidade diversa;
  12. Não, não fomos educados até aqui para sermos diferentes, sempre para sermos iguais;
  13. É sempre um custo muito alto tirar nossa diversidade do armário, mas a isso podemos chamar viver e não sobreviver!

Sobre:

Gosta de pedalar e fotografar.

Além de tudo isso, é obcecado para entender o mundo digital e não é de hoje: já pesquisa e vive da e na Internet há mais de 20 anos.

É jornalista, professor, doutor em ciência da informação, tem canal do youtube e um blog.

Trabalha como estrategistas em organizações estatais e privadas. Sua missão no mundo, ajudar pessoas e organizações a entender o Mundo 3.0 para pensar e agir de forma mais eficaz.

Hoje, está à frente da Nepomuceno – capacitação, conteúdo & pesquisa.

Formação:

Mestre pela UFRJ/IBICT (1996) e doutor pela UFF/IBICT (2010). Tem graduação em Jornalismo pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (1982).

É Diretor Executivo da Nepomuceno – Capacitação, Conteúdo & Pesquisa, desde 1995. Foi jornalista especializado em tecnologia no DataNews, a partir de 1982, colunista do Jornal da Tarde, colaborador em dezenas de sites na Internet.

Prestou consultoria para mais de 500 organizações brasileiras na área de estratégia em Internet. É professor de vários cursos de MBA no Rio de Janeiro, sempre com o tema de construção de cenários e estratégia, a partir de estudos macro-históricos.

É co-autor do primeiro livro sobre Web 2.0 no Brasil: “Conhecimento em Rede” (2006), da editora Campus, com Marcos Cavalcanti. Publicou também “Gestão 3.0” também pela Campus e está no prelo “Administração 3.0” pela Alta Books.

Publicou também dezenas de e-books sobre os impactos do mundo digital, entre eles: Política 3.0 e Educação 3.0.

Empresas atendidas:

BNDES

PETROBRAS

DATAPREV

VALE

SENAC

EMBRAPA

PRODESP

GARTNER

BRAZTOA

ABMI

NOKIA

TEMAS GERAIS:

Inovação – necessidade de se pensar e agir em mercado mais líquido, mais competitivo, com outro patamar de exigência dos consumidores. Atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, que permitam a formação de profissionais mais inovadores, éticos, criativos e estratégicos para as Mudanças 3.0, que estão por vir.

Estratégia  – necessidade de se pensar e agir em um mercado com alterações constantes de cenários. Atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, que permitam a formação de cenaristas, estrategistas e futuristas para criar Cenários 3.0 mais eficazes.

Futuro  – necessidade de se pensar e agir num mercado que gera constantemente novos modelos de negócios disruptivos. Atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, que permitam a formação de curadores para lidar em Plataformas Participativas para criar um Mundo 3.0 mais uberizado.

TEMAS APLICADOS:

Educação 3.0: necessidade de se pensar e agir de forma diferente para se pensar o aprendizado de maneira completamente diferente, através da passagem da intermediação para a Curadoria do conhecimento. Serviços de Capacitação, Conteúdo & Pesquisa (link direto para formulário.)

Política 3.0: necessidade de se pensar e agir de forma diferente para se pensar o fazer político, com a redução da importância de partidos e políticos e a passagem gradual para a participação direta da população, via novas tecnologias. Serviços de Capacitação, Conteúdo & Pesquisa.  (link direto para formulário.)

RH 3.0: necessidade de se pensar e agir de forma diferente para se pensar a gestão de pessoal de forma distinta, através de plataformas participativas, ao estilo Uber. Formação de pessoas para se verem como Startups.  Serviços de Capacitação, Conteúdo & Pesquisa.  (link direto para formulário.)

Gestão do Conhecimento 3.0: necessidade de se pensar e agir de forma diferente, através da passagem da gestão para a Curadoria do conhecimento. Serviços de Capacitação, Conteúdo & Pesquisa. (link direto para formulário.)

Cidades 3.0

Título:

Estratégia: Cenários 3.0

O objetivo aqui é o de ajudar a organizações e pessoas a pensarem e agirem de forma mais coerente e eficaz em mercado com alterações constantes de cenários. Atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, que permitam a formação de cenaristas, estrategistas e futuristas para criar Cenários 3.0 mais eficazes.

Temos atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, a saber:

Diagnóstico, através de pesquisa:

  • Qual é o status da mentalidade diante da construção de cenários estratégicos?

Capacitação (palestra e/ou workshop):

  • Por quê o futuro ficou mais incerto?
  • Por que o modelo de construção de cenários no passado não tem sido eficaz?
  • Qual a diferença entre o cenarista e o estrategista?
  • Por que o cenarista hoje passou a ser peça chave para a sobrevivência das organizações?
  • Como construir cenários num futuro incerto?
  • As hiper-forças, as super-forças, as forças e os impactos das mesmas nos cenários?
  • As hiper-tendências, as super tendências e as tendências futuras?
  • A passagem do trabalho do cenarista para o estrategista e deste para os tomadores de decisão.

Conteúdo:

  • Produção de conteúdo específico para o cliente sobre o tema;
  • E curadoria do conteúdo produzido pelos formandos nas turmas.(link direto para formulário.)

Consumidor 3.0

Título:

Inovação: Mudanças 3.0

O objetivo aqui é o de ajudar a organizações e pessoas a pensarem e agirem de forma mais coerente e eficaz num mercado mais líquido, mais competitivo, com outro patamar de exigência dos consumidores.

Temos atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, a saber:

Diagnóstico, através de pesquisa:

  • Qual é o status da mentalidade diante da inovação?

Capacitação (palestra e/ou workshop):

  • Por quê o mercado ficou mais líquido?
  • Por que a taxa de inovação cresceu na última década?
  • Qual a dificuldade das pessoas em lidar com esse novo mundo: mentalidade 2.0 versus a 3.0;
  • O que pode ser feito?
  • Quais são os exercícios para aumentar a capacidade de percepção e de envolvimento subjetivo nos problemas?
  • Como deixar de ser uma pessoa alienada profissionalmente para engajada?
  • Qual a diferença entre inovar e mudar?

Conteúdo:

  • Produção de conteúdo específico para o cliente sobre o tema;
  • E curadoria do conteúdo produzido pelos formandos nas turmas.

Educação 3.0

Título:

Futuro: Mundo 3.0

O objetivo aqui é o de ajudar a organizações e pessoas a pensarem e agirem de forma mais coerente e eficaz num mercado que gera constantemente novos modelos de negócios disruptivos. Atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, que permitam a formação de empreendedores capazes de entender e agir diante dos desafios de um Mundo 3.0 mais uberizado.

Temos atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, a saber:

Diagnóstico, através de pesquisa:

  • Qual é o status da mentalidade diante do Mundo 3.0?

Capacitação (palestra e/ou workshop):

  • Por quê temos hoje o surgimento de modelos tão diferentes de negócio?
  • Qual é o impacto da demografia nas atuais mudanças?
  • Qual é o impacto da mudança de mídia nas atuais mudanças?
  • O surgimento de novos modelos administrativos para lidar com a complexidade.
  • Por que as organizações tradicionais estão perdendo valor?
  • O que de mais inteligente pode ser feito para evitar a perda de competitividade?
  • Os detalhes da uberização e a “bitcoinização” do mercado?

Conteúdo:

  • Produção de conteúdo específico para o cliente sobre o tema;
  • E curadoria do conteúdo produzido pelos formandos nas turmas.

Serviços:

Capacitação

Palestras (sensibilização) & Capacitação (formação):

Participativas com bastante interação, baseada em contextos históricos, com resultados de mudança de percepção muito acima da média do mercado.

Experiência de mais de 20 anos, com diversos exercícios para facilitar a compreensão de problemas complexos.

Pesquisa:

Diagnóstico prévio (opcional) para levantamento de status nos três temas abordados (Inovação, Futuro e Estratégia).

Levantamento feito por pesquisas presenciais e onlines e entrega de relatórios de avaliação.

Conteúdo:

Produção de conteúdo (texto, vídeos ou áudios) para manter o grupo, a organização ou a associação das organizações atualizada sobre os temas.

Produção de material mais curto ou longos (e-books, livros, documentários). Possibilidade de programas de áudio e vídeo, com entrevistas.

EVENTOS 2017:

FUTUROS:

Por que e como lidar com o aumento de complexidade?
Fórum SBGC 2017
Palestra de abertura – Centro de Eventos IBM
Rua Tutóia, 1157 – ​Vila Mariana – São Paulo
Cliente: SBGC –  05/06/17 (Manhã)

Inovação: impulso para a produtividade
RH RIO 2017
Palestra Magna –  Windsor Ocênico Hotel – Barra da Tijuca
Rio de Janeiro –  Cliente: ABRHRJ
06/06/17 (Tarde)

Novas tendências para a Gestão de Conhecimento
MBA de Gestão de Conhecimento

Workshop –  FEMPERJ – Av. Almirante Barroso, 90, 5o ANDAR
Cliente: Crie/COPPE/UFRJ – 09 e 10/06/17
Futuro da Educação
VII Ciclo de Conferências TIC & Educação
Palestra de abertura – Sergipe
Cliente: Senac/SE e Universidade Federal de Sergipe – 02/06/17 (final de tarde)

Futuro da Educação
Fórum Docente Anual da Estácio 2017
Palestra – Campus Rio Comprido – Rio de Janeiro
Cliente; Faculdade Estácio de Sá

 EM ANDAMENTO:

Inovação e Conversão 3.0


Workshop – Campus Botafogo – Rio de Janeiro
Cliente: Facha (Faculdade Hélio Alonso) – Maio e Junho/2017

REALIZADOS:

A uberização da sociedade: por que e como?
Palestra –  Cidade Nova – Rio de Janeiro
Cliente – OI – 28/04/17

Administração 3.0: o futuro das cidades e dos negócios Mesquita

Palestra – Prefeitura Mesquita – Rio de Janeiro
Cliente: Prefeitura de Mesquita – 05/04/17

Qual o futuro do RH?

Palestra – Campus Gávea – Rio de Janeiro
Cliente: PUC/RJ – 18/03/17

 Imobiliárias 3.0 – o futuro das corretoras de imóveis

Palestra –  Natal
Cliente: ABMI (Associação Brasileira do Mercado Imobiliário)
Hotel Natal – 31/03/17

Inovação 3 0
Cliente: Quantum House – São Paulo – 15/02/17

 

 

 

Muita gente acredita que ética profissional é não roubar ou fazer algo ilegal. isso é a moral profissional.

A ética não é algo de fora para dentro, mas algo de dentro para fora.

Você pode ser moralmente adequado, mas eticamente corrompido.

Por quê?

A ética individual está diretamente ligado ao compromisso com a sua felicidade.

Felicidade, a meu ver, é a capacidade que cada um tem de viver a diversidade, da melhor forma possível.

Profissionalmente, temos  missão ética no mundo: trazer conforto e reduzir desconfortos.

E por causa disso precisamos escolher problemas, que fazem as pessoas precisarem de ajuda.

Assim, ética profissional seria a capacidade que você tem de aliar a sua felicidade ao problema que você escolheu para reduzir o sofrimento da sociedade.

A ética profissional está aliada a sua ética de vida.

Você vai escolher algo que tens capacidade, mais do que ninguém a ajudar a sociedade, e se tornará cada vez melhor nisso, independente de qualquer coisa.

O seu compromisso ético com determinado problema extrapola o sue chefe, o cliente, qualquer coisa. Você é um aprendiz daquele problema e faz disso a sua missão profissional.

Isso fará com que você seja mais feliz e, por causa disso, cada vez mais ético.

Startup-se!

O grande problema que temos hoje é a alienação que todos temos dentro do mercado.

Fomos educados para sermos parte de engrenagem maior, apertadores de botão,  e não nos vemos como peças autônomas, conduzindo nossas próprias vidas.

(Isso se dá também na vida pessoal, quando as pessoas acreditam que relações vêm nos completar e não que somos completos e vamos apenas compartilhar nossas completudes.)

Temos o hábito arraigado de que o mercado precisa ser reintermediado por alguém (grande organizações) e não por nós diretamente, mesmo que trabalhemos dentro de uma organização.

O conceito de intra-empreendedor. Somos educados para sermos empregados e não empreendedores.

Há certa infantilidade na maneira que pensamos o mercado, pois alguém será responsável por gerar valor diretamente com o cliente e nós seremos uma peça nesse jogo de tabuleiro.

Nós não vemos JOGANDO e mexendo as peças.

Encaramos o trabalho como obrigação e não envolvemos a nossa subjetividade nele.

De um lado estamos nós e de outro o trabalho, como se fossem duas palavras que não rimam!

De um lado está o trabalho e de outro a nossa subjetividade.

Somos seres divididos entre o que gostaríamos de fazer no mundo e o que de fato fazemos por falta de opção.

Vivemos entre os hiatos do fim de semana e somos meros robôs entre eles.

Vivemos, devido à concentração de mídia dos último século, um ponto extremo dessa alienação.

Porém, estamos começando a melhorar esse cenário.

A chegada da descentralização, aumentou a taxa de inovação e há hoje uma demanda por nova postura.

A taxa de descentralização cresceu em todas as áreas, desde novas empresas, como novo ambiente político, que nos permite iniciar longo processo de mudança.

Com descentralização de mídia, pós-digital, temos hoje duas demandas fundamentais para quem vai enfrentar o mercado:

  • pensar cada vez mais de dentro para fora e menos sermos “emprenhados de ideias” de fora para dentro;
  • atuar cada vez mais na direção do que achamos adequado à nossa personalidade e não mais aquilo que acham que nos é melhor.

Algo que precisa ser feito por cada um numa nova forma de estar no mercado, de forma mais autônoma, tanto do ponto de vista emocional como racional.

Por isso, gosto da expressão Startup-se!

Por que mudamos?

Por que mudamos?
Ninguém muda por que quer.

Ou muda porque está infeliz ou por que tem que se adaptar a novo contexto. Ou as duas coisas.

Mudanças de dentro para fora são provocadas por insatisfação. 

Há algo na vida que não está coerente com nossa personalidade.

Eu, Startup

Hoje, temos duas tendências no mercado:

  • Aumento radical e progressivo da taxa de inovação;
  • Surgimento de novos modelos de administração, que pedem cada vez mais autonomia dos colaboradores.

A ideia de que a pessoa era parte de engrenagem maior, está sendo superada.

Havia intermediação entre a pessoa e o mercado.

Cada pessoa tem que se ver como a própria engrenagem e ver tudo como mercado, mesmo dentro de uma organização.

Não temos mais carreiras, mas planos de negócios individuais: Eu, startup!

Pessoas não inovam, organizações sim. Pessoas mudam com ou sem o aval das organizações.

Organizações inovam para se manter competitivas.

Inovação é o ato de mudar de uma organização. 

Uma organização inova por necessidade interna (de dentro para fora) ou externa (de fora para dentro).

Organizações não inovam se não houver mudanças de seus colaboradores.

Pessoas, assim, não inovam, mas mudam e sugerem mudanças organizacionais.

A taxa de inovação de cada organização depende, assim, da disposição de seus colaboradores, principalmente dos tomadores de decisão.

Mudar é alterar a forma de agir.

Ninguém muda a forma de agir, sem antes mudar a forma de pensar.

Toda mudança parte, assim, da reflexão sobre a reflexão, ou sobre nossa antiga percepção.

Ninguém muda por que quer, mas é obrigado.

  • Ou muda por demanda interna, por desconforto de dentro para fora.
  • Ou muda por demanda externa, por  desconforto de fora para dentro.
    1. Descubra como você pensa;
    2. Passe a observar você pensando;
    3. Veja o que NÃO funciona no seu pensar;
    4. Conheça quem pensa diferente;
    5. Veja como se pode agir diferente;
    6. Teste a nova forma de agir;
    7. Não volte ao item 1.

    É comum definir três tipos de inovação: incremental, radical e disruptiva.

    Mas isso mais atrapalha do que ajuda.

    Prefiro trabalhar alemãs com dois tipos:

    • A incremental – que trabalha com o mesmo paradigma;
    • A disruptiva – que trabalha com novo paradigma.

    Vejamos:

      • A inovação incremental é fruto de reflexão baseada nos sentidos, dentro da mesma maneira de pensar, mindset, mentalidade.
      • A inovação disruptiva é fruto de reflexão baseada em conceitos, fora da mesma maneira de pensar, mindset, mentalidade.

      Assim, a inovação disruptiva exige revisões mais profundas, que envolvem mudanças na forma de agir e pensar.

      A disrupção é sempre conceitual. Não é algo observável. Exige um pensamento, perfil de pessoa mais criativa, que tem facilidade de trabalhar com abstrações.

      Alteram algo na metodologia, teoria ou filosofia. 

      A inovação disruptiva é, portanto, abstrata e não concreta e modifica, por causa disso, hábitos mais arraigados.

      A inovação radical seria uma fronteira entre as duas, mas que é uma zona tão cinza e confusa, que é melhor não ser usada.

      1. A história é ferramenta de apoio à criação de cenários futuros melhores;
      2. Se existem mudanças na sociedade que não conseguimos entender,  historiadores têm que voltar à  prancheta!
      3.  Se temos a chegada de tecnologias que mudam radicalmente a sociedade, isso não pode ser novo. É um erro de avaliação histórico que precisa ser corrigido;
      4. É preciso rever bases históricas de como nos relacionamos com as tecnologias para podermos entender melhor o futuro;
      5. Não há como querer entender o futuro se continuamos a olhar a história do mesmo jeito equivocado;
      6. O primeiro passo para se tornar cenarista cinco estrelas é a revisão de paradigmas sobre a história para olhar diferente o futuro de forma diferente;
      7. O problema atual do futuro mal avaliado, é justamente pela incapacidade de rever o passado!

       

      1. Enquanto o ser humano tiver que comer três vezes ao dia, já podemos prever muita coisa sobre o seu futuro;
      2. A sobrevivência do humano fará dele ser que precisa produzir para viver;
      3. Assim, sempre teremos alguém que demanda e outro alguém que oferece;
      4. Hoje, amanhã e sempre teremos mercados que podem alterar o que e o como, mas nunca o próprio mercado;
      5. O que pode mudar no futuro é a quantidade e os tipos de demandas que afetam as respectivas ofertas;
      6. Novos produtos e serviços, assim, não geram novas demandas, mas advinham latências que estavam ocultas e agora têm espaço para se expandir;
      7. Quem quer reduzir a imprevisibilidade do futuro não pode esquecer do que é basicamente previsível.
      1. Em termos normais, não há grande diferença entre cenaristas e estrategistas. Geralmente, são a mesma pessoa;
      2. Quando os cenários são mais estáveis, não é preciso estudo mais aprofundado sobre eles. E por isso o estrategista é cenarista e vice-versa;
      3. Em cenários estáveis o que faz realmente a diferença para o futuro das pessoas e organizações é a capacidade de operacionalizar os negócios, que pede estrategistas e nem tanto cenaristas;
      4. Quando temos cenários disruptivos, o estrategista precisa de análise mais sofisticada e daí surge a necessidade de cenaristas;
      5. São dois perfis diferentes: o cenarista é especialista em análise de futuro, que entrega relatório para que o estrategista consiga gerar valor com aquela análise.
      6. O cenarista pede perfil que tenha facilidade de lidar com o  abstrato, assim como o estrategista com o concreto;
      7. A chegada do mundo digital tem demandado bons cenaristas. É um mercado em ascensão.

      O problema não é a corrupção, mas a falta de controle tecnológico da classe política, que leva ao aumento da taxa da dita cuja!

      Saiba mais sobre meus cursos:
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      1* Cisnes Negros são fatos inesperados, que alteram a continuidade do cenário e provocam rápida ruptura, sem volta;

      2* Cisnes Negros devem sempre estar no radar dos estrategistas como possibilidade, mesmo que remota;

      3* O estrategista pode prever a chance de surgir cisnes negros, analisando a fragilidade da sustentação do cenário;

      4* A impopularidade, a lava jato e o estilo PMDB de governar tornava a chance da queda como algo provável;

      5* A provável queda de Temer, assim, do ponto de vista estratégico, é um cisne, talvez não negro, mas cinza.

      1* educaçao 3.0: não é a internet que vai entrar na escola, mas a escola na Internet.

      2* A educação 3.0 se libertará do tempo e lugar.

      3* A educação 3.0 será baseada em problemas e não mais em assuntos.

      4* Educadores 3.0 não serão mais intermediadores, mas curadores do conhecimento.

      5* A educação 3.0 será incentivadora da mudança e não de repetição.

      6* A educação 3.0 será filha da inteligência artificial e dos cliques, como a 2.0 foi filha do livro impresso e da linguagem oral

      7* No Brasil, o grande desafio da educação 3.0 será incentivar quantidade com qualidade e vice-versa.

      Texto disponível para copiar e colar no seu site. Coloque apenas no rodapé do artigo:

      Carlos Nepomuceno
      Pesquisa, Conteúdo & Capacitação
      Inovação, Futuro & Estratégia
      Nepo.com.br


      1* Não existe nada mais significativo para qualquer espécie viva do que aumentar de tamanho de membros.

      Isso significa, geralmente, aumento de escassez e redução da abundância.

      No caso do Sapiens, gera a demandas por mudanças organizacionais.

      2* Um mundo de um bilhão terá que ser um e o de sete bilhões completamente outro.

      3* Ainda não caiu a ficha de que todas as radicais mudanças que estamos passando têm origem na explosão demográfica dos últimos 200 anos..

      4* As novas  tecnologias que surgem como mato vêm tentar adaptar à sociedade a este novo patamar de complexidade de sete bilhões de Sapiens.

      5* Somos a única espécie tecnológica e, portanto, tecno-mutante do planeta.

      Tínhamos um tempo muito mais largo para nos adaptar a estas macro mudanças, que agora foi radicalmente reduzido.

      6* O grande desafio do novo milênio é conseguir equilibrar a necessidade das mudanças inevitáveis com a resistência que provocam.

      7* Precisamos no novo milênio ter clareza sobre o momento atual de ruptura radical com capacidade de intervenção educacional compatível.

      Ninguém inova ou muda  se não conseguir olhar para a próprio pensamento.

      É impossível mudar se a identidade está colada na mentalidade.

      Em sala de aula, a maior parte de meus alunos chega com este problema.

      Promovo um módulo que dura quatro horas, no qual discutimos, via exercício, a diferença entre realidade e percepção.

      Ou, com mais aprofundamento identidade versus mentalidade.

      Há duas conclusões.

      Primeiro, que o atual modelo de ensino não educa para mudança, mas para repetição.

      Segundo, que a concentração de mídia, pré-Internet favorecia este transtorno.

      Num mundo com velocidade de inovação maior, vamos precisar mais e mais de um mindset mais líquido. Mais mutante.

      Quebrar este transtorno cognitivo-afetivo é o primeiro passo para mudar, inovar é empreender.

      Aumentos demográficos pressionam para a redução da taxa de diversidade, pois há forte demanda pela massificação.

      Aumenta-se a complexidade, mas não se tem ferramentas para aumentar a diversidade.

      Um dos custos para a sociedade do aumento demográfico é a redução da diversidade.

      O processo só se reequilibra quando temos descentralização de mídia, pois podemos recriar as organizações para permitir rimar, de novo, complexidade, felicidade e diversidade.

      Tema abordado nos seguintes cursos:

        http://mudanca30.nepo.com.br

      http://mundo30.nepo.com.br

      Sair do armário podemos dizer que é uma boa gíria para se procurar a diversidade de cada um no mundo.

      Ninguém inova se não estiver procurando se diferenciar dos demais.

      Podemos dizer, assim, que a igualdade é repetidora e a desigualdade inovadora!

      De maneira geral, a sociedade seria mais facilmente ajustada para seres iguais, pois se reduziria em muito a taxa de complexidade.

      Inovar, portanto, é basicamente estimular a diversidade das pessoas. E isso é o preço que organizações e cada pessoa têm que pagar para sair da zona de conforto.

      Viver a diversidade é a base principal do aumento da taxa da felicidade e, por sua vez, da inovação e da mudança.

      Ninguém muda para valer se não enxergar no final do túnel a possibilidade de ser mais feliz.

      Uma sociedade massificada facilita a administração, mas reduz para baixo a taxa de felicidade.

      Assim, inovar faz parte do investimento coletivo e individual na felicidade!

      É preciso, porém, entender que a diversidade tem um custo. Não existe aumento de taxa diversidade grátis.

      Quanto mais queremos ser diversos, menos pronto está o mundo e mais dificuldade teremos de nos sentir bem.

      Pessoas que lutam pela diversidade, sem dúvida, são mais exigentes.

      E é justamente esse o principal dilema existencial: ser mais feliz e pagar o custo que isso implica, apostando na diversidade.

      Quem acha que inovar é algo simples, precisa compreender mais a fundo a complexidade humana.

      Tema abordado este tema no seguinte módulo:

      Do seguinte evento (palestra ou workshop):

       Mais detalhes sobre o evento:
      http://mudancas30.nepo.com.br

      Agende:

      http://eventos.nepo.com.br

       

      Existe relação entre percepção e felicidade. 

      Muitos dizem que só os ignorantes são felizes, mas nem todo mundo é feliz na ignorância.

      Existe demanda de percepção mais apurada, que traz para alguns felicidade.

      Conhecer mais é um parâmetro para muitos de felicidade. 

      Sair da caixa não é uma boa metáfora para inovar.

      Nunca vamos deixar de ter caixa de pensamento e ação, que chamamos de mentalidade, mindset.

      Mentalidade é ferramenta humana de proteção,que nos permite saber o que nos faz bem ou mal.

      Porém, quando deixamos de ter consciência da mentalidade que temos, nos tornamos prisioneiros dela.

      Assim, não podemos viver fora da mentalidade (caixa), mas podemos, conscientemente, alterá-la.

      O primeiro passo da inovação, assim, não é sair da mentalidade (caixa), mas perceber que ela existe!.

      Olhar para três áreas distintas:

      • Fatos;
      • Percepção;
      • Identidade (ego).

      O início de mudança é perceber que percebemos. E depois a capacidade de “muscular” gradualmente a percepção, alterando a mentalidade.

      Mudar, portanto, não é “sair da caixa”, mas assumir que sempre viveremos numa e que podemos escolher a mais adequada, pelo critério de cada um ao longo da jornada.

      Tema debatido no primeiro módulo deste evento:

       Mais detalhes:
      http://eventos.nepo.com.br

      É isso, que dizes?

      PDF aqui: http://bit.ly/bikeergometrica

      Ok, vamos inovar, mas não mudar.

      É um pouco a mensagem que aparece por aí.

      As organizações querem estar mais competitivas, porém a mentalidade dos donos do negócio tem muros.

      O mundo lá fora pede que alguns muros sejam derrubados, mas não se consegue, mesmo que se perca valor de mercado.

      É o que chamo de mentalidade suicida, presa na incapacidade de mudar determinados paradigmas.

      Muito do que se fala hoje em inovação e mudança é mais parecido com exercício em uma bicicleta ergométrica: se pedala muito, para se dar a ideia de movimento, mas não se sai do lugar.

      A crise hoje está, assim,  no conflito da mentalidade 2.0 de comando e controle, de forma de se pensar qualidade, versus mundo 3.0 em que há outra lógica, em função de novo aparato tecnológico.

      Temos insistido na ideia de inovação operacional e não estratégica.

      Pode-se mudar tudo, desde que a “filosofia organizacional” não mude no essencial, quando o processo precisa iniciar justamente a partir daí.

      Estamos diante de nova filosofia organizacional, que deve guiar os projetos de inovação e mudança.

      Não adianta fingir que se está mudando, como no passado, pois o ambiente externo está em fase disruptiva. E o interno tem que estar compatível de alguma maneira.

      O consumidor está mudando e quer consumir justamente nova filosofia, de novos concorrentes.

      É preciso sair do labirinto da mentalidade suicida para poder inovar e mudar. E isso se faz com cenário consistente e projetos adequados de inovação e mudança com nova mentalidade.

      É isso, que dizes?

      PDF com revisão final aqui: http://bit.ly/futurocertoeoincerto

      No século passado, o futuro era mais certo do que incerto.

      Por quê?

      Tínhamos o mesmo ambiente de mídia concentrado.

      Ideias circulavam mais do centro para as pontas do que das pontas para as pontas ou das pontas para os novos centros.

      A descentralização de mídia torna o futuro incerto, pois tira do centro a capacidade de controlar a inovação.

      Um conjunto de latências contidas passa a ter vazão e mudanças que antes eram inviáveis, impensáveis passam a acontecer.

      Descentralização de mídia é um fenômeno raro e, por isso, tem deixado louco os cenaristas.

      Só uma visão macro-histórica para entender o atual momento com menos fumaça.

      Quem quer prever o futuro com mais consistência, tem que inovar nas ferramentas de análise.

      Por isso, tenho optado mais pelos canadenses (especialistas em mudanças de mídia) do que pelos americanos.

      Marshall McLuhan e Pierre Lévy são chaves para melhorar os prognósticos.

      Fica ligado!

       

      Só se pode estudar o futuro, a partir do estudo das forças. 

      Forças são movimentos de seres vivos em expansão ou retração.

      Seres vivos querem continuar vivos e se perpetuar. 

      A principal força, para iniciar qualquer cenário, é, assim, a da sobrevivência e perpetuação.

      Tudo que atrapalhar a sobrevivência e perpetuação será, com o tempo descartado e vice-versa. 

      Forças, assim, são ativas ou reativas, a partir de determinado contexto.
      Quatro camadas:

      Filosofia, teoria, metodologia e problema.

      Toda vez que se viaja na maionese sobre o futuro, pode apostar: se esquece do lado animal humano, que precisa encher ” o tanque” três vezes ao dia.

      Precisamos gerenciar melhor processos e pessoas para produzir mais com menos.

      Teremos nova escassez e nova abundância.

      PDF atualizado: http://bit.ly/umainternetmorreu

      Quando surgiu a primeira geração de pensadores digitais do Brasil, havia  ambiente que tornou possível abrir todo conteúdo na web.

      Era comercialmente viável, pois havia pouca gente. E os clientes de cursos e palestras chegavam a você.

      A internet, ainda bem, , entre tantas novidades, nos trouxe muito mais gente,  algoritmos e o marketing digital.

      Houve profissionalização do ambiente.

      A atenção das pessoas hoje é muito mais escassa e, por isso, cara.

      Muito daquela qualidade do passado se perdeu na multidão de cliques e apelos visuais. Há nova qualidade, sem dúvida, mas muito do que tinha qualidade ficou para trás – se perdeu na fumaça.

      Algoritmos e marketing digital, de maneira geral, já estão desenvoltos no critério quantidade, mas não ainda qualidade, ainda mais na qualidade personalizada.

      Isso exige tipo de programação muito mais sofisticada feita por pessoas com perfil mais de humana e menos de exatas.

      O marketing digital ainda engatinha no Brasil.

      Se sai bem também para a quantidade massificada, mas ainda peca  no apoio à produtos mais sofisticados, patina quando falamos de nichos específicos, mais conceituais.
      O momento é passageiro.

      Há muita fumaça e pouco fogo. E fumaça passa. Se tem a ilusão de que será para sempre.

      Uma nova etapa mais sofisticada em termos profissional e de marketing já é demandada. E terá oferta, uma boa oportunidade para novos negócios.

      É isso, que dizes?

      Existe corrente na filosofia chamada pragmatismo.

      Que acredita que a verdade é o que funciona.

      Nada contra.

      • Desde que se entenda que o que funciona hoje não é para sempre, pois o contexto é mutante;
      • E de que tudo que funciona tem relação de custo/benefício, que pode ser disruptiva. Há sempre um custo de migração entre contextos a ser avaliado.

      O pragmatismo tem certa ilusão de continuidade definitiva. E funciona melhor, muito bem, quando os contextos estão estáveis.

      E é venenoso quando vivemos momentos de ruptura, como agora.

      Contextos criam, assim,  mentalidades, que se tornam obsoletas em novos contextos disruptivos.

      Toda tentativa entender o futuro disruptivo, via pragmatismo, sempre será feita dentro daquele contexto e mentalidade.

      O pragmatismo em contextos disruptivos é espécie de bússola sem imã, pois está preso ao “sopé da montanha”.

      Quando contextos, como agora, no novo milênio, entram em processo disruptivo, o pragmatismo se torna nocivo.

      Por quê?

      As ferramentas de análise de futuro e melhoria de processos se baseiam:

      • Na experimentação;
      • E troca de experiências.

      O problema é que tais ferramentas de análise não conseguem compreender a mudança de contexto, pois tudo estará dentro da mesma mentalidade.

      A verdade está no que funciona, mas o que fazer quando o que funciona entra em disrupção?

      O método pragmático terá custo muito maior , pois não vai conseguir atuar sobre as mentalidades e nem ter visão mais clara do novo contexto.

      O futuro não pode ser compreendido com pesquisa e conversa dentro da mesma mentalidade, com o mesmo método de análise.

      Há necessidade de se incorporar, como ferramenta prática:

      • A análise e evolução dos contextos históricos (historicismo);
      • E um trabalho crítico sobre as mentalidades, que entram em processo de mutação (revisão filosófica).

      É por isso, faz tempo,  que abracei a escola canadense de comunicação e não autores americanos para entender o futuro.

      Americanos têm boas sacadas e os melhores empreendimentos, mas não são os que têm as melhores ferramentas para compreender o que virá.

      Estão intoxicados de pragmatismo.

      O pragmatismo é, assim, armadilha quando temos macro rupturas de contexto, pois sua máxima “a verdade é o que funciona” perde o sentido.

      É preciso ter ferramentas práticas para rever o contexto e a mentalidade. E, só então, voltar ao pragmatismo dentro de novo paradigma.

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