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Hoje, vivemos a tentativa de nos libertar das organizações.

Há nova camada em direção ao empoderamento dos indivíduos que querem viver (e se vender) diretamente da e na Internet.

E isso demanda nova maturidade, pois cada pessoa passa a ser a sua própria marca.

A pensar seu próprio marketing. E se libertar de uma mentalidade dependente de “uma casa” e ter a sua própria.

Não é algo para todas as diversidades existentes, mas temos cada vez mais gente, querendo viver com as próprias pernas.

Aí temos a demanda por taxa maior, ou talvez novo tipo de maturidade:

  • Emocional;
  • Comercial;
  • E filosófica existencial.

É nova jornada, que dizes?

A ideia romântica de uma Internet totalmente sem marketing morreu para quem precisa financeiramente dela para viver.

No fundo, o que havia era um marketing primitivo (talvez infantil), no qual se fantasiava que bastava colocar algo interessante e os clientes entrariam pela janela. 

O marketing digital evoluiu no mundo e no Brasil e trouxe outro ambiente, que demanda mais maturidade.

Saímos da Internet de vila para uma de cidade grande, que precisa de letreiros, outdoor e panfletos sendo distribuídos nas esquinas.

Não basta ir para praça tocar violão.

As pessoas que precisam ou querem viver da Internet, todas elas, precisam definir o que será dado e o que será pago.

O que é “free” é o que é “show me the money”.

Não é pior nem melhor do que no passado, mas há claramente disputa muito maior pelo espaço e pelos recursos, no qual é preciso muito mais técnicas de venda.

E aí temos um problema.

Geralmente, quem tem mais profundidade e conceitos com soluções mais de longo prazo não é (ou era) muito afeito ao marketing.

E quem é mais afeito ao marketing nem sempre é profundo.

Assim, temos explosão de um tipo de marketing pasteurizado, mais de curto prazo, no qual se vende sempre um tipo de vacina para um certo tipo de dor.

Massificando fornecedores e clientes.

Há uma pasteurização de dores, vacinas, consumidores e fornecedores, como se todos fossem iguais.

Há uma massificação, aonde deveria haver, ao contrário, estímulo à diversidade.

Quando eu procuro a “dor do cliente” para vender, nem sempre me preocupo em saber se a minha “vacina” é algo que resolve ou apenas atenua, ou é placebo.

Nem todo cliente quer placebo.

Vender placebo ou novalginas dá dinheiro, mas não resolve demandas de uma camada de quem compra.

E da mesma maneira que há a dor do cliente há de quem fornece. Todo mundo tem também um propósito na venda

Além da dor,  há a procura da felicidade dos dois lados. Não podemos viver num mundo só baseado na solução de dor!

As pessoas podem querer algo mais da vida, além de vender soluções para a dor. 

Ou não?
Ainda mais os compradores e vendedores que querem ou precisam por sua subjetividade deixar pegadas.

É preciso sim evitar melancolias, sentimentos nostálgicos em looping que não levam a lugar nenhum.

É preciso criar marketing digital para todos os gostos, pois há demandas dos dois lados.

É mais sofisticado, complexo. É a demanda por um marketing ainda mais complexo.

Talvez, para um público (comprador e vendedor) menor, mais exigente.

O que nos leva ao próprio conceito do marketing: gerar trocas eficazes e satisfatórias para os dois lados, no modelo ganha-ganha.

Não há como, para quem vive do mercado, ignorar ferramentas de marketing digital.

Mas não é possível acreditar que existe um marketing só, pois o mercado é diverso nas dores, nas vacinas, na demanda dos fornecedores e dos consumidores.

Um marketing padrão, massificado e engessado vai na contra-mão da filosofia do próprio marketing.

O grande desafio é justamente conseguir aliar a diversidade das dores com a profundidade das demandas das vacinas.

E pensar na felicidade de quem compra e vende para além das dores.

Mentalidade é o resultado de longo esforço humano para viver com a melhor qualidade de vida a cada contexto ecológico, demográfico e tecnológico.

Cada um tem a sua, mas existe certa similaridade entre as existentes, que caracterizam uma época.

Mentalidades ficam obsoletas, pois existem mudanças na sociedade que não partem da mentalidade para fora, mas do contexto para dentro.

Mudanças climáticas, demográficas e tecnológicas, por exemplo,  provocam mudanças de fora para dentro, que obrigam adaptação das mentalidades ao novo ambiente.

Quando o ambiente externo muda,  mentalidades têm que se adaptar a ele.

Não é opcional, mas obrigatório, pois nós vivemos num “navio” sujeito à chuvas e trovoadas.

E aí temos:

Quanto mais rápida e diferente a mudança, maior a demanda por adaptação e maior o problema.

Primeiro, é importante perceber o contexto geral.

Tivemos salto demográfico que nos levou a  aumento radical de complexidade.

Tudo que vivemos nos últimos dois séculos de alguma forma foi influenciado por esse aumento.

Porém, o aumento demográfico fica lá quieto no canto dele, querendo mudar o mundo mais não consegue, pois falta tecnologias que permitam.

A mudança só começa a provocar mudanças sociais quando temos um gatilho tecnológico.

O gatilho abre  ciclo de mudanças, pois permite que demandas latentes passem a explícitas.

O gatilho tecnológico se relaciona a chegada de novas tecnologias de informação e comunicação, que permitem que mudanças passem a ocorrer na sociedade para equilibrar complexidade da oferta com sofisticação das demandas.

E a pergunta que não quer calar passa a ser:

Como o ser humano resolve problemas de aumento de complexidade?

É preciso descentralizar o poder, aumentando a autonomia de cada pessoa para que a complexidade seja dividida entre a sociedade. Não há outra forma, por mais que centralizadores digam o contrário.

Vamos viver assim neste século  ciclo similar ao que tivemos depois da Idade Média.

  • Descentralização de mídia;
  • Descentralização de poder;
  • Descentralização social, política e econômica.

Podemos dizer que essa macrotendência tem ocorrido depois da chegada da Internet em três ciclos, de forma muito mais rápida, radical e impactante:

  • A reintermediação 1.0 – a chegada da Internet e o a reintermediação da informação;
  • A reintermediação 2.0 – a chegada dos Ubers, que criam novos modelos de administração baseados em Inteligência Artificial e Reputação Digital, mas ainda com plataformas centralizadas, ao estilo antigo;
  • A reintermediação 3.0 – a chegada do Bitcoin e do conceito/tecnologias Blockchain, que permitem a uberização sem plataformas centralizadas, num modelo mais distribuído.

O problema disso tudo é que se já estranhamos a reintermediação 2.0, pois é muito diferente da atual mentalidade de comando e controle.

A chegada da reintermediação 3.0 é  verdadeira bomba atômica para a mentalidade que temos hoje.

É preciso muita capacitação para que possamos avançar nessa direção.

Se você ainda não assinou a mala direta do blog, não sabe o que está perdendo.

Voa!

O conceito mentalidade é algo bem consolidado nas pessoas. Sabem exatamente o que é, mas não incluem aspectos emocionais. Bem verdade, que tive a resposta só de homens.

:

Everton Soares Pensamento, como o formamos e nos desenvolvemos do individuo ao coletivo.
Paulo Uma combinação de bagagem educacional, bagagem cultural, opiniões formadas e amadurecimento da maneira de pensar. Um conjunto de parâmetros que balizam o nosso pensamento. Nossas “opiniões formadas”.
Gilbert Forma de pensar, organizar as ideias e enxergar o mundo
Hudson Augusto É a maneira que olhamos o mundo a partir de nossas crenças.

Se pudesse fazer um mix com as respostas:

Uma combinação de bagagem educacional, cultural, opiniões formadas e amadurecimento da maneira de pensar. Um conjunto de parâmetros que balizam o nosso pensamento. Nossas “opiniões formadas”, que definem a nossa forma de organizar as ideias e enxergar o mundo. É a maneira que olhamos o mundo a partir de nossas crenças.

O que noto aqui é que o aspecto emocional não aparece, como se não houvesse um aspecto emocional na mentalidade.

Seria uma mentalidade racional. Talvez por vir da palavra mente, mentalidade, aquilo que vem da mente, ou que se relaciona com a mente.

Mas a mente está dentro do âmbito emocional das pessoas.

 

Muito se fala em pensar fora da caixa.

Mas quando falamos sobre caixa estamos falando de mentalidade? É possível pensar fora da mentalidade?

Bem, primeiro é preciso pensar o que seria mentalidade, vejamos um senso comum:

conjunto de manifestações de ordem mental (crenças, maneira de pensar, disposições psíquicas e morais), que caracterizam uma coletividade, uma classe de pessoas ou um indivíduo; mente, personalidade. 

Quando falamos em mentalidade, praticamente estamos falando de personalidade. E há uma confusão entre os dois conceitos. Talvez não seja possível pensar de fora da personalidade, mas seja possível separar a mentalidade da personalidade!

O problema é que geralmente vivemos a junção entre personalidade e mentalidade, que é extremamente tóxico quando estamos falando de inovar, criar.

A mentalidade é algo construído, que atinge estados mais sólidos ou líquidos. E a personalidade podemos dizer que é algo mais profundo e estruturado.

Vejamos:

  • Uma pessoa dogmática, por exemplo, podemos dizer  tem  mentalidade sólida, que é praticamente igual à sua identidade. Há mistura.
  • Uma pessoa menos dogmática podemos dizer  tem mentalidade mais líquida, pois consegue separar identidade da mentalidade.

Assim, quando falamos que vamos tentar pensar fora da caixa nos remete a olhar a nossa mentalidade de fora, percebendo-a como algo líquido, passível de mudança.

Estes temas têm me inquietado e serão objeto de debate e reflexão no meu curso online de junho de 2017, que visa melhorar a capacidade de pensar de forma inovadora, estratégica e futurista sobre os problemas.

Link para inscrição:

http://junho2017.nepo.com.br

 

Veja o PDF completo com todas as informações do curso aqui.


Links de Abril

http://bit.ly/junho2017

Vivemos hoje mudanças que irão alterar a forma como as organizações funcionam nas próximas décadas. Não será como antes!

Eis os 7 desafios para o profissional de RH 3.0:

  1. Não ter medo do futuro;
  2. Compreender a Revolução Civilizacional em toda a sua dimensão;
  3. Conseguir criar mentalidade bimodal;
  4. Se preparar para operar em empresas uberizadas;
  5. Compreender o conceito de lideranças contextuais;
  6. Se capacitar para programar robôs, baseados em inteligências artificiais;
  7. Sair do conceito de gestor para o de curador de pessoas.

Detalhemos:

Não ter medo do futuro.

Passamos com a chegada do Digital de futuro certo para incerto. Há mudanças profundas na sociedade, que modificam diversos paradigmas e mentalidades do milênio passado.

Isso causa receio e ansiedade. Há diversos riscos e oportunidades pela frente. É preciso entender para agir!

Quanto mais eficaz for o cenário escolhido, mais se aumentará a chance de aproveitar as oportunidades e reduzir os riscos.

Invista: autores que conseguem explicar o cenário de forma mais plausível, baseado em fatos históricos e dados mais consistentes;

Evite: autores que apostam muito em recursos visuais, mas que são rasos e vazios nos recursos históricos e dados mais consistentes.

Compreenda bem a Revolução Civilizacional

A grande diferença para um profissional de RH 3.0 para os demais é compreender a fundo a atual Revolução Civilizacional. É preciso entender as causas: aumento demográfico radical, que gera demanda por mudanças radicais.

Que modifica a forma como nos relacionamos e altera o modelo de administração, através de nova forma de controle de pessoas e processos.

Invista:  em estudos filosóficos e teóricos mais consistentes, de longo prazo e de tendências culturais. Principalmente, em comparações históricas.

Evite: estudos de curto prazo, baseado apenas em tendências tecnológicas.

Tenha mentalidade bimodal

Vivemos dois modelos de administração distintos: os pré-digitais, que chamamos de gestão, na qual há coordenadores de processos e de pessoas. E os pós-digitais,  que chamamos de curadoria, na qual há curadores de processos e pessoas, que usam inteligência artificial e auto-gerenciamento, através de fiscalização participativa.

É preciso compreender que há dois mundos em paralelo completamente distintos. É preciso criar uma mentalidade bimodal para poder operar nestes dois ambientes.

Invista:  em observar projetos que geram áreas novas e diferentes nas empresas, que já apontam para a criação do bimodal, no qual se pode criar inovação disruptiva.

Evite: acreditar que inovação incremental conseguirá chegar as mudanças atuais do mercado.

Prepare-se para operar em empresas uberizadas.

Podemos perceber a Curadoria nos Ubers, por exemplo, que são Comunidades de Consumo, nas quais não há gerentes e nem a responsabilidade pela coordenação de produtos es serviços.

O trabalho de pessoas nestes novos ambientes é completamente diferente do atual.

Invista:  no estudo de como as novas organizações uberizadas estão resolvendo o problema de recursos humanos, através do autoaprendizado ou do aprendizado participativo;

Evite: acreditar que o atual modelo das organizações vai sobreviver no tempo.

Compreenda o conceito de lideranças contextuais

As lideranças nesse novo mundo não serão mais tão estáticas, baseadas em posições alcançadas, mas um processo permanente de avaliação, de baixo para cima, do lado para os lados.

Entramos no mundo das lideranças contextuais. Você é aquilo que consegue produzir e atender a cadas momento.

É um modelo completamente novo.

Invista:  na nova maneira de se criar reputação digital, através de estrelas. Estude como isso permite que milhares de consumidores e colaboradores resolvem o problema de coordenação de processos e pessoas.

Evite: acreditar que as atuais lideranças continuarão a operar da mesma maneira.

Capacite-se para programar robôs do RH

Diversas formas de controle não serão mais feito por gerentes, mas por robôs de RH que cuidarão para que os processos ocorram da forma mais eficaz possível.

Assim, é preciso estar preparado para programar robôs para que funcionem a contento.

Invista:  no estudo de inteligência artificial, machine learning voltadas para o RH e tudo que permita que decisões sejam tomadas por robôs diante de grande volume de dados;

Evite: acreditar que o atual modelo do RH cuidando diretamente das pessoas terá futuro.

Assuma: da gestão para a curadoria de pessoas

A ideia de que profissionais de RH no futuro cuidarão das pessoas como fazem hoje é irreal. As pessoas terão vida muito mais independente, haverá forte redução da relação patrão-empregado.

Nas comunidades de consumo está bem quem é bem avaliado. E o papel do RH 3.0 é fazer com que todas as pessoas possam auto-aprender a ser bem avaliadas o tempo todo.

Invista:  no estudo de como as novas organizações uberizadas estão gerenciando as comunidades de consumo;

Evite: acreditar que o futuro continuará certo.

Toda tecnologia cria hábito.
E o hábito, mentalidade.

A mentalidade permanece, quando surge nova tecnologia similar.

Por tendência, se usa furadeira como martelo, pois a mentalidade não consegue ser atualizada na velocidade da tecnologia.

Hoje, novas tecnologias digitais estão promovendo a reintermediação do controle e da qualidade.

É algo profundo e inédito em tempos  recentes.

E o grande desafio é justamente criar nova mentalidade de controle e qualidade.

Vejo em todos os lugares o uso parcial do potencial tecnológico, justamente por não termos:

– Entendido a nova dinâmica de controle e qualidade;

– E não atuado sobre ela.

O grande desafio social é justamente este: mentalidade velha em tecnologia nova.

E dá-lhe furadeira para bater em prego.

Vejamos:

  1. Temos medo das mudanças;
  2. Quando temos mudanças desconhecidas na sociedade, acreditamos que a vida está se equivocando, não nossas filosofias e teorias sobre ela.
  3. Não percebemos que ele é feito de forças em movimento;
  4. De que algumas forças que provocam mudanças inesperadas precisam ser repensadas;
  5. Não atribuímos o peso adequado a hiper-força do crescimento demográfico, que, apesar de lenta, traz mudanças profundas na sociedade;
  6. Não atribuímos  o peso adequado a super-força das Revoluções da Comunicação, que vem para atuar diante do aumento de complexidade demográfica e promover ajustes macro-sistêmicos;
  7. Não compreendemos que as forças tradicionais entram em movimento como causa da hiper e da super força e não serão compreendidas sem a percepção da força maior;

Detalhando:

Temos medo das mudanças.

Nossa formação até aqui é para a repetição e não para a mudança. Um mundo cada vez mais tecnológico nos obrigará a ter outra relação com o futuro, que passa de certo para incerto. Quem teme o futuro, não inovará nunca!

Quando temos mudanças desconhecidas na sociedade, acreditamos que a vida está se equivocando, não nossas filosofias e teorias sobre ela.

A vida sempre tem razão. Se algo acontece que não conseguimos compreender, nós é que precisamos rever como pensamos a vida e não o contrário. Mudanças desconhecidas exigem reavaliação das forças para que possamos entender o futuro de forma mais adequada.

Não percebemos que ele é feito de forças em movimento;

Um dos nossos problemas é não compreender que a sociedade é um ser vivo, como forças em movimento, algumas em contração e outras em expansão. Há gatilhos que permitem que o que está em expansão se contraia e vice-versa. A Internet, por exemplo, é um gatilho para que diversas latências sociais venham à tona.

De que algumas forças que provocam mudanças inesperadas precisam ser repensadas;

Assim, “pensar fora da caixa” é basicamente analisar as forças em movimento da sociedade em dois níveis:

  • Essência das forças: qual o poder daquela força em influenciar todo o resto?
  • Forças em movimento: como, de que forma, em que ordem ela atua na sociedade?

Não atribuímos o peso adequado a hiper-força do crescimento demográfico, que, apesar de lenta, traz mudanças profundas na sociedade;

O principal equívoco dos estrategistas é não perceber os efeitos do salto demográfico de um para sete bilhões nos últimos 200 anos e a concentração urbana cada vez maior. Os problemas complexos geram latências que está pedindo soluções. O que vivemos hoje é resultado desse movimento invisível, gradual, porém, definitivo e marcante na macro-história.

Não atribuímos  o peso adequado a super-força das Revoluções da Comunicação, que vem para atuar diante do aumento de complexidade demográfica e promover ajustes macro-sistêmicos;

O segundo principal equívoco dos estrategistas é não atribuir corretamente o peso à Revolução da Comunicação Digital, que permite que as latências demográficas “saiam do armário” e se crie alternativas administrativas para que novas soluções inovadoras para velhos problemas insolúveis.

Não compreendemos que as forças tradicionais entram em movimento como causa da hiper e da super força e não serão compreendidas sem a percepção da força maior.

As análises que são feitas sobre o futuro acabam se baseando em forças conhecidas, que entram em processo de mudança. Acabamos confundindo do que é causa e o que é sintoma. As mudanças que ocorrem na política brasileira tem a seguinte escala:

  • salto demográfico de 30 para 210 milhões em 100 anos;
  • revolução da comunicação, que torna transparente um modelo político obsoleto;
  • procura de novas alternativas, que só virão com o uso intenso de novas tecnologias para resolver antigos problemas.

É isso, que dizes?

 

Depois de mais de vinte anos estudando Revoluções Civilizacionais percebi que há duas forças desconhecidas que precisam ser melhor pensadas:

  • Os efeitos da Complexidade Demográfica Progressiva na Macro-história humana – que gera demandas cada vez mais sofisticadas. Somos a única espécie que pode crescer demograficamente, pois mudamos nosso modelo de comunicação e administração no tempo;
  • Revoluções Civilizacionais – (na comunicação e na administração) – que vêm para procurar resolver as demandas mais sofisticadas, através da chegada de novas tecnologias e mentalidades.

A primeira é a causa e a segunda, a consequência.

Assim, podemos dizer que vivemos hoje Revolução Civilizacional, em função do salto demográfico de um para sete bilhões de habitantes, nos últimos 200 anos.

E que vem promover mudanças de comunicação e da administração como resposta macro-sistêmica.

Porém, há aspecto interessante nisso tudo, que passa pela capacidade que temos de gerar e gerenciar registros informacionais.

Podemos fazer a seguinte relação entre os fatos não tão claras:

  • Quanto mais sombra informacional tivermos, mais difícil fica decidir de forma mais adequada;
  • Sombras informacionais geram barreiras para que possamos avançar no patamar da complexidade;
  • Assim, novas mídias aparecem para aumentar a capacidade de produzir registros informacionais e reduzir sombras para que se possa decidir melhor;
  • E quanto mais registros informacionais tivermos, mais poderemos lidar melhor com as demandas complexas, rompendo barreiras de complexidade demográfica.

Vejamos.

  • Quando só falávamos (Era Oral), tudo ficava ao vento e isso limitava as trocas humanas, criando barreira para o aumento da complexidade demográfica.
  • A escrita, manuscrita e depois impressa (Era Escrita), passou a ser  salto de qualidade para que pudéssemos ser mais precisos nas decisões, pois havia mais dados para serem analisados.
  • Hoje, com a chegada do digital, temos mais um macrociclo de redução de sombra, pois mais e mais, clicando, estamos informando as bases de dados, disponibilizando informações e, com isso, podendo tomar decisões mais precisas e personalizadas.

Assim, o que podemos pressupor é de que quanto mais sombra informacional tivermos numa sociedade, menor será a capacidade de lidar com a complexidade demográfica.

E para furar esse limite humano é preciso que se tenha novo ambiente informacional mais sofisticado, que permita pela ordem:

  • Produção de mais dados registrados;
  • E análise destes para tomada de decisões.

A sombra informacional, por incapacidade tecnológica, com o contínuo aumento da complexidade demográfica trazem os seguintes sintomas para a sociedade:

  • Massificação;
  • Centralização;
  • Perda de controle das organizações pela sociedade.

É isso, que dizes?

O grande problema nos projetos de Transformação Digital dentro das organizações é apostar na Inovação Unimodal e não na Bimodal.

A unimodal tem como cenário futuro a continuidade de Gestão como modelo de administração futuro.

Assim, aposta-se tudo no modelo administrativo atual como se ele não estivesse em estado de obsolescência.

Os esforços são feitos, como se não houvesse a Curadoria, novo modelo administrativo pós-digital.

A inovação bimodal, entretanto, aponta em outra direção.

Duas áreas em separado, tendo clareza que é preciso experimentar um novo ambiente, sem terminar com o atual.

O Mundo hoje é Bimodal e as organizações precisam de projetos Bimodais de inovação para que possam realmente enfrentar o novo cenário.

É isso, que dizes?

 

O grande desafio das organizações no novo milênio é garantir qualidade na quantidade.

O ser humano promoveu salto demográfico e tornou obsoleto o modelo de administração.

A gestão, atual modelo administrativo pré-digital, permite qualidade para determinada quantidade, pois  não consegue passar determinada escala.

A inovação na administração, a partir do digital, tem sido a contínua e gradual reintermediação dos processos, que visa aumentar a quantidade sem perder a qualidade.

A Curadoria, novo modelo administrativo pós-digital, consegue ampliar a qualidade na quantidade.

Como?

Novas tecnologias, que permitem:

  • Fiscalização participativa –  através de cliques (estrelas), como no Uber, que elimina a demanda dos gerentes;
  • Inteligência Artificial – que permite a decisão de problemas em grande quantidade de dados (big data), que vem substituir especialistas, tal como advogados, juízes e corretores de imóveis;
  • O uso intenso de portais e aplicativos –  que vão eliminando postos intermediários, tal como caixa de bancos, cobradores, ascensoristas.

O grande problema dos estrategistas de plantão, responsáveis por algo genérico que estamos chamando de “Transformação Digital” é não perceber a Revolução Civilizacional em curso.

Vivemos hoje Mundo Bimodal, com dois modelos de administração em paralelo:

  • Modal 1 – Gestão;
  • Modal 2 – Curadoria.

A grande diferença é que a Gestão tem  limite da qualidade em dada quantidade. E a Curadoria “fura” esse limite, permitindo qualidade numa escala muito maior.

Por isso, tenderá a ser cada vez mais usada.

Os projetos de Transformação Digital das organizações devem prever a Inovação Bimodal,  área para explorar  o máximo da Gestão e seus respectivos clientes.

Porém, abrir área Modal 2 para iniciar a aculturação na Curadoria, que tende a ser o modelo administrativo hegemônico nas próximas décadas, ocupando cada vez mais espaço em cada vez mais setores.

É isso, que dizes?

O principal problema dos estrategistas no novo milênio é a incapacidade de rever o peso de duas forças no macro-cenário:

  • A hiper-força da complexidade demográfica progressiva;
  • A super-força das revoluções da comunicação.

Do ponto de vista sistêmico de médio e longo prazo, são as forças que mais modificarão o cenário nas próximas décadas.

Complexidade demográfica progressiva gera demandas de mudança para melhorar a qualidade de produtos e serviços.

Ainda mais uma que aumentou quantitativamente em sete e qualitativa em muito mais em tempo muito curto.

Aumentos demográficos geram latência por revoluções civilizacionais, modificando, pela ordem, modelo de comunicação e depois de administração.

Revoluções na Comunicação permitem um surto de inovação e o início de superação de conjunto de limites produtivos para atender a estas demandas da nova complexidade.

E apontam para novo modelo administrativo, com processo gradual, com mais ou menos velocidade, de reintermediação.

Quando analisamos o futuro e ignoramos estas duas forças não se consegue entender o cenário de forma mais consistente.

Nos perdemos nas forças e micro forças que começam a se alterar em função das forças maiores.

Existem três camadas que deveriam vir antes do marketing.

A primeira é a felicidade do empreendedor, aquilo que o motiva a colocar um produto e serviço no mercado.

(Os que querem só ganhar dinheiro tem uma vida mais fácil. Os que querem ganhar dinheiro e colaborar com algo a mais, têm um desafio maior.)

Depois, o projeto de negócio.

Como tornar o produto e serviço algo que resolva problemas das pessoas (dores, como se gosta de dizer).

E, só então, como é possível fazer com que o produto e serviço chegue e seja comprado pelo cliente, que é o plano de marketing.

Hoje, o marketing está tão badalado que se perde a noção do propósito do negócio, de que existe um produto e serviço, nesse processo e que a campanha de marketing tem que dialogar com estes dois objetivos.

 

Papo de dor

I

Toda dor define uma demanda.

Alguém está pronto para comprar algo.

O marketing procura dores para chegar com remédios aceitáveis pelo paciente.

O sucesso seria, então, a junção das dor com o remédio.

Mesmo que seja placebo.

Hoje, o mercado gosta mais de placebo do que tratamentos eficazes.

II

Há clientes que tem tratamentos fechados.

Minha dor é esta e quero tal tratamento.

Não é alguém que está disposto a debater diagnósticos.

Aqui, alguém que tenha pacotes fechados para dor-remédio fará sucesso.

Aqui pede-se especialistas em metodologias da moda.

III

Há clientes que têm tratamentos abertos.

Minha dor é esta, mas não sei direito qual é o melhor tratamento.

É alguém que está disposto a debater diagnósticos.

Aqui, alguém que tenha pacotes fechados para dor-remédio não fará tanto sucesso.

Aqui, pede-se algum tipo de consultoria de alguém que tem alguns remédios na prateleira.

 

 

I

O futuro é feito de forças em movimento.

E forças já existem hoje contidas ou em expansão.

Forças tendem a se expandir ou ser contidas, a partir de determinados gatilho.

Um estudioso do futuro precisa conhecer o movimento das forças e seus gatilhos.

II

Mudanças muito diferentes demonstram apenas que existiam forças mal avaliadas.

Algo que estava em contenção se expandiu, a partir de determinado gatilho ainda pouco conhecido.

III

Toda vez que há mudanças pouco previsíveis, é preciso reavaliar as forças conhecidas, movimentos e gatilhos.

Há algo no paradigma das forças que precisa ser revisado, pois não haverá chance de previsão com o paradigma anterior.

 

 

Regular é estabelecer regras.

Regras que permitam que o consumidor seja respeitado.

Os táxis, de cooperativa, ou não, perderam a capacidade de ser regulados pelo consumidor.

Muitos táxis e poucos fiscais.

Assim, os taxistas passaram a fazer o que queriam com os passageiros, sem o risco de serem punidos.

Surgiram as cooperativas exatamente para ser a “elite dos táxis” e aumentar a confiança do consumidor.

O modelo dos táxis faliu, como vários outros na sociedade, pois o mundo aumentou o patamar de complexidade demográfica e nosso modelo de administração não conseguiu mais acompanhar o novo ambiente.

O Uber traz  nova forma de regulação muito mais eficaz, aberta e compatível com a atual complexidade.

Através das tecnologias digitais, conseguem que passageiros e motoristas se auto-fiscalizem o tempo todo.

Quem não estiver adequado com o padrão daquela comunidade de consumo é afastado, sem a necessidade de um centro fiscalizador.

É o modelo usado no Airbnb, no Mercado Livre, na Estante Virtual. De certa forma, no Facebook, no Youtube e no Google, que se baseiam em reputação para subir ou descer o status de determinado conteúdo.

O que precisamos fazer agora é migrar mais e mais a sociedade para o novo modelo e não o contrário.

Muita gente pede que se regule o número de motoristas do Uber, até novos motoristas do Uber.

Querem agora quer criar o corporativismo 3.0.

Isso, entretanto,  não se resolve com regulação de número de motoristas, mas com mais tecnologia. Teremos:

a) novos concorrentes, que permitirão que consumidores escolham novas comunidades de consumo na área dos transportes de passageiros, que se adequam mais a cada perfil;

b) melhoria na plataforma, em que se pode definir que tipo de carro se quer pegar (por exemplo, só carros do ano), ou motoristas mais experimentes, ou que tem cinco estrelas, nada mais, nada menos, o que elimina determinados segmentos;

c) pode-se criar roteiros cada vez mais inteligentes para que motoristas possam circular em áreas menos concorridas, ou se especializar em nichos, tais como deficientes físicos, pets, surfistas, ciclistas, etc.

Obviamente, que se passar a não valer à pena em termos financeiros estar nos Ubers, muita gente vai fazer outra coisa e o mercado vai se regulando por ele mesmo.

Temos aí, no fundo, conflitos de mentalidade:

A mentalidade 2.0, da gestão, do centro definindo tudo por todos versus a mentalidade 3.0, da curadoria, das relações definindo o que é melhor para o conjunto.

O Uber expressa bem o que é o Liberalismo 3.0

Parece-me evidente quem vai vencer no amanhã, mas até lá viveremos tempos difíceis, pois quem ama o passado adora colocar areia no tanque de gasolina do futuro para ver se ele fica mais lento.

Bimodal significa dois modelos operando em paralelo.

Bimodal é utilizado pelo ser humano desde que descemos das árvores.

Há algo novo e algo velho e é preciso fazer  transição.

Parte é passado é parte é futuro.

O bimodal é necessário em mudanças muito diferentes, não contínuas.

Um fotógrafo me disse que  foi bimodal quando chegou o modelo digital. Ora ele usava o analógico e ora o novo, até passar completamente para o digital.

A Gartner ao adotar o conceito bimodal apontou o uso principalmente para a área de tecnologia.

Um ambiente novo, com nova forma de pensar e agir para resolver problemas.

Duas áreas separadas para evitar perda de continuidade do processo. O “modal 1” continua operacional e o “modal 2” se prepara para tomar o lugar.

Um determinado dia se vira a chave de um para outro. Que pode ser feito, inclusive, com áreas pilotos para expansão progressiva para testes e aculturação.

Quando falamos em transformação digital, muita gente tem optado por criar o ambiente bimodal, mesma que não chame desse nome.

Criam áreas de pesquisa ou aceleradoras de negócios.

Porém, sempre com a ideia de bimodal tecnológico, ou mesmo de negócios.

E a ideia, quase sempre, é que o “modal 2” cria uma série de processos, produtos ou serviços para ser, de novo, incorporado, ao “modal 1”.

A minha pesquisa, ao longo dos últimos 11 anos, percebeu que vivemos hoje  conjunto de mudanças profundas.

Existe uma, porém,  que é a mais radical de todas: o modelo administrativo.

A morte do gerente da cooperativa de táxi, que trabalhava na gestão, e agora passa a trabalhar na curadoria do Uber.

No Uber, não existe gerentes, pois há  comunidade de consumo, que se auto-gerencia, através da reputação digital (avaliação via estrelas e comentários de parte a parte).

Quem não consegue determinada taxa de meritocracia digital sai da plataforma, ou deveria sair.

Este é o modelo administrativo da curadoria.

Quando organizações pensam em “transformação digital” muitas já admitem o bimodal tecnológico ou de negócios.

Porém, são raras as que percebem que o bimodal necessário não é tecnológico, mas administrativo.

Pode ser  bimodal administrativo em parte ou no todo, mas que exige  profunda mudança de mentalidade na forma de controle de pessoas e processos.

Sai gestão, entra curadoria.

Tudo o que temos visto de novidade traz  certo grau de dificuldade de absorção, mas nada se compara a esse novo modelo administrativo, que podemos dizer que está alojado no fundo da alma de todo administrador.

É para isso que o foco das ações estratégicas inovadoras deve se preparar e investir.

É isso, que dizes?

 

Inovar é pensar diferente.

Para só então, agir diferente.

O problema é que estamos viciados nas velhas fontes de informação, que nos fazem pensar parecido e agir parecido.

Projetos de inovação exigem, antes de qualquer coisa, procurar novas fontes, menos comprometidas com o antigo modelo.

O mais do mesmo é igual ao mesmo!

Todo mundo fala, mas ninguém faz.

O problema é de conceito.

Novas mídias, a história nos ensina, provocam novos modelos administrativos.

O nome adequado não seria, assim, transformação digital, mas transformação administrativa.

Sai gestão, entra curadoria.

Sai determinado modelo de intermediação entra outro.

Não há, assim, desintermediação pura, mas reintermediação.

Existem diversas alternativas, mas podemos dizer que passam mais ou menos, conforme cada ramo de negócios, por:

  • Mais poder de escolha para consumidor;
  • Redução de intermediações caras e ineficazes (muitas vezes garantidas por leis);
  • Ganho de escala;
  • Redução de custo;
  • Pulverização de serviços e produtos, que passam a ser feitos por comunidades de micro fornecedores.

Tais mudanças exigem nova mentalidade administrativa e passam mais ou menos, conforme cada ramo de negócios, pelo uso em alguma medida:

  • Reputação participativa (estrelas no Uber);
  • Inteligência Artificial.

Tal passagem do ambiente atual para o novo precisa de metodologia específica: migração bimodal, com núcleo separado para evitar intoxicação do antigo modelo administrativo.

    Está mais do que na hora de atribuir os nomes certos aos bois 3.0, pois vai se jogar muito dinheiro pela janela por absoluta falta de compreensão adequada do cenário.

    Muitas novidades são fáceis de serem absorvidas. Outras menos.

    A Curadoria é a pior de todas, pois tem uma nova lógica de controlar pessoas e processos.E, portanto, gerar valor e receita.

    Nosso mindset foi todo pensado para a lógica da Gestão.

    Há uma forma enraizada por décadas de se pensar qualidade e controle, que torna os atuais empreendedores tradicionais vítimas fáceis para concorrentes uberizadores.

    Não é fácil dar giro de 180, no que é o epicentro dos negócios.

    Por isso, que não existem casos conhecidos de organizações 2.0 que tenham migrado para o novo modelo.

    Parece que é o caso de mutação por morte.

    Uma geração terá que morrer abraçada no modelo antigo e outra vir para o lugar, já com a nova concepção.

    Negócios de família migram por gerações.
    O problema, no momento, é que vivemos uma guinada administrativa.

    O modelo de negócios do pai 2.0 não vai sobreviver para o filho 3.0.

    O que fazer?

    A tendência é a passagem da Gestão para a Curadoria.

    E hoje este modelo tem sido por macro plataformas mundiais, o que inviabiliza negócios locais.

    Porém, será que tem que ser assim?

    Micro plataformas locais podem ser viáveis, desde que consigam criar um elo afetivo com a comunidade.

    Um Uber Gaúcho, por exemplo, se viabilizaria se parte da receita fosse revertida para o clube local.

    A pessoa usaria, com algum custo a mais, porém com uma vantagem para algo local.

    O problema desse tipo de Uber local esbarra no problema da escala de macro plataformas globais, que permitem:

    • Mais receita para reinvestir;
    • Políticas mais agressivas;
    • Experiência acumulada de uso.

    A possibilidade de modelo local funcionar a contento seria a criação de rede descentralizada de negócios, com escala nacional ou até global.

    Mas que, diferente do modelo atual da macro plataforma, que tem centro desenvolvedor é controlador, haveria liberdade para que cada ponta pudesse desenvolver seu projeto.

    A tecnologia seria feita em modelo de software livre.

    E isso só seria possível não mais não modelo da Curadoria Centralizada, mas num modelo de Curadoria descentralizada, que nos leva ao P2P.

    A Curadoria descentralizada teria o investimento de vários agentes, que compartilham a tecnologia e agregam localmente o seu diferencial.

    O valor passa a estar na capacidade local do que pode ser agregado.

    Vivemos a primeira fase da Revolução Administrativa, que é a Curadoria Centralizada.

    A segunda será a Curadoria Descentralizada, algo mais próximo ao P2P.

    Na Curadoria Descentralizada não há centro mundial

    • que desenvolve tecnologia;
    • que recolhe todo o valor dos parceiros.

    Haverá  compartilhamento tecnológico de tal forma que se possa regionalmente se utilizar da Curadoria.

    O cliente tem aplicativo comum e escolhe o fornecedor que desejar, entre aqueles disponíveis na sua área, a partir do ranking de avaliação.

    Tem a liberdade de agregar o valor que quiser à sua comunidade de consumo, inclusive agregando serviços não curadores.

    Não existe inovação sem que se tenha visão qualquer de futuro.
    Inovar, assim, não é manter.

    A manutenção é presente. Inovação é futuro.

    • Inovação incremental lida com futuro de curto prazo;
    • Inovação radical com futuro de médio prazo;
    • E disruptiva de futuro de longo prazo.

    As pessoas não têm medo do futuro.

    Tem medo da incerteza, da mudança de hábito.

    Quando o futuro se torna incerto, o medo aumenta.

    As pessoas gostariam que o futuro fosse igual ao presente.

    Mas as forças não ligam para esse desejo.

    Forças têm vida própria.

    E o humano está nesse barco sujeito à chuvas e trovoadas.

    É preciso, quando o futuro se torna incerto, abandonar os sentimentos de resistência.

    Uma ferramenta fundamental para isso é a compreensão racional das mudanças. É a primeira etapa para se adaptar a elas.

    Entendo, logo supero.

    Se não houver um quadro mais certo sobre o futuro, a inovação radical e disruptiva se tornam muito mais ineficazes.

    Estarão intoxicada de passado.

    Quando há mudanças, há forças em ação.

    Quando há mudanças desconhecidas, há forças desconhecidas em ação.

    Não imaginávamos que aquelas forças iriam provocar tais consequências.

    Não víamos determinadas forças adequadamente.

    Aí, temos uma problema de paradigma de cenário.

    O meu paradigma de cenário precisa entender as forças desconhecidas para poder  ações para se alinhar a elas.

    Toda força é um elemento vivo.

    Que tem demandas.

    Que estão em expansão ou contenção.

    Forças neutras não são forças, não estão vivas.

    Hoje, organizações são responsáveis por produtos e serviços.

    Amanhã, cada vez mais, serão responsáveis por comunidades de consumo.

    Não haverá empregados, mas parceiros, desde que mantenham  padrão de atendimento, avaliados pelos consumidores.

    O marketing será feito para atrair e manter pessoas no ambiente.

    Assim, não basta desenvolver nem aplicativos e nem plataformas, se não houver capacidade de criar e manter a comunidade.

    A tecnologia, de fato,  é o que viabiliza a comunidade, tem que ser a melhor e mais facilitadora possível, porém, o que fará a diferença será a capacidade dos curadores em:

    • Atrair para a comunidade;
    • Fazê-la crescer;
    • Ser viável financeiramente;
    • E conseguir mantê-la, quando for atacada pelos concorrentes.

    Organizações 3.0, assim, são responsáveis por comunidades de consumo.

    Existem algumas premissas para entender o novo milênio.

    A principal delas é de que há diversas mudanças secundárias e uma principal.

    A principal é a chegada de novo modelo de administração chamado Curadoria.

    A Curadoria, a base dos Ubers, permite o fim da coordenação de projetos, através de gestores, gerentes, chefes.

    Há  pulverização da coordenação pelos membros da comunidade, que permite gerenciar processos e pessoas de nova forma.

    Gerentes são substituídos por reputação digital e inteligência artificial.

    O novo administrador, o curador, gerência algoritmos para que a comunidade de consumo envolvida tenha confiança no ambiente.

    Ou seja, a administração não termina é feita de forma mais sofisticada para lidar num mundo mais complexo.

    É mais sofisticada, pois há  ganho de escala e redução de custos.

    E será a grande mudança que irá alterar a forma como organizamos a sociedade.

    Os dois modelos administrativos são incompatíveis.

    Assim, vivemos um mundo bimodal.

    • Há quem trabalhe, viva e se organize na Gestão;
    • E quem já trabalha, vive e se organiza na Curadoria.

    Os dois modelos vão conviver durante um bom tempo.
    Porém:

    • A gestão perde valor e entra num gradual processo de obsolescência.
    • E a Curadoria gera valor e entra em rápida expansão.

    O desafio para organizações tradicionais é conseguir lidar com estes dois mundos de forma eficaz.

    Vivemos hoje novo ciclo civilizacional, que se abre com a chegada do digital.

    • Massificação de mídias descentralizadoras são super-forças;
    • Filhas da hiper-força do crescimento demográfico progressivo.

    Novas mídias surgem para iniciar novos macro ciclos civilizacionais.

    Podemos dizer que vivemos macro ciclo de reintermediação.

    São dois processos em etapas:

    • Desintermediamos – antigos intermediários vão ficando obsoletos, pois são caros e pouco eficientes diante da complexidade;
    • Reintermediamos novos intermediários inovadores, mais baratos e mais eficientes, que lidam melhor com a complexidade.

    Há conjunto de ações em sinergia em direção à reintermediação:

    •  Tecnológicas – novas ferramentas que viabilizam novos modelos de trocas;
    • Culturais – novos hábitos que demandam novos modelos de trocas;
    • Conceituais – novos conceitos que explicam novos modelos de trocas.

    Qualquer ação macro estratégica deve prever  que há oportunidades nos dois mundos, mas com clareza:

    •  no ainda não reintermediado,  em processo de obsolescência,  com várias gerações incapazes de sair dele para o novo por diferentes motivos;
    •  o reintermediado, em processo de ascenção, que atende às novas gerações, que não veem mais sentido no anterior.

    Super-forças

    Um cenarista tem que separar:

    Forças – baixo impacto;

    Super-forças – alto impacto.

    Super-forças são estruturais e marcam eras civilizacionais.

    São elas:

    • Massificação Tecnológicas (algumas mais do que outras);
    • Climáticas;
    • Conceituais (gênios que mudam nossa percepção);
    • Demográficas.

    Super-forças impactam nas forças.

    Uma força menor  muitas vezes entra em movimento como sintoma da movimentação da força maior.

    Super-forças têm ciclos longos de causa e consequência.

    Forças têm ciclos mais curtos, são, em geral, etapas do impacto de Super-forças.

    Um cenarista precisa compreender o que gera o movimento primário (super-força em movimento), pois terá que aliar as duas.

    A compreensão das forças permite cenário mais de curto. E das super-forças de longo.

    É importante separar no estudo sobre futuro das forças:

    • Impassíveis à ação humana;
    • Passíveis de ação humana.

    Ou ainda taxa de capacidade de passividade/impassividade.

    A queda de meteoro de grandes proporções teria alta taxa de impassividade.

    O mesmo em relação:

    • Ao clima;
    • Ao aumento demográfico;
    • A massificação de novas tecnologias;
    • Pandemias inusitadas.

    São forças que inspiram por parte de organizações e pessoas muito mais adaptações do que intervenção.

    São mudanças estruturais de baixa capacidade de intervenção e alto impacto de alteração no curto, médio e longo prazo.

    Tais fenômenos tendem a provocar sentimento de impotência e, portanto, de negação.

    Universidades de maneira geral e no Brasil em particular foram feitas para consolidar e repetir padrões.

    Talvez inovar, mas não de forma disruptiva.

    Universidades foram feitas para certificar pessoas e ideias. Dar um carimbo de “acadêmico”.

    Universidades não trabalham, de maneira geral, em problemas, mas em produzir conhecimento para pessoas que vão resolver problemas.

    Universidades, assim como organizações tradicionais de todas as áreas, não foram feitas para lidar com  futuro disruptivo, mas para garantir padrões na estabilidade.

    Temos crise acentuada agora – ainda mais nas áreas que se propõem a estudar o futuro.

    Andei lendo vários artigos dos especialistas sobre o Futuro na academia e identifiquei três problemas:

    1 – de forma (nos textos):

    A academia só reconhece como válido o que é baseado na sequência de pensamentos, seguindo as normas de citações, através de texto escrito.

    Não existe a possibilidade de nada diferente disso.

    Tal ferramenta de sequência lógica é válida para assuntos incrementais, mas é  veneno para quem quer partir para a disrupção de paradigmas.

    É necessário que em determinados assuntos mais filosóficos e disruptivos pesquisadores possam ousar na forma sequencial para que se promova debates mais abertos.

    Isso implica sair não só das normas da ABNT, de citações sequenciais, algo mais próximos de ensaios para debate.

    E ainda só do texto, passando, também a compor um pós-doutorado, por exemplo, com áudios e vídeos.

    2 – na validação da produção

    Quem se atreve a pensar o futuro, tem que experimentar novas formas de validação do conhecimento.

    Hoje, temos nova linguagem dos cliques na sociedade, que permite, enfim, iniciar o processo de substituir antigos pareceristas por comunidades de leitores.

    Uma espécie de uberização da ciência.

    Quem pensa o futuro, tem que experimentar novas formas de se produzir conhecimento sobre ele!

    3 – de forças mal avaliadas que precisam ser revistas

    A meu ver, a grande demanda que temos hoje é o que vou chamar de meta futuro.

    Meta futuro é analisar filosoficamente a forma que analisamos o futuro.

    O futurista entra para a berlinda.

    Encontrei poucos estudos sobre a “Filosofia sobre o estudo do Futuro”, uma espécie de Epistemologia do Futuro, na qual temos que problematizar alguns temas:

    • Os conceitos de McLuhan do papel das tecnologias em nossas vidas;
    • Revisitar Malthus e pensar o que significa para o cenário futuro o salto de 1 para 7 bilhões de pessoas no mundo em 200 anos.

    Temos hoje mudanças suficientes na sociedade, não previstas por futuristas, que nos levam a pensar que os cenários pré-digitais precisam ser revistos.

    Ando procurando voltar à academia para debater estes assuntos num pós-doc ou algo similar. Vamos ver se encontro interlocutores. Conhece alguém?

     

    Já existem futuristas faz tempo.

    Só que a carteirinha de futurista não garante que se vá ver o futuro de forma mais eficaz.

    O futuro não é uma reta, mas espiral, que tem momentos de ruptura.

    Quando algo ocorre no presente que ninguém espera não é sinal de que a vida está ou é estranha, mas é sintoma de que algo que muda a sociedade estava mal avaliado.

    É preciso rever nossos paradigmas. E isso significa o peso que damos para cada força e sua capacidade de provocar mudanças no ambiente.

    Não é a vida que está estranha, mas nossos paradigmas!!!

    A vida tem a lógica dela, que precisa ser desvendada pelos futuristas de plantão.

    E isso é o que mais complica o trabalho de quem pensa sobre o futuro, quando temos futuro disruptivo que ninguém imaginava. É sinal de macrocrise de paradigmas!

    As pessoas, por tendência entram em processo de:

    • Negação – tendem a ignorar ou menosprezar novos fatos, como se não existissem;
    • Transposição – utilizam velhos paradigmas para interpretar novos fatos.

    Podemos, assim, dizer que existem fatos que tornam o futuro incremental (estável) e disruptivo (instável).

    A instabilidade significa que uma das forças feitas pelos cenaristas estava mal avaliada no seu efeito de mudança do ambiente.

    Uma força alterou o ambiente e não estava previsto no cenário. Isso significa que temos problema da essência da força.

    Aquela força tem um poder de modificação no cenário que não era conhecida e precisa ser reavaliada para se refazer o cálculo do futuro.

    O problema do futurista é basicamente:

    • Rever a filosofia da força inusitada – que estava mal avaliada (isso é o que podemos chamar de revisão da filosofia das forças);
    • Teoria das forças – recolocá-la no movimento (isso é o que podemos chamar de revisão da teoria das forças).

    E refazer o cenário com novo paradigma.

    Se eu atribuo nota baixa para as Tecnologias de Comunicação, por exemplo, e elas são indutoras de mudanças profundas na sociedade, como estamos vendo.

    Todos os cenários que são feito sem a revisão da força “Massificação de Tecnologias de Comunicação” tendem ao erro.

    É isso, que dizes?

     

     

    O Administrador do Futuro é uma nova função necessária ao mercado.

    Suas atividades são:

    • Criar cenários factíveis sobre o futuro;
    • Descartar cenários sem base lógica, argumentativa ou factual;
    • Analisar que novos paradigmas são necessários para compreender novas mudanças e ajudar a questionar os que dificultam;
    • Promover a visão sobre o futuro de forma mais racional e menos emocional, através de sensibilização e capacitação;
    • Desenvolver projetos de sensibilização e capacitação para a formação de Administradores de Futuro e Inovadores mais dinâmicos, abertos e disruptivos.

    As ferramentas básicas do Administrador do Futuro são:

    • Conceitos filosóficos e teóricos para identificar paradigmas;
    • Ferramentas estratégicas administrativa para  construção de cenários;
    • Conceitos no âmbito da psicologia para entender resistências e poder superá-las;
    • E noções sobre Gestão da Inovação para repassar aos gestores dessa área profissionais mais capacitados.

    Um Administrador de Futuro é uma peça complementar projetos de inovação. É um trabalho prévio para que depois o Gestor de Inovação possa atuar.

    É de bom tom que o Administrador de Futuro e o Gestor de Inovação compartilhem de cenários não antagônicos sobre o futuro para evitar atritos entre os dois e prejuízo para os projetos.

    É isso, que dizes?

    Vejamos.

    Um Gestor de Inovação é aquele que trabalha focado em que ideias saiam do papel e sejam transformadas em produtos e serviços.

    É alguém que promove mudanças na organização para que o ambiente se torne mais inovador.

    Diria que o perfil clássico do Gestor de Inovação é alguém que se capacita para incentivar que ideias se tornem viáveis, focado em resultados tangíveis.

    Procura trabalhar dentro do ambiente que encontrou na organização para torná-lo mais dinâmico e inovador.

    Um Administrador de Futuro é alguém que trabalha focado em modificar mentalidades dentro das organizações para que pessoas possam ter relação mais eficaz e amigável com o futuro.

    É um passo anterior aos projetos de inovação.

    • É alguém que promove mudanças na mentalidade das pessoas, para que se tenha pessoas mais abertas ao novo, o que facilita a vida dos Gestores de Inovação;
    • É alguém que debate e constrói cenários e permite que se possa ver mais longe e se trabalhar com inovações mais disruptivas, diferentes e menos incrementais.

    Vejamos:

    • O Gestor de Inovação não se preocupa que as pessoas da organização estejam todas dentro do mesmo paradigma, mesmo que este esteja superado;
    • O Administrador do Futuro se preocupa que pessoas da organização estejam todas dentro de um paradigma superado.

    Olhe bem:

    • É possível desenvolver inovação incremental e mesmo radical dentro do mesmo paradigma;
    • Porém, é impossível desenvolver inovação disruptiva se não houver questionamento de paradigmas superados!

    Diria que o perfil clássico de um Administrador de Futuro é alguém que se capacita para poder trabalhar com cenários futuros de forma mais eficaz e preparar pessoas para que consigam a lidar com o amanhã de forma mais  racional.

    Vejamos a sequência:

    Há uma sinergia entre os dois, mas se divide da seguinte forma cada uma das funções:

    Organizações não podem prescindir de Administradores de Futuro e na sequência de Gestores de Inovação, pois:

    • Estamos passando do fenômeno do futuro certo para o incerto;
    • O grau de produtos e serviços disruptivos tem aumentando o que precisa cada vez mais de especialistas de construção de cenário e de provocadores de questionamento de antigos paradigmas;
    • O Gestor de Inovação tem entrega que é produtos e serviços, mas precisa de alguém antes dele para que as pessoas tenham menos medo do futuro.

    É isso, que dizes?

    O projeto “Futuro sem medo” visa a criação de Núcleos de Futuro no Brasil.

    O papel dos Núcleos de Futuro é o de melhorar a nossa relação com o amanhã.

    Podem ser criados:

    • Dentro de empresas;
    • Associações de todos os tipos;
    • Cidades;
    • Escolas, Universidades.

    Os núcleos basicamente visam discutir como podemos reduzir a imprevisibilidade do futuro. Notem bem o conceito “reduzir a imprevisibilidade”.

    O estudo do futuro não é à procura da certeza, mas a redução da incerteza.

    A base do projeto é:

    • Sensibilização sobre a necessidade do estudo sobre o futuro;
    • Capacitação para que se ganhe ferramentas de cenários para reduzir a imprevisibilidade.

    O resultados esperado é que a redução de medo do futuro é o fator fundamental para o incentivo à inovação.

    Ninguém vai mudar nada sem:

    • Ter motivo para isso;
    • Ter cenário previsível com o mínimo de lógica;
    • Se sentir paralisado, com medo de algo que não conhece.

    Os núcleos de futuro não são aceleradoras de projeto. São pré-aceleradoras de projetos, pois atuam sobre a mentalidade não-inovadora das pessoas.

    Se conseguirmos aumentar o estudo do futuro na sociedade brasileira estaremos atacando o nosso grande problema: um país avesso à inovação e ao risco.

    É isso, que dizes?

    Leiam o post anterior: “Precisamos melhorar nossa relação com o futuro!”

     

    Hoje é comum se falar que é preciso inovar.

    Porém, é preciso entender, antes de tudo, por que não inovamos.

    Vou arrisca um palpite.

    Não inovamos, pois temos uma relação ruim com o futuro.

    A grande novidade do novo milênio é a passagem de um futuro certo para um incerto.

    Nossos pais e avós não viveram isso.

    O futuro se tornou instável.

    E isso causa insegurança.

    Não nos preparamos adequadamente para viver num futuro incerto.

    O futuro incerto causa:

    • medo;
    • paralisia;
    • ações emocionais;
    • tomada de decisões ineficazes.

    É preciso ações para que possamos passar de um estágio de medo, paralisia e ineficácia para outro de coragem, ação e eficiência.

    Esta visão é a base do projeto que vou chamar provisoriamente de “Futuro sem Medo”.

    Vou detalhar no próximo post.

     

    Pague aqui:


    Era: período que começa com  fato  notável ou marcante e origina nova ordem.

    Uma nova era só surge, pois o Sapiens bateu em algum muro. E não conseguia superar.

    Uma nova era, portanto, tem sempre “uma escada”, que permite superar um determinado “muro”. E que permite que latências que estavam contidas naquele muro possam saltar por sobre ele.  

    Novas Eras surgem sempre por chegada de novas tecnologias, que permitem novas formas de agir e pensar.

    Muitas ideias, pensadores aparecem e ajudam a nova era a se desenvolver, mas sempre haverá nas eras marcantes da humanidade, uma “escada” que nos ajudou a “pular o muro”.

    Um cenarista é alguém que consegue compreender:

    • qual é a natureza humana, ou seja, qual a latência que sempre quer superar os muros;
    • quais são as escadas que nos permitem superar os muros;
    • quais são as ações prováveis depois que o muro é superado.

    Um cenarista eficaz, então, é aquele que:

    • Tem noção mais clara da natureza humana;
    • Consegue enxergar as tecnologias que fazem a diferença;
    • E o que deve se expandir após a superação do muro.

    É isso, que dizes?

    Além das tecnologias fins e meios, temos que separar para fazer cálculos sobre o futuro, temos que lembrar dois tipos de tecnologias relevantes:

    Tecnologias de alteração de vida – são aquelas que podem modificar a biologia humana. Ainda não temos algo desse tipo, mas se começarmos a ter humanos sem necessidade de comida, isso abre uma nova era com impactos profundos;

    Tecnologias de produção de morte – são aquelas que podem modificar a forma como matamos uma ou mais gente. Definem formas de defesa e aquelas regiões ou países, que passam a ser hegemônicos na sociedade por deter tais tecnologias.

    É isso, que dizes?

    Existem algumas tecnologias meios relevantes. (Se lembrar de outras me aponte):

    • Transporte – roda, barco a vapor, avião, foguetes. Quando surgem permitem que se faça o deslocamento de cargas e de pessoas, criando  nova era de mobilidade;
    • Energia – a vapor, a gás, elétrica, solar, ventos, marés. Permite a criação de novas tecnologias agregadas, que expandem a capacidade humana para várias áreas. O mesmo ocorre quando se reduz o custo, pois se amplia o uso, criando nova era de energia;
    • Sobrevivência – vacinas, remédios, exames, alimentação. Quando surgem permitem que o ser humano viva mais o que traz impactos para toda a sociedade, nova era demográfica;
    • Comunicação – tambor, escrita, rádio, televisão, internet. Quando surgem permitem que haja surtos de inovação e o desenvolvimento muito mais rápido de todo o resto, criando nova era cognitiva;
    • O surgimento de cada uma delas gerou novas eras humanas, que permitiu, em sinergia, abrir as demais, vejamos:

    Tais mudanças são transversais e afetam TODOS os setores da sociedade. O ser humano supera um determinado degrau e adentra a outo platô.

    É isso, que dizes?

     

    É comum quando falamos de futuro confundir micros com macrotendências, pois confundimos tecnologias meios com tecnologias fins.

    Qual a diferença?

    • Tecnologias meios – aquelas que permitem o desenvolvimento de outras tecnologias;
    • Tecnologias fins – aquelas que tem um fim em si mesma.

    Como comparar?

    Se vivêssemos no passado, poderíamos dizer que a luz elétrica seria uma tecnologia meio, se comparada a invenção do moinho, por exemplo, que é uma tecnologia fim.

    A luz elétrica abre a possibilidade de se agregar a ela milhões de produtos elétricos que permitiu o ser humano a praticamente entrar em uma nova era energética.

    Se um estrategista vivesse naquele tempo, teria que ter percebido que ali se abri uma nova era civilizacional, a partir da energia elétrica.

    A energia elétrica foi a base para a sociedade moderna, sem ela não teríamos nada do que veio depois.

    É um marco e deveria ter sido percebida assim, bem como o moinho deveria ser analisado como algo relevante para determinados problemas e nichos, mas sem a abertura de novas eras humanas.

    Percebe a diferença?

    Podemo dizer que há o fenômeno da reação em cadeia, vejamos

    O moinho, podemos dizer, é uma tecnologia fim e a luz elétrica é uma tecnologia meio.

    Veremos no próximo post tecnologias meios em mais detalhes.

    É isso, que dizes?

     

    É comum me ligarem ou abrirem editais para “desenvolver aplicativos”.

    Há um paradigma no mercado sobre o desenvolvimento de software centralizado, que está sendo importando, sem reflexão, para o mundo dos aplicativos.

    Um cliente me convidou faz tempo, por exemplo, para desenvolver um software de educação a distância. Todos que iam fazer o curso iriam utilizar o programa.

    Era algo obrigatório e centralizado.

    Esse tempo passou.

    Aplicativos ficam numa loja para serem baixados.

    Acredito que dos milhares de aplicativos nas lojas online 1% deles consegue ser massivo, o resto fica lá com poucos usuários.

    Por quê?

    Hoje, um projeto de aplicativo precisa de projeto de negócios, centralizada em startup (mesmo que seja de cunho social sem fins lucrativos), com trabalho permanente em vários campos, a saber:

    • marketing – para envolver mais gente para baixar e usar a ferramenta;
    • atualização – para estar o tempo todo atualizando, a partir das críticas e necessidades;
    • financeira – de recursos seja com fins ou sem fins lucrativos.

    A ideia de “desenvolvimento de aplicativo” pode funcionar para alguém que já esteja nesse modelo, ou para um lugar que já tenha a comunidade formada, tal como um aplicativo oficial de uma cidade.

    Ou aplicativo oficial de um museu, que já têm público cativo e vai baixar para usar.

    Aplicativos independentes precisam destes pré-requisitos para sair do zero e ganhar escala.

    É isso, que dizes?

    Clique no botão abaixo e doe quanto acha que o livro que leu vale:


    Qualquer problema, me avise:

    carlos@nepo.com.br

    As pessoas tendem a considerar que o futuro é incerto.

    Não é, tanto como imaginamos.

    Enquanto o ser humano precisar comer três vezes ao dia haverá certa previsibilidade.

    Podemos dizer que o futuro pode ser medido pelas latências contidas, que entrarão naturalmente em expansão, basta ter as condições para tal.

    O futuro é, assim, o conjunto de forças em movimentos, que duelam, mas existe sempre um objetivo geral: manter a espécie vive, se reproduzindo, de uma situação de menos para mais conforto.

    Ou se quiserem, de mais para menos desconforto.

    O futuro estará em todos os movimentos que possibilitem esse salto. E o passado é tudo que impede que isso ocorra.

    É isso, que dizes?

    Baixe o livro e colabore com a pesquisa sobre o tema:

    http://futuropesquisa.nepo.com.br

    Acredito que foi Naisbitt que disse que o futuro é regional e não temporal.

    Há um pouco de futuro em cada área, setor, região.

    O futuro não é um exército que anda em bloco. Vai avançando, conforme as possibilidades.

    A resposta que gera valor, entretanto, é o que vai se espalhar e virar hegemônico na sociedade. E o que ficará para trás.

    Especialistas em futuro procuram responder a esse desafio.

    E o que podemos levar em conta nesse estudo?

    • Ir ao passado para procurar o que é permanente no ser humano;
    • Analisar quais são as demandas sempre presentes;
    • Que latências existem;
    • E quais as latências estão contidas e entrarão em expansão.

    É o que falaremos a seguir.

    Baixe o livro e colabore com a pesquisa sobre o tema:

    http://futuropesquisa.nepo.com.br

     

    Hoje, é um dia importante aqui para este blog.

    Durante 11 anos persegui implacavelmente responder a algumas perguntas encadeadas:

    O que é a Revolução Digital? Quais são as causas e prováveis consequências? E o que podemos fazer parar reduzir riscos e aumentar oportunidades?

    Ao longo desse tempo, ministrei centenas de cursos, palestras e escrevi três livros impressos para livrarias e dezenas de e-books para consumo digital.

    Fiz um diagnóstico completo e cheguei a uma metodologia, que é a da Inovação 3.0.

    Sinto-me hoje como um engenheiro que faz cálculos durantes anos de que determinada ponte vai cair e defende a construção de um pilar no vão central.

    Ele apresenta os resultados, muitos analisam os cálculos, elogiam  consistência, mas dizem que não há ainda condições sociais, políticas, econômicas, culturais, religiosas, transcendentais de fazer o pilar.

    Ninguém questiona os cálculos, apenas  que não chegou a hora de colocar o pilar, mesmo com o risco da ponte cair.

    Aprendi que o ser humano não é lógico como imaginamos. Ou como os engenheiros imaginam. Há em mim, sim, um engenheiro enrustido.

    Percebo hoje que mais importante do que ter chegado às minhas conclusões, foi toda a metodologia dos cálculos que fiz, dos workshop que criei, das palestras que desenvolvi.

    O mercado hoje não é comprador do diagnóstico, mas talvez seja desse cálculo do futuro, de tentar vê-lo com menos medo, receio.

    Há hoje forte demanda de enxergar o futuro com mais racionalidade. É essa a minha nova missão nos próximos anos.

    Vou ser um Especialista de Futuro!

    Mudo, assim, o foco dos meus estudos e dos meus serviços a serem oferecidos ao mercado.

    Subo um degrau e passo a ter as seguintes perguntas encadeadas para os próximos anos:

    O que é o Futuro? Por que temos tanto medo dele? E o que podemos fazer para aumentar a previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando oportunidades?

    Tal mudança me permite voltar ao mercado com outra pegada.

    De fato, não é um rompimento, mas uma continuidade, pois não acredito em Especialistas de Futuro que não tenham passado por um estudo profundo do Digital.

    E nem sem um estudo da história.

    Não irei mais, como agora, defender a construção de uma viga e apresentar meus cálculos, mas, basicamente, vou tentar:

    • Reduzir o medo que se tem do futuro;
    • Ajudar pessoas a reduzir o medo;
    • Desenvolver métodos para aumentar a previsibilidade;
    • Formar novos analistas de futuro nestes métodos;
    • Criar cursos de formação de analistas de futuro;
    • Criar laboratórios de futuro na sociedade brasileira;
    • E auxiliar os atuais analistas de futuro com estes métodos.

    Acredito que todas as pessoas têm uma equação complexa a resolver em suas vidas.

    Felicidade + dinheiro = vida.

    Não adianta ganhar dinheiro sem felicidade. E não adianta ter felicidade sem dinheiro.

    A minha felicidade está em:

    • Estudar problemas complexos e abstratos;
    • Sintetizar estas descobertas para as pessoas;
    • Capacitar pessoas nestas descobertas;
    • Debater com elas as dificuldades;
    • Aperfeiçoar as conclusões, a partir dos debates;
    • Ajudar, assim, a sociedade a lidar com estes problemas mais complexos e abstratos.

    O Futuro se encaixa perfeitamente nesse desafio.

    Já tive a chance de ganhar dinheiro sem felicidade.

    E também já cheguei a felicidade sem dinheiro.

    Vou ser, talvez, o primeiro Especialista de Futuro no Brasil, com este nome. Já fui primeiro muita coisa várias vezes antes, desde que comecei a trabalhar e ganhar dinheiro na Internet, em 1993.

    Terei como missão de vida, a partir daqui,  a reversão de um quadro que me parece bizarro no país:

    Por que temos tanto historiador e não temos quase nenhum “futurador”?

    É isso, que dizes?

    Se existe algo que está atrapalhando o futuro é essa falsa dicotomia entre teoria e prática.

    Se prática é entendido como algo útil, prático, pela lógica reversa teoria seria algo inútil, que só atrapalha.

    Assim, pessoas práticas seriam aquelas mais úteis e pessoas teóricas são mais inúteis, se me permitirem, “masturbativas”.

    Sugiro  outra abordagem.

    Existem pessoas mais operacionais e outras mais metodológicas e estratégicas, com funções diferentes na sociedade e mais ou menos úteis, conforme o contexto.

    Entre os estratégicos existem os formuladores de metodologia, que trabalham com teorias. E os estrategistas que trabalham com filosofia.

    Vejamos a tabela:

    Cada um destes perfis profissionais têm função importante, a depender do contexto.

    • Na estabilidade –  os operacionais ganham relevância e valor. Precisam recorrer a poucas revisões metodológicas, o que permite baixa taxa de debates mais abstratos. Aqui se trabalha com o presente e fatos visíveis, curto prazo e inovações incrementais;
    • Na instabilidade – os metodólogos e estrategistas ganham relevância e valor. Precisam fazer revisões metodológicas e estratégicas mais profundas, o que nos leva à necessidade de debates mais abstratos. Aqui se trabalha com o futuro, médio e longo prazo e inovações disruptivas.

    Assim, não podemos dizer que existe oposição entre teoria e prática, mas  relação entre filosofia, teoria e metodologia, como instâncias diferentes de debates, conforme a dificuldade de lidar com cada problema.

    Quanto mais vamos projetar o futuro e criar cenários dentro de instabilidade (como é o caso no Mundo 3.0), mais precisamos trabalhar com conceitos abstratos, que são práticos e úteis, pois nos permitem enxergar e agir, ao longo do tempo, com mais precisão.

    Muitos que questionam que determinada abordagem é muito teórica está expressando, na verdade, que é um nível de debate mais abstrato do que está acostumado.

    Pessoas que lidam com o operacional têm mais dificuldade de lidar com conceitos mais abstratos, pois vivem imersos no cotidiano.

    Há perfis de pessoas que têm mais facilidade para serem metodólogos e estrategistas.

    De maneira geral, são pessoas com perfil que lidam com mais facilidade com conceitos mais abstratos.

    Porém, de fato, existe explicações filosóficas, teóricas e até metodológicas mais herméticas, mal explicadas, em que há dificuldade de expressão do autor para o leitor. Não são muito teóricas, são apenas mal explicadas, o que é diferente.

    Muitos autores tiveram tradutores para que se pudesse entender as ideias de alguns gênios.

    Pensar bem não significa explicar bem!

    De fato, não é corriqueiro descrever de forma mais acessível conceitos abstratos, pois carecem de exemplos justamente por serem abstratos ( não concretos).

    Tais problemas exigem esforço maior ou determinado perfil, ou atividade, para torná-los úteis e práticos.

    É isso, que dizes?

     

    Pós-verdade pode ser traduzida pela alta taxa de notícias falsas e sem fatos que circulam pelas mídias digitais.

    A taxa está naturalmente alta, típica de fases pós-massificação de tecnologias de comunicação descentralizadoras (algo parecido ocorreu com a chegada da prensa, em 1450),.

    Porém, tende a baixar gradativamente.

    Dois motivos:

    • As pessoas não foram educadas para ser mídia, com mais critérios do que repassam aos demais, mas mais e mais passarão a ser com o tempo;
    • Os algoritmos das mídias sociais ainda são muito primitivos, mas vão evoluir gradativamente.

    Vivemos, no momento, a difícil passagem das informações concentradas que tinham no intermediador jornalístico (editor, chefe de reportagem, jornalista) o filtrador.

    Temos agora produção de informações distribuídas, que precisam também de coordenação, porém não mais do intermediador individual, mas do conjunto de pessoas que clicam.

    Através dos cliques, podemos identificar, como já faz o Waze, aqueles que costumeiramente trazem informações sem o devido rigor de apuração dos demais.

    É  profunda mudança da forma de coordenação e controle: estamos saindo da Gestão para a Curadoria da Informação.

    Os tecnofóbicos, que perdem poder com o Mundo 3.0, veem nisso tudo  espaço para trazer à luz a velha melancolia de  passado que nunca mais voltará.

    É preciso investir em dois vértices para reduzir a taxa da pós-verdade:

    • Novos hábitos – que passa pela clareza do que estamos vivendo e como temos que nos preparar para lidar com esse mundo de informações distribuídas, no qual cada um é uma micro-mídia;
    • Metodologias  – que exige um conjunto de novo perfil profissional, tecnologia e práticas dentro de Plataformas Digitais Participativas, que permitam qualificar pessoas e registros para que se separe o joio (sem fatos) do trigo (com fatos).

    É isso, que dizes?

     

    Inovação bimodal é desdobramento do conceito de TI bimodal da Gartner. TI Bimodal é a possibilidade de criação de duas áreas da TI:

    • Uma mais conservadora para resolver problemas corriqueiros;
    • E uma mais inovadora para trabalhar “fora da caixa”.

    O conceito, entretanto, avançou de bimodalidade na TI para o de bimodalidade dos negócios.

    De um lado, a organização procura manter e garantir o mercado atual e do outro procura novos mercados com produtos e serviços disruptivos.

    Mais e mais, não necessariamente com esse nome, organizações tradicionais têm criado áreas para que sejam experimentadas inovações mais disruptivas.

    A Inovação Bimodal é típica de mundo mutante, no qual mais e mais startups trazem novidades, tirando o valor de antigos players.

    Projetos bimodais teriam, assim, duas áreas:

    • Modal 1 – espaço de continuidade e operação tradicional;
    • Modal 2 – espaço de descontinuidade e operação não tradicional.

    Muitas opções existem para a transformação de protótipos da área Modal 2 em serviços e produtos:

    • O retorno para o Modal Tradicional;
    • A criação de nova organização para comercialização do novo produto e serviço;
    • Parceria com outras organizações para venda casada do produto e serviço.

    O blog se dedicará agora mais tempo a pesquisar, pensar, estudar esse tema.

     

    Tenho acompanhado com atenção a projeção meteórica que João Dória está tendo em São Paulo e já em todo o país, com forte chance de ser pressionado a sair candidato a presidente, com razoável chance de vitória.

    Podemos dizer que o prefeito de São Paulo é a expressão do que temos de mais liberal em termos de administração municipal no país. Bato palma para ele, confesso minha empolgação e admiração, mas é preciso fazer alguns alertas, justamente agora quando a euforia começa a tomar conta.

    Dória está tentando implantar em São Paulo melhoria na administração, através de saídas inovadoras, principalmente com parcerias estatal-privadas.

    Dória, por exemplo, quer conceder todos os parques para a administração privada, através de relação ganha-ganha: você vende serviço lá dentro, mas cuida para que fique bem cuidado.

    Ótimo!

    Dória, a meu ver, é o mais liberal do que temos do PSDB, mas irá esbarrar em duas paredes instransponíveis do Liberalismo 2.0:

    • A mentalidade 2.0 de Estado;
    • A mentalidade 2.0 de Administração.

    Vejamos.

    A mentalidade 2.0 de Estado

    O Estado provedor (saúde, educação, previdência, segurança, justiça) teve um grande inimigo nas últimas décadas: a Complexidade Demográfica Progressiva.

    A cidade de São Paulo, por exemplo, tinha 240 mil habitantes, em 1900,  e passou a 11 milhões de habitantes, em 2010 – salto demográfico de 46 vezes em 100 anos!!!

    A oferta de qualquer produto ou serviço na cidade ficou cada vez mais complexa, tanto na quantidade, quando na qualidade.

    Uma organização, seja  privada ou estatal, que se proponha a centralizar tal oferta, esbarrará em cada vez mais problemas administrativos da demanda.

    Some-se a isso, no caso da Prefeitura:

    • Falta de flexibilidade na administração de pessoas, o que inclui motivação e capacitação continuada;
    • Corporativismo;
    • Modificação de políticas estratégicas a cada quatro anos.

    E teremos um beco sem saída.

    Por mais que haja esforço, parceria, ajustes, há limite da capacidade de ofertas centralizadas em patamar de complexidade tão grande.

    A conta não fecha.

    A privatização dos serviços que hoje estão na mão do estado não é, assim, a meu ver questão de ideologia, mas administrativa.

    O conceito de estado provedor de serviços tão complexos como educação e saúde com população de 11 milhões de habitantes se torna inviável.

    Os problemas de fornecimento de uniforme, de material escolar, de remédios só podem ser feitos no modelo atual se houver progressivo processo de padronização, massificação e centralização.

    Pode-se resolver hoje o que está em péssimo resultado, mas mais e mais teremos uma população mais exigente e uma inviabilidade de modelo funcionar.

    Vai chegar um momento que os empresários (já não tão empolgados) vão dizer que não vai mais doar por falta de recursos e aí começamos a ter problemas a serem enfrentados do próprio modelo.

    É preciso pulverizar as ofertas, através do empreendedorismo nestas duas áreas, reduzindo o pagamento indireto, via impostos, pelo pagamento direto, com possibilidade de vouchers para os mais necessitados.

    A desestatização da saúde e educação é uma questão administrativa.

    Toda a tentativa de superar tais demandas complexas e diversificadas com ofertas massificadas e centralizadas vão gerar crises de atendimento no médio e longo prazo.

    Por melhor que sejam as intenções.

    A mentalidade 2.0 de Administração

    Obviamente, que além da pulverizar os serviços para empreendedores privados, muito sobrará para a prefeitura, principalmente na manutenção da cidade, realização de obras de infra-estrutura, proteção do cidadão e patrimônio.

    Aí temos o problema da Gestão.

    Hoje, se aponta para projetos com o do Colab (plataforma para receber pedidos pelo cidadão), em que o cidadão, via digital, mais e mais envia demandas e sugestões para o administrador.

    Porém, há um limite da Gestão (como demonstrei aqui) em processar e atender sugestões participativas.

    Não basta colocar aplicativos e coletar sugestões, se o Modelo de Administração continua baseado em um Gestor, que têm que decidir. E não num Curador que gerencia plataformas, como é o caso do Uber.

    Se esbarrará em limites entre receber sugestões, processar e mudar. Vejamos primeiro como é um modelo administrativo, digamos, mais equilibrado entre sugestões e mudanças.

    E o que começamos a ter depois do Digital:

    Aumentamos a demanda por participação, mas o processamento para receber sugestões e entregar mudanças permanece o mesmo.

    Isso gera crise no longo prazo da própria Gestão, que tem cedido lugar à Curadoria, os Ubers, que conseguem descentralizar as decisões via Reputação Digital e Inteligência Artificial, transformando sugestão em decisão, sem passar por Gestor.

    Haverá mais e mais incompatibilidade entre o cidadão mais participativo e o Gestar incapaz de atender suas expectativas.

    Como mudar?

    Obviamente, que as duas mudanças promovem profundos choques culturais e esbarram em fortes interesses corporativos, tanto de empreendedores tradicionais quanto de colaboradores internos das Organizações 2.0.

    Assim, é preciso criar Ilhas de Inovação para que as novas mentalidades sejam experimentadas e aculturadas.

    Regiões devem ser escolhidas para testar a mudança no modelo de Estado e Administrativo, trabalhando com duas frentes:

    • A atual –  com  consciência de seus limites;
    • A nova – com  consciência das resistências.

    Conclusão

    Por mais boa vontade que tenha Dória de mudar e de acertar, os limites tanto da Mentalidade  de Estado e de Administração 2.0 vão esbarrar na realidade da oferta possível com a demanda desejada, cada vez mais exigente.

    Pode não ocorrer agora tais problemas, mas é  preocupação para quem tem projeto de médio e longo prazo. É preciso, dese já, afirmar que há limites do que está se propondo.

    Que é uma etapa do processo e não o fim do mesmo.

    É preciso ter clareza que Dória é a ponta do Liberalismo 2.0 no Brasil de hoje, mas absolutamente não é o supra sumo da concepção de até aonde podemos ir.

    É preciso defender os conceitos do Liberalismo 3.0, que, antes de tudo, sugere rever mentalidades para superar algumas barreiras, tanto do conceito de Estado quanto de Administração.

    Se isso não for feito, as crises que virão no médio prazo darão a falsa impressão que o liberalismo fracassou.

    Quando, na verdade, é o Liberalismo 2.0 que estará batendo nas paredes das contradições históricas.

    É preciso, desde já defender o novo ciclo Liberal 3.0, que está ainda engatinhando, mas promete saídas mais permanentes.

    PS- Dória tem que evitar o paradoxo Macri na Argentina, que se contrapôs ao governo bolivariano, mas não conseguiu dar respostas mais consistentes para as crises que temos.

    Tecnoespécies têm modelos administrativos mutantes.

    (Somos a única do planeta, mas não necessariamente do universo – a ver mais adiante, conforme as pesquisas pelo avancem.)

    Conforme aumentamos a complexidade das demandas, nos vemos obrigados a sofisticar as ofertas, criando nova Tecnocultura, com inovações no Ambiente de Comunicação e Administração.

    A Gestão é o modelo administrativo que nos serviu pelos últimos 70 mil anos e entrou em Macrocrise neste século.

    Motivo?

    O salto demográfico de um para sete bilhões de habitantes, nos últimos 200 anos, que elevou o Patamar de Complexidade Demográfica muito mais do que sete vezes, pois temos a diversidade (objetiva e subjetiva) multiplicada pela quantidade numérica.

    A Gestão foi concebida para um Sapiens com:

    • Menos poder de mídia;
    • Menos autonomia de pensamento;
    • Menos interação e informação;
    • Menos demanda de participação.

    A liberdade de comunicação eleva o patamar de diversidade de cada humano, o que torna a equação entre oferta e demanda ainda mais complexa.

    Antes do Digital tínhamos complexidade numérica, mas baixa diversidade subjetiva.

    Hoje, conforme vamos utilizando mais e mais os meios digitais, vai se aumentando a diversidade das sociedade, o que aumenta ainda mais o fosso das demandas do cidadão com a capacidade de entrega das Organizações 2.0 (baseadas na Gestão).

     

    Temos, ao longo do tempo, o seguinte quadro:

    Mais e mais as organizações 2.0 (baseados na Gestão) estão indo para um lado e o cidadão/consumidor para outro. Há uma clara Macro-crise administrativa.

    As organizações tradicionais não são mais compatíveis com o Mundo 3.0, que está surgindo.

    Há uma ordem de comando, hierarquia,  tempo e capacidade de ajustes às sugestões que vem de fora para dentro e de baixo para cima.

    A Curadoria, modelo das Organizações 3.0, Ubers da vida, resolvem de forma elegante essa questão, pois fazem, pela ordem:

    • Distribuem as decisões para as pontas;
    • O Administrador passa a Curador;
    • O Curador não recebe sugestões, mas ordens a serem executadas pelos membros da Plataforma;
    • O Curador, apenas, ajusta o ambiente para que estas decisões tenham alta taxa de confiabilidade e relevância, através de ajustes nos algoritmos.

    Temos, assim, como vemos abaixo a saída para a Macrocrise da Gestão:

    O que temos pela frente é a Curadoria gerando valor e oportunidades e a Gestão riscos e baixa competitividade.

     

    Dentro das minhas pesquisas, percebi que o ser humano vive ciclos macro-históricos numa relação entre:

    • Ambiente de Comunicação;
    • Ambiente de Administração;
    • Patamar de Complexidade Demográfica.

    De tempos em tempos, precisamos promover Revoluções Civilizacionais para equilibrar demandas e ofertas.

    As demandas ficam cada vez mais complexas e forçam que as ofertas acompanhem.

    Quando temos Revoluções Civilizacionais elas atingem algumas regiões do planeta, que promovem autonomia de pensamento. E estabelecem sociedade com mais liberdade de comunicação e decisão.

    E em outras regiões menos maduras, com o avanço produtivo, que permite o aumento da população, mas não se estabelece o mesmo grau de autonomia de pensamento.

    Podemos dizer, assim que quando temos em determinada sociedade:

    • Aumento Demográfico;
    • E baixa autonomia de pensamento.

    Por tendência, caminhamos para a centralização da comunicação e das decisões. E, portanto, projetos de estado tendem à religiões metodológicas (ver mais sobre isso aqui).

    Sejam religiões assumidamente religiosas, como é o caso do califado islâmico ou bolivariana, espécie de religião disfarçada de projeto político.

    Ou populismo puro e simples, que é uma espécie de religião em torno de uma figura carismática, que também teria algo de sagrado.

    O centro passa a ter um poder sagrado/divino sobre as pessoas, que perdem a capacidade individual de decidir com mais lógica e baseado na experiência.

    Podemos dizer que o retorno das religiões metodológicas no Século XXI, a saber:

    • A proposta do califado islâmico – da criação de sociedades baseadas no Alcorão;
    • A proposta do bolivarianismo – da criação de sociedades baseadas em Marx.

    Vejamos como o processo ocorre na Macro-História:

    Este é o DNA do Ciclo, que se inicia sempre com aumentos demográficos, que esbarram nos limites da comunicação e da administração que precisam ser vencidos com nova Tecnocultura.

    Se colocarmos o processo na Macro-História teríamos algo assim:

    Em que nas sociedades mais madura, haverá esse tipo de mudança e que influenciará todas as outras, conforme o mundo do Sapiens vai ficando mais e mais interconectado e dependente.

    Cria-se nas regiões menos maduras, um bolsão de baixa autonomia, que promove, por tendência, à adesão à religiões metodológicas, que acaba por transbordar para todo o mundo.

    Note, porém, a diferença do atual século para o passado.

    No século passado, tivemos movimentos centralizadores nos países mais maduros. Neste século, estes movimentos vêm das regiões menos maduras para as mais maduras.

    Criando pressão e tensões.

    É isso, que dizes?

    O grande avanço da sociedade medieval para a moderna foi a passagem das religiões metodológicas às filosóficas.

    Explico.

    Quando religiões têm teorias e metodologias para resolver problemas sociais temos um problema.

    Religiões, por natureza, se propõem a promover a re-ligação.

    Religação entre um ser superior, que tem emissários na terra, e a sociedade.

    Obviamente, o que vem de Deus não se questiona, muito menos o que dizem seus representantes na terra.

    Assim, temos religiões metodológicas dogmáticas, que tem propostas de pensamento e ação, que não podem ser alteradas pela lógica ou pela experiência, pois vêm de pessoas ou entidades que estão acima da nossa compreensão.

    Não se pode questionar individualmente, é preciso aceitar coletivamente os preceitos.

    O Sapiens só conseguiu implantar a sociedade moderna e saltar de um para sete bilhões de habitantes no planeta, justamente pela superação das tais religiões metodológicas.

    As religiões nos países com sociedades mais maduras passaram de metodológicas à filosóficas. No máximo, propostas de ação individual de cada membro, mas não proposta de estado.

    O estado (teoria/metodologia) foi para um lado e as religiões (filosofia) para outro.

    Um bom exemplo é a teoria da evolução da espécie que era rejeitada, pois tudo vinha de Adão e Eva.

    No momento, que se aceita a teoria da evolução da espécie, percebe-se que a bíblia estaria usando uma metáfora filosófica e não literal da criação do homem.

    Ou se dataria tal pensamento a um tempo em que Darwin não tinha formulado suas ideias.

    Há com a “filosofização” das religiões a possibilidade de se criar novas teorias e metodologias sujeitas à lógica e a experiência, na qual cada pessoa tem o direito de questionar e criar novas teorias.

    O que permite mais dinamismo das mudanças e eficiência no cotidiano da sociedade. Sim, vivemos hoje o retorno das religiões metodológicas no mundo e isso, a meu ver, se encaixa na teoria da Complexidade Demográfica Progressiva.

    A seguir, vou falar sobre isso.

    É isso, que dizes?

     

    Existem duas áreas dentro da Organização 3.0, uberizada:

    • A coordenação de pessoas – através de Reputação Digital, as estrelas do Uber para motoristas e passageiros, por exemplo;
    • A coordenação de processos – através da Inteligência Artificial, o Uber Pool, que organiza corridas compartilhadas.

    As duas atividades são integradas. Vejamos dois cases publicados na Época Negócios, neste mês de março:

    (1) A startup paulistana Cargo X, voltada para a gestão de fretes rodoviários, “uberizou” a movimentação de cargas no país. (…) A startup conecta quem precisa de transporte a mais de 150 mil caminhoneiros autônomos. Uma equipe de matemáticos e estatísticos analisa a necessidade das empresas e define a melhor maneira de distribuir as cargas entres os motoristas. “Evitamos, por exemplo, que um caminhão vá carregado ao Recife e volte vazio para São Paulo”, diz Vega. No total, estima o empreendedor, a ferramenta pode reduzir o preço do frete em até 30%. Operando há oito meses, a CargoX deve faturar R$ 43 milhões em um ano.

    (2)

    A  Agrishare  e a  Alluagro  são exemplos. Elas fazem a ponte entre grandes produtores, com colheitadeiras e tratores parados a maior parte do ano, e quem precisa desses equipamentos, mas não pode comprá-los. (…) Elas querem intermediar a venda de sobras de sementes ou o aluguel de espaço em silos.

    Para que os dois processos funcionem é preciso a coordenação entre oferta e demanda, utilizando GPS, localização de cada caminhão/empilhadeira/silo. Mas também qualidade de cada fornecedor, pois é preciso confiar que eles vão entregar a mercadoria, que são pessoas que trabalham bem.

    Nos dois casos, note bem, não há Gestores tradicionais, pois a coordenação de pessoas é feita via Reputação Digital e a de processos, através de Inteligência Artificial.

    Combinadas, a Curadoria permite que se tenha custo/benefício melhor, o que torna o antigo modelo cada vez mais obsoleto.

     

     

    A pior epidemia é aquela que você não sabe que está se alastrando!!!

    Há momentos em que toda a população precisa se vacinar contra determinada epidemia.

    É movimento que não é individual, mas coletivo, de tipo de vírus que se espalha rapidamente.

    Não cabe, nestes momentos,  consulta de médico para saber se fulano está com unha encravada ou dor de dente.

    Independente o problema que ele tem, precisará ser vacinado contra a epidemia. Ponto!

    Há hoje grave problema no diagnóstico dos cenaristas e estrategias sobre o futuro.

    Vivemos hoje Epidemia Administrativa com a chegada da Revolução Civilizacional Digital, que traz novo Modelo Administrativo, que podemos chamar de Curadoria, no popular Uberização. Pouca gente percebeu a gravidade do problema.

    A Uberização é Epidemia Administrativa, pois:

    • É nova forma de solução de problemas com modelo de coordenação de processos e pessoas completamente distinto da gestão;
    • Se espalha rapidamente;
    • Tem a aceitação do consumidor/cidadão, que a incentiva;
    • Consegue entregar melhores resultados que o atual modelo da Gestão;
    • E se torna, por causa disso, mais competitiva nos mercados em que passa a atuar.

    Quando vários amigos consultores vão aos clientes perguntar “qual é o problema” dentro das organizações, o cliente fala da unha e do dente que está doendo com se a epidemia não existisse.

    Porém, as perguntas que não podem ser colocadas para debaixo da tapete são:

    • Até que ponto aquele mercado está longe do foco da Epidemia Uberizadora?
    • Que medidas serão feitas para se proteger?
    • O que acontecerá com uma organização, caso apareça um Uber pelo caminho?

    A vacina anti-uberizadora tem nome: Inovação 3.0.

    A Inovação 3.0 é metodologia que desenvolvi com meus alunos e clientes baseada em projetos de Inovação Estratégica que incorpora o fenômeno da Revolução Civilizacional Digital e a chegada do novo Modelo Administrativo Curadoria/Uberização.

    Pretende vacinar organizações contra a Epidemia Uberizadora, através da criação de Labs 3.0, que forma equipe para:

    • Monitorar  mercado uberizador;
    • Criar e testar protótipos uberizados;
    • Transformar protótipo em produtos e serviços uberizados;
    • E serviços e produtos uberizados em nova Organização 3.0.

    É a primeira “vacina” estruturada que temos no mercado contra a Epidemia Uberizadora.

    O problema que a maior parte das empresas ainda não se deu conta do risco que a Epidemia Uberizadora pode e vai causar.

    Fica-se tomando Novalgina contra a “febre-amarela-uberizadora”. E se preocupando com unhas e dentes doloridos.

    Só resta rezar.

    É isso, que dizes?

    A chegada de novas tecnologias da sociedade abre novas fronteiras para a Tecnocultura se expandir.

    A Tecnocultura trabalha dentro dos limites tecnológicos existentes.

    Quem quer fazer projeções a partir das tecnologias precisa ter mapa de que tipo de Vácuo Tecnocultural vai se abrir, a partir de cada tecnologia.

    Veja o quadro aqui dos diferentes tipos de tecnologia.

    A chegada de novas tecnologias de comunicação/informação, com nova linguagem, permite que se possa desenvolver qualquer tipo de tecnologia, pois está se alterando a forma como nos relacionamos. É o maior Vácuo Tecnocultural que pode ser criado, até o momento (falo de outro mais abaixo ainda maior.)

    A chegada de novas Tecnologias Estruturais de transporte e energia permite que se possa desenvolver e distribuir novo ciclo de tecnologias. É o segundo maior Vácuo Tecnocultural que pode ser criado. 

    A chegada de novas Tecnologias Conjunturais não permite que se possa desenvolver novas tecnologias, são uma espécie de “rua sem saída”. São tecnologias que não impactam fortemente no desenvolvimento de outras. É o terceiro Vácuo Tecnocultural que pode ser criado.

    Podemos especular que se pudermos alterar o genoma humano e criar novos seres com novos cérebros, novas formas de sobrevivência e reprodução. Talvez essas sejam tecnologias que superem todas as outras.

    Teríamos que chamar Hiper-Macro-Estrutural e estas criariam o maior Vácuo Tecnocultural de todos.

    É isso, que dizes?

    Podemos separar três tipos de tecnologias, em função do impacto que promovem na sociedade ao se massificar:

    • Tecnologias conjunturais – de baixo impacto;
    • Tecnologias estruturais – de forte impacto;
    • Tecnologias macroestruturais – de altíssimo impacto.

    Comecemos pelo final.

    • As tecnologias macroestruturais são aquelas ligadas à comunicação, informação, linguagem e permitem que o ser humano possa praticamente alterar o DNA da sociedade;
    • As tecnologias estruturais são aquelas ligadas à energia, ao transporte, alimentação, pois permitem que o ser humano possa alterar fortemente as condições de vida;
    • As tecnologias conjunturais são aquelas que se desdobram a partir das outras, pois permitem que o ser humano possa  condições de vida, mas sem desdobramentos.

    Vejamos:

    • Podemos dizer, assim, que a chegada de tecnologias macroestruturais permitem revoluções civilizacionais;
    • Que o novo ambiente civilizacional, através de novas tecnologias de comunicação, informação e nova linguagem oferece as condições inovadoras para o surgimento de um novo ciclo de tecnologias estruturais;
    • E, por sua vez, as tecnologias estruturais permitem que surjam novas tecnologias conjunturais.

    Tal divisão é relevante, pois nos permite medir o impacto futuro da chegada de cada um destes tipos, como vemos na figura abaixo:

    O surgimento da prensa permitiu a segunda fase da Revolução Civilizacional da Escrita (a fase Impressa), que viabilizou o surto de inovação, que permitiu o surgimento das Tecnologias Estruturais, tal como a energia elétrica.

    Que foi a base para as novas Tecnologias Macroestruturais que vieram depois como o computador e com ele a Internet, a nova linguagem dos Cliques.

    É um espiral, mas tem Vácuos Tecnoculturais que se abrem.

    Falemos isso no próximo post.

    É isso, que dizes?

     

    Já fazem algumas décadas que vivemos processo de digitalização.

    Digitalizar é migrar os dados para bits.

    A partir da digitalização, várias mudanças foram possíveis na administração, pois se pôde processar cada vez mais dados com mais velocidade.

    A partir dai, conjunto de problemas complexos, que não eram possíveis de serem resolvidos passaram a ser.

    A isso nós chamamos de digitalização dentro da Gestão, o atual modelo de administração hegemônico do ser humano.

    Digitalizar é, simplesmente, inovar de forma incremental ou disruptiva na Gestão.

    A uberização é outra coisa.

    Os Ubers inauguram novo modelo de administração, que gosto de chamar de Curadoria.

    A Curadoria é sucessora da Gestão, não é continuidade.

    A uberização é resultado de  conjunto enorme de inovações, que passam por:

    • Novas tecnologias de comunicação;
    • Nova linguagem humana dos cliques;
    • Nova forma de administrar pessoas e processos.

    Que resulta em novo modelo administrativo, no qual sai o Gestor e entra o Curador.

    • O Gestor é responsável por produtos e serviços, coordena pessoas e processos, atesta a qualidade do que é produzido, tem filosofia e visão do que vai oferecer à sociedade;
    • O Curador é responsável pelo ambiente, no qual produtos e serviços são produzidos, coordena algoritmos para que pessoas e processos possam resolver seus problemas, pulveriza por cada parceiro a filosofia e visão do que vai oferecer à sociedade.

    A uberização é a adoção de novo modelo administrativo, que exige mudança profunda de mentalidade administrativa.

    Estamos hoje acostumados a coordenar processos diretamente.

    Na Uberização, abre-se mão do controle da Gestão para:

    • Reduzir custo;
    • Ganhar agilidade;
    • Dialogar com o novo cidadão/consumidor;
    • Ganhar escala.

    Muitos dizem que a uberização é apenas problema de tecnologia, mas é de ideologia.

    O primeiro passo para um projeto desse tipo é “banho uberizador”, via capacitação, na qual se entende profundamente:

    • Por que é irreversível?
    • Quais são as bases da Curadoria para gerar valor?
    • E como se começa o processo de dentro de organização tradicional com menor custo e melhores resultados?

    Por causa disso, deixei de lado a ideia de vender “Digital Business Transformation”, pois não basta digitalizar, tem que uberizar.

    E quanto mais rápido, melhor!

    É isso, que dizes?

    O maior trabalho de um livro eficaz é a estrutura.

    Quando não achamos a melhor estrutura começamos a ser repetitivos, não explicar de forma convincente.

    Talvez, haja duas formas de fazer a estrutura e isso vai depender um pouco do perfil e tipo de livro a ser feito:

    • Da estrutura para o texto (mais racional) – com bom projeto bem pensado, que economiza tremendamente as etapas de redação;
    • Do texto para a estrutura (mais intuitivo) – que parte do texto e vai se organizando a estrutura no processo.

    Não há receita de bolo.

    Adoraria ser o primeiro, mas sempre acabo no segundo.

    O que dá muito mais trabalho. Talvez, com temas que se domine mais e mais se possa ir sempre o primeiro como meta.

     

    e não poder concentrar esforços

    Um livro tem a seguinte estrutura.

    • Insight –  autor percebe que algo pode ser pensado ou feito de forma diferente. São sensações que estão ainda circulando na cabeça dele;
    • Texto inicial – autor faz o primeiro “copião” dos insights para registrar. Neste momento começa a perceber inconsistências e demanda por ajustes. Maior preocupação conceitual;
    • Texto intermediário – se inicia verdadeiro duelo da melhor forma de estruturar o livro (há dois caminhos, mas falo disso depois). Maior preocupação com a estrutura;
    • Texto final – o trabalho do texto propriamente dito. Maior preocupação com o idioma.

     

     

     

    Ufa, acabo de enviar para a editora meu terceiro livro “Administração 3.0”.

    Quero aproveitar o calor da hora para deixar registrada algumas percepções.

    Primeiro, acredito que qualquer livro didático, que não tenha o caráter de enciclopédia, dicionário, listagem, de qualquer deve ter a seguinte estrutura:

    Note que, a meu ver, todo o livro didático deve ter uma proposta de mudança.

    Se não houver proposta de mudança e não for um livro de listagem para que será feito?

    O autor quer vir ao mundo para dizer que algo pode ser melhorado.

    A estrutura deve seguir, assim, estas premissas do onde estamos (ataque argumentos) para onde vamos (defenda argumentos).

    Podemos nessa direção ter dois tipos de livros:

    • Teórico – que vai questionar a forma de pensar;
    • Metodológico – a forma de agir.

    Em geral, os dois estão juntos, pois ninguém age sem pensar e ninguém pensa sem agir.

    É bom separar as mudanças que precisam ser feitas:

    • Nos paradigmas, parte teórica;
    • E nos métodos, parte prática.

    Apresentado os argumentos, com respectivos dados, explicações, se chega ao final com as conclusões, bem como, os riscos de se continuar a pensar e agir daquela maneira.

    E os benefícios e oportunidades de se mudar.

     

    (O título foi sugerido por Paulo Faveret)

    A grande novidade da Revolução Civilizacional Digital em curso é a nova forma de controle de processos e pessoas.

    Vemos isso no Uber e afins.

    A nova linguagem dos cliques (a terceira criada pelo Sapiens: gestos, palavras e cliques) permite que se possa administrar com a redução radical dos atuais intermediadores.

    Transfere-se funções administrativas para a plataforma, coordenada por curadores.

    A demanda gerencial tradicional é brutalmente reduzida, pois se distribui a decisão para as pontas.

    Consumidores, micro-fornecedores e inteligência artificial criam sinergia para ajudar a  tomar decisões melhores e mais eficazes numa plataforma digital.

    Do ponto de vista da macro-história humana, este é o fato mais relevante entre vários outros da Revolução Civilizacional Digital.

    Relevante, pois ao se ter novo modelo de administração mais sofisticado, capaz de lidar melhor com a complexidade, passamos finalmente a abandonar o modelo das organizações tradicionais em todas as áreas e criar novo, via Inovação Disruptiva Administrativa, com relação de custo/benefício melhor.

    A Curadoria, entretanto, nome do novo modelo administrativo, exige nova mentalidade de controle e percepção de qualidade.

    As organizações 3.0 não são mais responsáveis por produtos e serviços, mas por permitir que as trocas entre micro-fornecedores e consumidores sejam feitas no ambiente com a melhor taxa de relevância e confiabilidade possível, a partir da capacidade do curador em aperfeiçoar o ambiente.

    E este é o maior desafio administrativo atual, muito mais do que tecnológico:  o novo modelo administrativo exige profunda alteração de mindset, que, no passado, em Revoluções similares, demorou gerações.

    As organizações que faziam, agora deixam fazer.

    É preciso, assim, bem estruturado modelo de capacitação que seja capaz de:

    – abrir mentes para receber novos paradigmas disruptivos;

    – compromisso ético com a humanidade para que se possa criar nova geração de inovadores disposta a enfrentar a resistência da implantação do novo modelo;

    – escolha de perfis adequados, com fome de ruptura;

    – e bases filosóficas, teóricas e metodológicas consistentes para se ter clareza do caminho.

    O apoio bem estruturado de mudança do mindset antigo para o novo é o grande benefício da metodologia da Inovação 3.0 para as organizações.

    A Inovação 3.0, além disso,  sugere em termos de ação a criação de núcleos separados (laboratórios 3.0) que consigam “vibrar” e criar projetos já na cultura do novo modelo.

    Do nosso ponto de vista, a migração da Gestão para a Curadoria é questão apenas de tempo, pois nunca na história humana, novo modelo administrativo mais eficaz e com menor custo deixou de ser hegemônico no futuro.

    Quanto mais cedo se iniciar o processo de migração, de forma consciente e eficaz, melhor, tanto para as organizações, como para os consumidores/cidadãos.

    Converso com amigos consultores.

    Quando abordam o cliente perguntam: qual é o seu problema? E, a partir da resposta, montam projeto e proposta de trabalho.

    É o que podemos chamar de gripes isoladas, caso a caso, em que o médico vai analisar cada paciente em particular.

    O que vivemos hoje no mercado, entretanto, não é bem isso. Estamos diante da Epidemia 3.0.

    Pela ordem:

    • chegada de nova mídia descentralizadora, que permite o aumento radical da transparência e informação;
    • mudança profunda nos hábitos de consumo;
    • surgimento de novas organizações, que praticam novo modelo de administração, muito mais sofisticado que a gestão, através de nova forma de controle de pessoas e processos, tais com o Uber e similares.

    Assim, há demanda por epidemiologistas 3.0, que percebem a extensão do problema e procuram vacinar seus clientes, somando aos esforços pontuais da solução de problemas.

    É isso mais aquilo e não isso, menos aquilo.

    Não perguntam qual é o problema do cliente ou analisam sua gripe em particular, mas apresentam vacina, no caso a metodologia da Inovação 3.0, como preparação para enfrentar mudança disruptiva no ambiente de administração na área privada e estatal.

    Obviamente, que não está claro para a maioria, nem de clientes e nem de consultores, a dimensão da mudança que temos pela frente.

    É muito mais, digamos, natural que se trate de gripes de forma isolada, já que a vacinação contra a Epidemia 3.0 é ainda algo preventivo, pois vem aparecendo, ainda, em áreas muito localizadas.

    O problema, diferente do que já imaginei no passado, a atual Revolução Civilizacional não é parecida com  Tsunami, que aparece de um dia para a noite no horizonte.

    É muito mais cruel e perversa que isso.

    É uma espécie de cupim silencioso no armário, que vai corroendo por dentro e – quando se vai abrir as portas –  só restam maçanetas.

    É isso, que dizes?

    Muita gente tem apostado em projetos de Inovação e volta e meia se fala em mudança de mindset, de se pensar fora da caixa.

    O problema é que não adianta mudar o mindset e pensar fora da caixa, pois a grande novidade do mercado é um novo modelo de administração.

    Tal modelo tem novas tecnologias, nova linguagem, que permite que possamos contolar pessoas e processos de nova maneira.

    E aí vai uma mudança de paradigma muito grande.

    Não é o mindset das pessoas que dá o ritmo para a inovação numa Revolução Civilizacional, mas são as tecnologias de comunicação e linguagem disponíveis que definem o mindset das pessoas no novo ambiente disponível

    A única forma de um grupo de pessoas sair da gestão e ir para a curadoria é criando área separada, novas plataformas e estabelecendo novo modelo de controle de processos e pessoas.

    Dentro desse novo ambiente, teremos  novo modelo de administração e novo mindset.

    É preciso sim mudar o mindset para que se possa compreender que a gestão está morrendo e temos hoje a curadoria, um novo modelo de administração.

    Não é uma mudança de mindset para criar qualquer coisa, mas uma passagem específica de um modelo de administração para outro.

    Quando falamos aqui de Inovação 3.0 e até falamos em inovação disruptiva, estamos falando de dirupção com foco, com um cenário por trás, a partir do estudo das mudanças de mídia na história.

    A passagem da gestão (fechando um ciclo) e a chegada da curadoria (abrindo outro).

    Projetos de inovação atualmente, mesmo os que sente e percebem as mudanças, insistem que a alteração necessitaria é na forma das pessoas pensarem.

    Não é.

    É na forma que se exerce o controle de pessoas e processos, que só muda quando temos  espaço separado e próprio para experimentar novo modelo.

    Vivemos hoje dois ambientes administrativos em paralelo e precisamos de metodologias que sejam capazes de superar esse desafio, mas migração disruptiva de um para o outro.

    É isso, que dizes?

     

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