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A sociedade precisa validar processos e pessoas para sobreviver.

Isso é estruturante na espécie.

Isso é a garantia do que podemos chamar de “qualidade” na solução de problemas.

Podemos dizer que isso é processo de certificação da qualidade.

Vale para tudo.

Hoje, organizações contratam baseadas nas certificações educacionais.

E produzem produtos e serviços pelos quais são responsáveis, certificando-os.

A nossa base organizacional está hoje estruturada neste modelo certificador de qualidade, que tem centro com tipo de hierarquia baseada em gestores. Isso vai mudar!

A grande mudança que observamos nas organizações 3.0 é a criação de novo modelo de certificação da qualidade. Sai gestor, entra curador, como no Uber.

A nova base organizacional será amanhã estruturada num novo modelo certificador de qualidade, que terá novo tipo de hierarquia baseada em curadores.

Não termina a certificação, pois ela é estruturante, porém se altera a forma de como realizamos.

Há mudança disruptiva na topologia da certificação da qualidade: sai o gestor para entrar o curador certificador.

O curador certificador não certifica diretamente, mas cria ambiente para que a certificação seja feita, utilizando-se das novas alternativas tecnológicas.

Temos, basicamente, a chegada de ferramentas de certificação participativa digital (estrelas, cliques, compartilhamentos, etc) e o uso de inteligência artificial.

A mudança no modelo de certificação 2.0 para o 3.0 tem forte impacto na mentalidade, mindset, das pessoas.

A mudança no modelo de certificação 2.0 para o 3.0 é a maior mudança social/organizacional que já vivemos, desde que abandonamos as cavernas.

É isso, que dizes?

  1. A filosofia debate mentalidades, que atuam no mundo de forma, geralmente, inconsciente;
  2. A filosofia em cenários incrementais finge que é disciplina, mas, na verdade, sempre foi ambiente para discutir problemas mais abstratos;
  3. Quando o presente e o futuro se tornam inexplicáveis temos sinal claro de crise filosófica;
  4. Sem a filosofia, que nos ajuda a enxergar melhor, as crises de mentalidade não se resolvem;
  5. Vivemos hoje a incompreensão do que significa a chegada de mídias descentralizadas na sociedade;(Nossas mentalidades não foram educadas para esse tipo de fenômeno);
  6. Sem revisão filosófica, viveremos num mundo novo, com a mentalidade antiga;
  7. Precisamos, como várias vezes no passado, de debates filosóficos, que serão extremamente práticos para vivermos melhor no novo milênio.

Mídias concentradas significa organizações concentradas.

Organizações concentradas significa que se baixará a taxa de felicidade da sociedade, pois haverá menos espaço para a diversidade.

Quanto menos a personal diversidade possa sair do armário, mais baixa será a taxa de felicidade coletiva.

Hoje, vivemos um boom do aumento da taxa de felicidade, pois cada vez mais temos mais e mais gente tirando a sua diversidade do armário.

Há novas canais de trocas horizontais que permite mais interação e os negócios vem em seguida.

Os intermediadores centrais perdem espaço e eram eles que continham a taxa de felicidade.

Hoje, todas as novas organizações que estão gerando valor nada mais estão do que oferecendo o aumento da taxa de felicidade a seus usuários, através da superação de antigas barreiras.

 

Um dos problemas de todo o ser humano é dar um sentido à vida.

Crises existenciais nada mais são do que crises de sentido.

As pessoas se sentem vazias, pois não conseguem enxergar  motivo para existir. Muitos suicídios são fruto desse problema.

A ideia de uma felicidade individual, isolada, sempre pode parecer falsa, pois por mais que se consiga obter coisas, sempre vai existir – para muita gente – um certo vazio.

O ser humano tem esse problema: a consciência da morte e todo mundo tem uma certa vontade de deixar alguma marca.

Uma das saídas para crises existenciais é fazer com que a vida tenha sentido e isso está diretamente ligado a aumentar a felicidade dos outros para ter felicidade.

É como se houvesse uma aliança de felicidade individual e coletiva para que todos entrem no ganha-ganha.

 

 

Felicidade é a capacidade individual de cada um em acordar segunda -feira motivado.

Ninguém vai saber se a pessoa está ou não motivada, por isso é tão complicado. Depende do julgamento da pessoa de dentro para dentro.

E nós temos baixa capacidade de nos ver com nossos próprios olhos.

Podemos dizer, assim, que cada pessoa tem a sua personal taxa de felicidade secreta.

Porém, nós não vivemos numa bolha.

Existe algo no ambiente que define a taxa de felicidade coletiva.

Momentos de crises econômicas, por exemplo, de guerras, de epidemias, de grandes catástrofes reduzem a taxa de felicidade coletiva.

 

  1. Muitos alunos me dizem que sentem culpa de ser, pensar, sentir e agir como gostariam;
  2. Temos pressão de pais, parentes, escola, amigos, trabalho e sociedade para sermos algo mais padronizado e massificado;
  3. Seria mais seguro (e chato) para o mundo se fôssemos mais parecidos uns com os outros;
  4. Ninguém consegue enxergar de dentro para fora os nossos sentimentos e o que nos faz feliz;
  5. Só nós sabemos se na segunda estamos, ou não, motivados – uma espécie de termômetro da felicidade;
  6. A felicidade de ser o que somos, é bom que você saiba, tem alto custo;
  7. Conseguir ser e sobreviver com nossos próprios esforços vai contra a maré da mesmice;
  8. Há, assim, sempre solidão necessária no caminho da felicidade individual;
  9. Temos que sair do armário da nossa percepção fabricada de fora para dentro para descobrir nossa personal-racionalidade;
  10. Temos que sair do armário da emoção fabricada de fora para dentro para descobrir nossa personal afetividade;
  11. Temos que nos des-culpar para viver nossa personalidade diversa;
  12. Não, não fomos educados até aqui para sermos diferentes, sempre para sermos iguais;
  13. É sempre um custo muito alto tirar nossa diversidade do armário, mas a isso podemos chamar viver e não sobreviver!

Sobre:

Gosta de pedalar e fotografar.

Além de tudo isso, é obcecado para entender o mundo digital e não é de hoje: já pesquisa e vive da e na Internet há mais de 20 anos.

É jornalista, professor, doutor em ciência da informação, tem canal do youtube e um blog.

Trabalha como estrategistas em organizações estatais e privadas. Sua missão no mundo, ajudar pessoas e organizações a entender o Mundo 3.0 para pensar e agir de forma mais eficaz.

Hoje, está à frente da Nepomuceno – capacitação, conteúdo & pesquisa.

Formação:

Mestre pela UFRJ/IBICT (1996) e doutor pela UFF/IBICT (2010). Tem graduação em Jornalismo pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (1982).

É Diretor Executivo da Nepomuceno – Capacitação, Conteúdo & Pesquisa, desde 1995. Foi jornalista especializado em tecnologia no DataNews, a partir de 1982, colunista do Jornal da Tarde, colaborador em dezenas de sites na Internet.

Prestou consultoria para mais de 500 organizações brasileiras na área de estratégia em Internet. É professor de vários cursos de MBA no Rio de Janeiro, sempre com o tema de construção de cenários e estratégia, a partir de estudos macro-históricos.

É co-autor do primeiro livro sobre Web 2.0 no Brasil: “Conhecimento em Rede” (2006), da editora Campus, com Marcos Cavalcanti. Publicou também “Gestão 3.0” também pela Campus e está no prelo “Administração 3.0” pela Alta Books.

Publicou também dezenas de e-books sobre os impactos do mundo digital, entre eles: Política 3.0 e Educação 3.0.

Empresas atendidas:

BNDES

PETROBRAS

DATAPREV

VALE

SENAC

EMBRAPA

PRODESP

GARTNER

BRAZTOA

ABMI

NOKIA

TEMAS GERAIS:

Inovação – necessidade de se pensar e agir em mercado mais líquido, mais competitivo, com outro patamar de exigência dos consumidores. Atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, que permitam a formação de profissionais mais inovadores, éticos, criativos e estratégicos para as Mudanças 3.0, que estão por vir.

Estratégia  – necessidade de se pensar e agir em um mercado com alterações constantes de cenários. Atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, que permitam a formação de cenaristas, estrategistas e futuristas para criar Cenários 3.0 mais eficazes.

Futuro  – necessidade de se pensar e agir num mercado que gera constantemente novos modelos de negócios disruptivos. Atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, que permitam a formação de curadores para lidar em Plataformas Participativas para criar um Mundo 3.0 mais uberizado.

TEMAS APLICADOS:

Educação 3.0: necessidade de se pensar e agir de forma diferente para se pensar o aprendizado de maneira completamente diferente, através da passagem da intermediação para a Curadoria do conhecimento. Serviços de Capacitação, Conteúdo & Pesquisa (link direto para formulário.)

Política 3.0: necessidade de se pensar e agir de forma diferente para se pensar o fazer político, com a redução da importância de partidos e políticos e a passagem gradual para a participação direta da população, via novas tecnologias. Serviços de Capacitação, Conteúdo & Pesquisa.  (link direto para formulário.)

RH 3.0: necessidade de se pensar e agir de forma diferente para se pensar a gestão de pessoal de forma distinta, através de plataformas participativas, ao estilo Uber. Formação de pessoas para se verem como Startups.  Serviços de Capacitação, Conteúdo & Pesquisa.  (link direto para formulário.)

Gestão do Conhecimento 3.0: necessidade de se pensar e agir de forma diferente, através da passagem da gestão para a Curadoria do conhecimento. Serviços de Capacitação, Conteúdo & Pesquisa. (link direto para formulário.)

Cidades 3.0

Título:

Estratégia: Cenários 3.0

O objetivo aqui é o de ajudar a organizações e pessoas a pensarem e agirem de forma mais coerente e eficaz em mercado com alterações constantes de cenários. Atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, que permitam a formação de cenaristas, estrategistas e futuristas para criar Cenários 3.0 mais eficazes.

Temos atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, a saber:

Diagnóstico, através de pesquisa:

  • Qual é o status da mentalidade diante da construção de cenários estratégicos?

Capacitação (palestra e/ou workshop):

  • Por quê o futuro ficou mais incerto?
  • Por que o modelo de construção de cenários no passado não tem sido eficaz?
  • Qual a diferença entre o cenarista e o estrategista?
  • Por que o cenarista hoje passou a ser peça chave para a sobrevivência das organizações?
  • Como construir cenários num futuro incerto?
  • As hiper-forças, as super-forças, as forças e os impactos das mesmas nos cenários?
  • As hiper-tendências, as super tendências e as tendências futuras?
  • A passagem do trabalho do cenarista para o estrategista e deste para os tomadores de decisão.

Conteúdo:

  • Produção de conteúdo específico para o cliente sobre o tema;
  • E curadoria do conteúdo produzido pelos formandos nas turmas.(link direto para formulário.)

Consumidor 3.0

Título:

Inovação: Mudanças 3.0

O objetivo aqui é o de ajudar a organizações e pessoas a pensarem e agirem de forma mais coerente e eficaz num mercado mais líquido, mais competitivo, com outro patamar de exigência dos consumidores.

Temos atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, a saber:

Diagnóstico, através de pesquisa:

  • Qual é o status da mentalidade diante da inovação?

Capacitação (palestra e/ou workshop):

  • Por quê o mercado ficou mais líquido?
  • Por que a taxa de inovação cresceu na última década?
  • Qual a dificuldade das pessoas em lidar com esse novo mundo: mentalidade 2.0 versus a 3.0;
  • O que pode ser feito?
  • Quais são os exercícios para aumentar a capacidade de percepção e de envolvimento subjetivo nos problemas?
  • Como deixar de ser uma pessoa alienada profissionalmente para engajada?
  • Qual a diferença entre inovar e mudar?

Conteúdo:

  • Produção de conteúdo específico para o cliente sobre o tema;
  • E curadoria do conteúdo produzido pelos formandos nas turmas.

Educação 3.0

Título:

Futuro: Mundo 3.0

O objetivo aqui é o de ajudar a organizações e pessoas a pensarem e agirem de forma mais coerente e eficaz num mercado que gera constantemente novos modelos de negócios disruptivos. Atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, que permitam a formação de empreendedores capazes de entender e agir diante dos desafios de um Mundo 3.0 mais uberizado.

Temos atividades de capacitação, conteúdo e pesquisa neste tema, a saber:

Diagnóstico, através de pesquisa:

  • Qual é o status da mentalidade diante do Mundo 3.0?

Capacitação (palestra e/ou workshop):

  • Por quê temos hoje o surgimento de modelos tão diferentes de negócio?
  • Qual é o impacto da demografia nas atuais mudanças?
  • Qual é o impacto da mudança de mídia nas atuais mudanças?
  • O surgimento de novos modelos administrativos para lidar com a complexidade.
  • Por que as organizações tradicionais estão perdendo valor?
  • O que de mais inteligente pode ser feito para evitar a perda de competitividade?
  • Os detalhes da uberização e a “bitcoinização” do mercado?

Conteúdo:

  • Produção de conteúdo específico para o cliente sobre o tema;
  • E curadoria do conteúdo produzido pelos formandos nas turmas.

Serviços:

Capacitação

Palestras (sensibilização) & Capacitação (formação):

Participativas com bastante interação, baseada em contextos históricos, com resultados de mudança de percepção muito acima da média do mercado.

Experiência de mais de 20 anos, com diversos exercícios para facilitar a compreensão de problemas complexos.

Pesquisa:

Diagnóstico prévio (opcional) para levantamento de status nos três temas abordados (Inovação, Futuro e Estratégia).

Levantamento feito por pesquisas presenciais e onlines e entrega de relatórios de avaliação.

Conteúdo:

Produção de conteúdo (texto, vídeos ou áudios) para manter o grupo, a organização ou a associação das organizações atualizada sobre os temas.

Produção de material mais curto ou longos (e-books, livros, documentários). Possibilidade de programas de áudio e vídeo, com entrevistas.

EVENTOS 2017:

FUTUROS:

Por que e como lidar com o aumento de complexidade?
Fórum SBGC 2017
Palestra de abertura – Centro de Eventos IBM
Rua Tutóia, 1157 – ​Vila Mariana – São Paulo
Cliente: SBGC –  05/06/17 (Manhã)

Inovação: impulso para a produtividade
RH RIO 2017
Palestra Magna –  Windsor Ocênico Hotel – Barra da Tijuca
Rio de Janeiro –  Cliente: ABRHRJ
06/06/17 (Tarde)

Novas tendências para a Gestão de Conhecimento
MBA de Gestão de Conhecimento

Workshop –  FEMPERJ – Av. Almirante Barroso, 90, 5o ANDAR
Cliente: Crie/COPPE/UFRJ – 09 e 10/06/17
Futuro da Educação
VII Ciclo de Conferências TIC & Educação
Palestra de abertura – Sergipe
Cliente: Senac/SE e Universidade Federal de Sergipe – 02/06/17 (final de tarde)

Futuro da Educação
Fórum Docente Anual da Estácio 2017
Palestra – Campus Rio Comprido – Rio de Janeiro
Cliente; Faculdade Estácio de Sá

 EM ANDAMENTO:

Inovação e Conversão 3.0


Workshop – Campus Botafogo – Rio de Janeiro
Cliente: Facha (Faculdade Hélio Alonso) – Maio e Junho/2017

REALIZADOS:

A uberização da sociedade: por que e como?
Palestra –  Cidade Nova – Rio de Janeiro
Cliente – OI – 28/04/17

Administração 3.0: o futuro das cidades e dos negócios Mesquita

Palestra – Prefeitura Mesquita – Rio de Janeiro
Cliente: Prefeitura de Mesquita – 05/04/17

Qual o futuro do RH?

Palestra – Campus Gávea – Rio de Janeiro
Cliente: PUC/RJ – 18/03/17

 Imobiliárias 3.0 – o futuro das corretoras de imóveis

Palestra –  Natal
Cliente: ABMI (Associação Brasileira do Mercado Imobiliário)
Hotel Natal – 31/03/17

Inovação 3 0
Cliente: Quantum House – São Paulo – 15/02/17

 

 

 

Muita gente acredita que ética profissional é não roubar ou fazer algo ilegal. isso é a moral profissional.

A ética não é algo de fora para dentro, mas algo de dentro para fora.

Você pode ser moralmente adequado, mas eticamente corrompido.

Por quê?

A ética individual está diretamente ligado ao compromisso com a sua felicidade.

Felicidade, a meu ver, é a capacidade que cada um tem de viver a diversidade, da melhor forma possível.

Profissionalmente, temos  missão ética no mundo: trazer conforto e reduzir desconfortos.

E por causa disso precisamos escolher problemas, que fazem as pessoas precisarem de ajuda.

Assim, ética profissional seria a capacidade que você tem de aliar a sua felicidade ao problema que você escolheu para reduzir o sofrimento da sociedade.

A ética profissional está aliada a sua ética de vida.

Você vai escolher algo que tens capacidade, mais do que ninguém a ajudar a sociedade, e se tornará cada vez melhor nisso, independente de qualquer coisa.

O seu compromisso ético com determinado problema extrapola o sue chefe, o cliente, qualquer coisa. Você é um aprendiz daquele problema e faz disso a sua missão profissional.

Isso fará com que você seja mais feliz e, por causa disso, cada vez mais ético.

Startup-se!

O grande problema que temos hoje é a alienação que todos temos dentro do mercado.

Fomos educados para sermos parte de engrenagem maior, apertadores de botão,  e não nos vemos como peças autônomas, conduzindo nossas próprias vidas.

(Isso se dá também na vida pessoal, quando as pessoas acreditam que relações vêm nos completar e não que somos completos e vamos apenas compartilhar nossas completudes.)

Temos o hábito arraigado de que o mercado precisa ser reintermediado por alguém (grande organizações) e não por nós diretamente, mesmo que trabalhemos dentro de uma organização.

O conceito de intra-empreendedor. Somos educados para sermos empregados e não empreendedores.

Há certa infantilidade na maneira que pensamos o mercado, pois alguém será responsável por gerar valor diretamente com o cliente e nós seremos uma peça nesse jogo de tabuleiro.

Nós não vemos JOGANDO e mexendo as peças.

Encaramos o trabalho como obrigação e não envolvemos a nossa subjetividade nele.

De um lado estamos nós e de outro o trabalho, como se fossem duas palavras que não rimam!

De um lado está o trabalho e de outro a nossa subjetividade.

Somos seres divididos entre o que gostaríamos de fazer no mundo e o que de fato fazemos por falta de opção.

Vivemos entre os hiatos do fim de semana e somos meros robôs entre eles.

Vivemos, devido à concentração de mídia dos último século, um ponto extremo dessa alienação.

Porém, estamos começando a melhorar esse cenário.

A chegada da descentralização, aumentou a taxa de inovação e há hoje uma demanda por nova postura.

A taxa de descentralização cresceu em todas as áreas, desde novas empresas, como novo ambiente político, que nos permite iniciar longo processo de mudança.

Com descentralização de mídia, pós-digital, temos hoje duas demandas fundamentais para quem vai enfrentar o mercado:

  • pensar cada vez mais de dentro para fora e menos sermos “emprenhados de ideias” de fora para dentro;
  • atuar cada vez mais na direção do que achamos adequado à nossa personalidade e não mais aquilo que acham que nos é melhor.

Algo que precisa ser feito por cada um numa nova forma de estar no mercado, de forma mais autônoma, tanto do ponto de vista emocional como racional.

Por isso, gosto da expressão Startup-se!

Por que mudamos?

Por que mudamos?
Ninguém muda por que quer.

Ou muda porque está infeliz ou por que tem que se adaptar a novo contexto. Ou as duas coisas.

Mudanças de dentro para fora são provocadas por insatisfação. 

Há algo na vida que não está coerente com nossa personalidade.

Eu, Startup

Hoje, temos duas tendências no mercado:

  • Aumento radical e progressivo da taxa de inovação;
  • Surgimento de novos modelos de administração, que pedem cada vez mais autonomia dos colaboradores.

A ideia de que a pessoa era parte de engrenagem maior, está sendo superada.

Havia intermediação entre a pessoa e o mercado.

Cada pessoa tem que se ver como a própria engrenagem e ver tudo como mercado, mesmo dentro de uma organização.

Não temos mais carreiras, mas planos de negócios individuais: Eu, startup!

Pessoas não inovam, organizações sim. Pessoas mudam com ou sem o aval das organizações.

Organizações inovam para se manter competitivas.

Inovação é o ato de mudar de uma organização. 

Uma organização inova por necessidade interna (de dentro para fora) ou externa (de fora para dentro).

Organizações não inovam se não houver mudanças de seus colaboradores.

Pessoas, assim, não inovam, mas mudam e sugerem mudanças organizacionais.

A taxa de inovação de cada organização depende, assim, da disposição de seus colaboradores, principalmente dos tomadores de decisão.

Mudar é alterar a forma de agir.

Ninguém muda a forma de agir, sem antes mudar a forma de pensar.

Toda mudança parte, assim, da reflexão sobre a reflexão, ou sobre nossa antiga percepção.

Ninguém muda por que quer, mas é obrigado.

  • Ou muda por demanda interna, por desconforto de dentro para fora.
  • Ou muda por demanda externa, por  desconforto de fora para dentro.
    1. Descubra como você pensa;
    2. Passe a observar você pensando;
    3. Veja o que NÃO funciona no seu pensar;
    4. Conheça quem pensa diferente;
    5. Veja como se pode agir diferente;
    6. Teste a nova forma de agir;
    7. Não volte ao item 1.

    É comum definir três tipos de inovação: incremental, radical e disruptiva.

    Mas isso mais atrapalha do que ajuda.

    Prefiro trabalhar alemãs com dois tipos:

    • A incremental – que trabalha com o mesmo paradigma;
    • A disruptiva – que trabalha com novo paradigma.

    Vejamos:

      • A inovação incremental é fruto de reflexão baseada nos sentidos, dentro da mesma maneira de pensar, mindset, mentalidade.
      • A inovação disruptiva é fruto de reflexão baseada em conceitos, fora da mesma maneira de pensar, mindset, mentalidade.

      Assim, a inovação disruptiva exige revisões mais profundas, que envolvem mudanças na forma de agir e pensar.

      A disrupção é sempre conceitual. Não é algo observável. Exige um pensamento, perfil de pessoa mais criativa, que tem facilidade de trabalhar com abstrações.

      Alteram algo na metodologia, teoria ou filosofia. 

      A inovação disruptiva é, portanto, abstrata e não concreta e modifica, por causa disso, hábitos mais arraigados.

      A inovação radical seria uma fronteira entre as duas, mas que é uma zona tão cinza e confusa, que é melhor não ser usada.

      1. A história é ferramenta de apoio à criação de cenários futuros melhores;
      2. Se existem mudanças na sociedade que não conseguimos entender,  historiadores têm que voltar à  prancheta!
      3.  Se temos a chegada de tecnologias que mudam radicalmente a sociedade, isso não pode ser novo. É um erro de avaliação histórico que precisa ser corrigido;
      4. É preciso rever bases históricas de como nos relacionamos com as tecnologias para podermos entender melhor o futuro;
      5. Não há como querer entender o futuro se continuamos a olhar a história do mesmo jeito equivocado;
      6. O primeiro passo para se tornar cenarista cinco estrelas é a revisão de paradigmas sobre a história para olhar diferente o futuro de forma diferente;
      7. O problema atual do futuro mal avaliado, é justamente pela incapacidade de rever o passado!

       

      1. Enquanto o ser humano tiver que comer três vezes ao dia, já podemos prever muita coisa sobre o seu futuro;
      2. A sobrevivência do humano fará dele ser que precisa produzir para viver;
      3. Assim, sempre teremos alguém que demanda e outro alguém que oferece;
      4. Hoje, amanhã e sempre teremos mercados que podem alterar o que e o como, mas nunca o próprio mercado;
      5. O que pode mudar no futuro é a quantidade e os tipos de demandas que afetam as respectivas ofertas;
      6. Novos produtos e serviços, assim, não geram novas demandas, mas advinham latências que estavam ocultas e agora têm espaço para se expandir;
      7. Quem quer reduzir a imprevisibilidade do futuro não pode esquecer do que é basicamente previsível.
      1. Em termos normais, não há grande diferença entre cenaristas e estrategistas. Geralmente, são a mesma pessoa;
      2. Quando os cenários são mais estáveis, não é preciso estudo mais aprofundado sobre eles. E por isso o estrategista é cenarista e vice-versa;
      3. Em cenários estáveis o que faz realmente a diferença para o futuro das pessoas e organizações é a capacidade de operacionalizar os negócios, que pede estrategistas e nem tanto cenaristas;
      4. Quando temos cenários disruptivos, o estrategista precisa de análise mais sofisticada e daí surge a necessidade de cenaristas;
      5. São dois perfis diferentes: o cenarista é especialista em análise de futuro, que entrega relatório para que o estrategista consiga gerar valor com aquela análise.
      6. O cenarista pede perfil que tenha facilidade de lidar com o  abstrato, assim como o estrategista com o concreto;
      7. A chegada do mundo digital tem demandado bons cenaristas. É um mercado em ascensão.

      O problema não é a corrupção, mas a falta de controle tecnológico da classe política, que leva ao aumento da taxa da dita cuja!

      Saiba mais sobre meus cursos:
      capacitacao.nepo.com.br

      Nepomuceno
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      1* Cisnes Negros são fatos inesperados, que alteram a continuidade do cenário e provocam rápida ruptura, sem volta;

      2* Cisnes Negros devem sempre estar no radar dos estrategistas como possibilidade, mesmo que remota;

      3* O estrategista pode prever a chance de surgir cisnes negros, analisando a fragilidade da sustentação do cenário;

      4* A impopularidade, a lava jato e o estilo PMDB de governar tornava a chance da queda como algo provável;

      5* A provável queda de Temer, assim, do ponto de vista estratégico, é um cisne, talvez não negro, mas cinza.

      1* educaçao 3.0: não é a internet que vai entrar na escola, mas a escola na Internet.

      2* A educação 3.0 se libertará do tempo e lugar.

      3* A educação 3.0 será baseada em problemas e não mais em assuntos.

      4* Educadores 3.0 não serão mais intermediadores, mas curadores do conhecimento.

      5* A educação 3.0 será incentivadora da mudança e não de repetição.

      6* A educação 3.0 será filha da inteligência artificial e dos cliques, como a 2.0 foi filha do livro impresso e da linguagem oral

      7* No Brasil, o grande desafio da educação 3.0 será incentivar quantidade com qualidade e vice-versa.

      Texto disponível para copiar e colar no seu site. Coloque apenas no rodapé do artigo:

      Carlos Nepomuceno
      Pesquisa, Conteúdo & Capacitação
      Inovação, Futuro & Estratégia
      Nepo.com.br


      1* Não existe nada mais significativo para qualquer espécie viva do que aumentar de tamanho de membros.

      Isso significa, geralmente, aumento de escassez e redução da abundância.

      No caso do Sapiens, gera a demandas por mudanças organizacionais.

      2* Um mundo de um bilhão terá que ser um e o de sete bilhões completamente outro.

      3* Ainda não caiu a ficha de que todas as radicais mudanças que estamos passando têm origem na explosão demográfica dos últimos 200 anos..

      4* As novas  tecnologias que surgem como mato vêm tentar adaptar à sociedade a este novo patamar de complexidade de sete bilhões de Sapiens.

      5* Somos a única espécie tecnológica e, portanto, tecno-mutante do planeta.

      Tínhamos um tempo muito mais largo para nos adaptar a estas macro mudanças, que agora foi radicalmente reduzido.

      6* O grande desafio do novo milênio é conseguir equilibrar a necessidade das mudanças inevitáveis com a resistência que provocam.

      7* Precisamos no novo milênio ter clareza sobre o momento atual de ruptura radical com capacidade de intervenção educacional compatível.

      Ninguém inova ou muda  se não conseguir olhar para a próprio pensamento.

      É impossível mudar se a identidade está colada na mentalidade.

      Em sala de aula, a maior parte de meus alunos chega com este problema.

      Promovo um módulo que dura quatro horas, no qual discutimos, via exercício, a diferença entre realidade e percepção.

      Ou, com mais aprofundamento identidade versus mentalidade.

      Há duas conclusões.

      Primeiro, que o atual modelo de ensino não educa para mudança, mas para repetição.

      Segundo, que a concentração de mídia, pré-Internet favorecia este transtorno.

      Num mundo com velocidade de inovação maior, vamos precisar mais e mais de um mindset mais líquido. Mais mutante.

      Quebrar este transtorno cognitivo-afetivo é o primeiro passo para mudar, inovar é empreender.

      Aumentos demográficos pressionam para a redução da taxa de diversidade, pois há forte demanda pela massificação.

      Aumenta-se a complexidade, mas não se tem ferramentas para aumentar a diversidade.

      Um dos custos para a sociedade do aumento demográfico é a redução da diversidade.

      O processo só se reequilibra quando temos descentralização de mídia, pois podemos recriar as organizações para permitir rimar, de novo, complexidade, felicidade e diversidade.

      Tema abordado nos seguintes cursos:

        http://mudanca30.nepo.com.br

      http://mundo30.nepo.com.br

      Sair do armário podemos dizer que é uma boa gíria para se procurar a diversidade de cada um no mundo.

      Ninguém inova se não estiver procurando se diferenciar dos demais.

      Podemos dizer, assim, que a igualdade é repetidora e a desigualdade inovadora!

      De maneira geral, a sociedade seria mais facilmente ajustada para seres iguais, pois se reduziria em muito a taxa de complexidade.

      Inovar, portanto, é basicamente estimular a diversidade das pessoas. E isso é o preço que organizações e cada pessoa têm que pagar para sair da zona de conforto.

      Viver a diversidade é a base principal do aumento da taxa da felicidade e, por sua vez, da inovação e da mudança.

      Ninguém muda para valer se não enxergar no final do túnel a possibilidade de ser mais feliz.

      Uma sociedade massificada facilita a administração, mas reduz para baixo a taxa de felicidade.

      Assim, inovar faz parte do investimento coletivo e individual na felicidade!

      É preciso, porém, entender que a diversidade tem um custo. Não existe aumento de taxa diversidade grátis.

      Quanto mais queremos ser diversos, menos pronto está o mundo e mais dificuldade teremos de nos sentir bem.

      Pessoas que lutam pela diversidade, sem dúvida, são mais exigentes.

      E é justamente esse o principal dilema existencial: ser mais feliz e pagar o custo que isso implica, apostando na diversidade.

      Quem acha que inovar é algo simples, precisa compreender mais a fundo a complexidade humana.

      Tema abordado este tema no seguinte módulo:

      Do seguinte evento (palestra ou workshop):

       Mais detalhes sobre o evento:
      http://mudancas30.nepo.com.br

      Agende:

      http://eventos.nepo.com.br

       

      Existe relação entre percepção e felicidade. 

      Muitos dizem que só os ignorantes são felizes, mas nem todo mundo é feliz na ignorância.

      Existe demanda de percepção mais apurada, que traz para alguns felicidade.

      Conhecer mais é um parâmetro para muitos de felicidade. 

      Sair da caixa não é uma boa metáfora para inovar.

      Nunca vamos deixar de ter caixa de pensamento e ação, que chamamos de mentalidade, mindset.

      Mentalidade é ferramenta humana de proteção,que nos permite saber o que nos faz bem ou mal.

      Porém, quando deixamos de ter consciência da mentalidade que temos, nos tornamos prisioneiros dela.

      Assim, não podemos viver fora da mentalidade (caixa), mas podemos, conscientemente, alterá-la.

      O primeiro passo da inovação, assim, não é sair da mentalidade (caixa), mas perceber que ela existe!.

      Olhar para três áreas distintas:

      • Fatos;
      • Percepção;
      • Identidade (ego).

      O início de mudança é perceber que percebemos. E depois a capacidade de “muscular” gradualmente a percepção, alterando a mentalidade.

      Mudar, portanto, não é “sair da caixa”, mas assumir que sempre viveremos numa e que podemos escolher a mais adequada, pelo critério de cada um ao longo da jornada.

      Tema debatido no primeiro módulo deste evento:

       Mais detalhes:
      http://eventos.nepo.com.br

      É isso, que dizes?

      PDF aqui: http://bit.ly/bikeergometrica

      Ok, vamos inovar, mas não mudar.

      É um pouco a mensagem que aparece por aí.

      As organizações querem estar mais competitivas, porém a mentalidade dos donos do negócio tem muros.

      O mundo lá fora pede que alguns muros sejam derrubados, mas não se consegue, mesmo que se perca valor de mercado.

      É o que chamo de mentalidade suicida, presa na incapacidade de mudar determinados paradigmas.

      Muito do que se fala hoje em inovação e mudança é mais parecido com exercício em uma bicicleta ergométrica: se pedala muito, para se dar a ideia de movimento, mas não se sai do lugar.

      A crise hoje está, assim,  no conflito da mentalidade 2.0 de comando e controle, de forma de se pensar qualidade, versus mundo 3.0 em que há outra lógica, em função de novo aparato tecnológico.

      Temos insistido na ideia de inovação operacional e não estratégica.

      Pode-se mudar tudo, desde que a “filosofia organizacional” não mude no essencial, quando o processo precisa iniciar justamente a partir daí.

      Estamos diante de nova filosofia organizacional, que deve guiar os projetos de inovação e mudança.

      Não adianta fingir que se está mudando, como no passado, pois o ambiente externo está em fase disruptiva. E o interno tem que estar compatível de alguma maneira.

      O consumidor está mudando e quer consumir justamente nova filosofia, de novos concorrentes.

      É preciso sair do labirinto da mentalidade suicida para poder inovar e mudar. E isso se faz com cenário consistente e projetos adequados de inovação e mudança com nova mentalidade.

      É isso, que dizes?

      PDF com revisão final aqui: http://bit.ly/futurocertoeoincerto

      No século passado, o futuro era mais certo do que incerto.

      Por quê?

      Tínhamos o mesmo ambiente de mídia concentrado.

      Ideias circulavam mais do centro para as pontas do que das pontas para as pontas ou das pontas para os novos centros.

      A descentralização de mídia torna o futuro incerto, pois tira do centro a capacidade de controlar a inovação.

      Um conjunto de latências contidas passa a ter vazão e mudanças que antes eram inviáveis, impensáveis passam a acontecer.

      Descentralização de mídia é um fenômeno raro e, por isso, tem deixado louco os cenaristas.

      Só uma visão macro-histórica para entender o atual momento com menos fumaça.

      Quem quer prever o futuro com mais consistência, tem que inovar nas ferramentas de análise.

      Por isso, tenho optado mais pelos canadenses (especialistas em mudanças de mídia) do que pelos americanos.

      Marshall McLuhan e Pierre Lévy são chaves para melhorar os prognósticos.

      Fica ligado!

       

      Só se pode estudar o futuro, a partir do estudo das forças. 

      Forças são movimentos de seres vivos em expansão ou retração.

      Seres vivos querem continuar vivos e se perpetuar. 

      A principal força, para iniciar qualquer cenário, é, assim, a da sobrevivência e perpetuação.

      Tudo que atrapalhar a sobrevivência e perpetuação será, com o tempo descartado e vice-versa. 

      Forças, assim, são ativas ou reativas, a partir de determinado contexto.
      Quatro camadas:

      Filosofia, teoria, metodologia e problema.

      Toda vez que se viaja na maionese sobre o futuro, pode apostar: se esquece do lado animal humano, que precisa encher ” o tanque” três vezes ao dia.

      Precisamos gerenciar melhor processos e pessoas para produzir mais com menos.

      Teremos nova escassez e nova abundância.

      PDF atualizado: http://bit.ly/umainternetmorreu

      Quando surgiu a primeira geração de pensadores digitais do Brasil, havia  ambiente que tornou possível abrir todo conteúdo na web.

      Era comercialmente viável, pois havia pouca gente. E os clientes de cursos e palestras chegavam a você.

      A internet, ainda bem, , entre tantas novidades, nos trouxe muito mais gente,  algoritmos e o marketing digital.

      Houve profissionalização do ambiente.

      A atenção das pessoas hoje é muito mais escassa e, por isso, cara.

      Muito daquela qualidade do passado se perdeu na multidão de cliques e apelos visuais. Há nova qualidade, sem dúvida, mas muito do que tinha qualidade ficou para trás – se perdeu na fumaça.

      Algoritmos e marketing digital, de maneira geral, já estão desenvoltos no critério quantidade, mas não ainda qualidade, ainda mais na qualidade personalizada.

      Isso exige tipo de programação muito mais sofisticada feita por pessoas com perfil mais de humana e menos de exatas.

      O marketing digital ainda engatinha no Brasil.

      Se sai bem também para a quantidade massificada, mas ainda peca  no apoio à produtos mais sofisticados, patina quando falamos de nichos específicos, mais conceituais.
      O momento é passageiro.

      Há muita fumaça e pouco fogo. E fumaça passa. Se tem a ilusão de que será para sempre.

      Uma nova etapa mais sofisticada em termos profissional e de marketing já é demandada. E terá oferta, uma boa oportunidade para novos negócios.

      É isso, que dizes?

      Existe corrente na filosofia chamada pragmatismo.

      Que acredita que a verdade é o que funciona.

      Nada contra.

      • Desde que se entenda que o que funciona hoje não é para sempre, pois o contexto é mutante;
      • E de que tudo que funciona tem relação de custo/benefício, que pode ser disruptiva. Há sempre um custo de migração entre contextos a ser avaliado.

      O pragmatismo tem certa ilusão de continuidade definitiva. E funciona melhor, muito bem, quando os contextos estão estáveis.

      E é venenoso quando vivemos momentos de ruptura, como agora.

      Contextos criam, assim,  mentalidades, que se tornam obsoletas em novos contextos disruptivos.

      Toda tentativa entender o futuro disruptivo, via pragmatismo, sempre será feita dentro daquele contexto e mentalidade.

      O pragmatismo em contextos disruptivos é espécie de bússola sem imã, pois está preso ao “sopé da montanha”.

      Quando contextos, como agora, no novo milênio, entram em processo disruptivo, o pragmatismo se torna nocivo.

      Por quê?

      As ferramentas de análise de futuro e melhoria de processos se baseiam:

      • Na experimentação;
      • E troca de experiências.

      O problema é que tais ferramentas de análise não conseguem compreender a mudança de contexto, pois tudo estará dentro da mesma mentalidade.

      A verdade está no que funciona, mas o que fazer quando o que funciona entra em disrupção?

      O método pragmático terá custo muito maior , pois não vai conseguir atuar sobre as mentalidades e nem ter visão mais clara do novo contexto.

      O futuro não pode ser compreendido com pesquisa e conversa dentro da mesma mentalidade, com o mesmo método de análise.

      Há necessidade de se incorporar, como ferramenta prática:

      • A análise e evolução dos contextos históricos (historicismo);
      • E um trabalho crítico sobre as mentalidades, que entram em processo de mutação (revisão filosófica).

      É por isso, faz tempo,  que abracei a escola canadense de comunicação e não autores americanos para entender o futuro.

      Americanos têm boas sacadas e os melhores empreendimentos, mas não são os que têm as melhores ferramentas para compreender o que virá.

      Estão intoxicados de pragmatismo.

      O pragmatismo é, assim, armadilha quando temos macro rupturas de contexto, pois sua máxima “a verdade é o que funciona” perde o sentido.

      É preciso ter ferramentas práticas para rever o contexto e a mentalidade. E, só então, voltar ao pragmatismo dentro de novo paradigma.

      Lendo o livro “Organizações exponenciais” consolido que nem sempre  tema inovador utiliza métodos de pesquisa e análise inovadoras.

      Uma coisa não puxa naturalmente outra.

      Toda a pesquisa feita se baseou em conversas e análises das pessoas que estão vivendo e impulsionando as mudanças.

      Muito bom.

      Mas quem disse que quem vive a mudança entende o cenário mais geral da mesma?

      Os empreendedores são bons para empreender, mas não têm necessariamente perfil para analisar o cenário mais geral.

      Cenários pedem um tipo de perfil mais conceitual e menos operacional. É a hora dos filósofos e teóricos.

      O que acaba tendo como resultado da análise visão operacional do cenário e não conceitual, o que explica no livro a confusão entre causa  e consequência.

      As novas organizações conseguem crescimento mais exponencial, mas não podem ser caracterizadas por isso.

      O Uber consegue mais com menos, pois elimina camadas intermediárias dos chefes e gerentes, através da curadoria, baseada em reputação horizontal e inteligência artificial.

      O exponencial é resultado disso, não causa.

      Organizações curadoras são mais exponenciais.

      Só um método de análise macro-histórico, o que seria inovador para o modo americano de pensar, nos permite ver tal mudança com mais clareza.

      PDF, mais atualizado:

      Aqui: http://bit.ly/uberemcrise

      O Uber está em crise.

      E não vamos misturar as coisas.

      O modelo Uber está de vento em popa, pois na aba dele tem vindo um conjunto grande de empresas que se baseiam em reputação horizontal para avaliar pessoas e inteligência artificial para organizar processos.

      O Uber em crise é da empresa Uber.

      E a crise do Uber é interessante, pois o Uber não defende o conceito que o tornou famoso: quem não é bem avaliado sai da plataforma.

      É por não estar cumprindo essa meta que o Uber tem perdido espaço no Brasil para concorrentes, como o Cabify.

      De fato, a competição está forte, mas não se pode perder o conceito principal, a tal reputação, o branding.

      O Uber sem o conceito Uber da reputação horizontal é apenas uma cooperativa de táxi com aplicativo, nada mais.

       

      Versão em PDF (mais atualizada).

      http://bit.ly/comonaodefinireras

      O que muda determinado cenário e pode receber nome de Era é algo novo, radical e marcará a vida da sociedade por várias décadas ou séculos? Uma macro demanda não atendida, que pede nova macro oferta.

      Todo mundo dá palpite sobre o novo milênio.

      Era da informação, conhecimento, exponencial, da abundância, das redes.

      É  espécie de pseudo-ciência baseada mais no marketing e não na lógica. O nome que colar fica. Conceitua-se pelo que reverbera e vende e não pela probabilidade dos fatos.

      O problema é a marquetização exagerada de conceitos. Estamos produzindo a Ciência da Dor – diga-me do seu sofrimento que faço uma teoria sob encomenda. 

      Movimentos de mudança de cenário precisam de certa isenção de pensamento, que precisam estar acima das regras do marketing.

      As forças lá forma se movem, independente o desejo dos nossos clientes. Muitas vezes, o estrategista vai dizer aquilo que o cliente não quer ouvir, pois está baseado no movimento da vida que é maior que todo o resto.

      Precisam ser compreendidos por estudos mais científicos para ajudar nas estratégias de ação.

      Para evitar exageros precisamos utilizar o infalível teste do passado.

      Por que agora é sociedade (coloque o nome que quiser) e antes não era? Quais são os fatores que são alterados agora que nos levam a tal sociedade xxxx?

      Peguemos exemplo da sociedade do conhecimento.

      Porque não podemos chamar a sociedade dos gregos, que deu origem ao mundo ocidental, de sociedade do conhecimento?

      Ou na pós-idade média do renascimento e iluminismo, que culminou em revoluções industriais?

      O conhecimento sempre fez a diferença, proporcionalmente ao estágio de complexidade humana. Quanto mais complexidade tivermos, mais o conhecimento terá que ser utilizado. Assim, não podemos, pela quantidade, batizar o novo milênio por sociedade do conhecimento.

      Destacar algo que sempre existiu como característica de Era é algo ilógico, sem sentido.

      Basear estratégias, negócios, e, na sequência, metodologias não parece prudente.

      O que muda determinado cenário e pode receber nome de Era é algo novo, radical e marcará a vida da sociedade por várias décadas ou séculos.

      Uma macro demanda não atendida, que pede nova macro oferta.

      Uma demanda latente,  não evidente,  que quer mudança nas ofertas.

      Esta latência que se explicita por  determinado gatilho.

      Assim, acredito que, se formos definir macro eras para tomar decisões de médio e longo prazo, devemos abraçar a lógica de Pierre Lévy – mais consistente.

      Tivemos eras marcadas e alteradas por tecnologias cognitivas, gestos, palavra (oral e escrita) e agora digital.

      Mudou o ambiente de mídia, como diagnosticou McLuhan, a sociedade muda.

      Faz sentido!

      Vivemos, assim, a Era Digital, algo novo e inconfundível com o passado.

      Mais.

      (A partir da minha pesquisa.)

      Mudanças de mídia são demandadas por aumentos demográficos, que geram mais complexidade e criam a necessidade da mudança em direção à sofisticação social.

      Depois da chegada das novas mídias, temos, como demonstra a história, mudanças administrativas, que visam criar novas formas mais sofisticadas de organizações para  lidar com a complexidade.

      A era digital, assim, nos traz como novidade:

      Condições de ligar melhor com o atual patamar de complexidade demográfica de sete bilhões.

      O ambiente cognitivo digital;

      E um modelo de administração mais sofisticado, através da curadoria centralizada (Ubers) e descentralizada (bitcoins).

      Podemos chamar, assim,  de Civilização 3.0, que se inicia a partir do patamar de sete bilhões de habitantes, com ambiente cognitivo digital, que permite o novo modelo de organização denominado Curadoria.

      Pode não ser a visão mais fácil de ser consumida, mas, sem dúvida, tem mais lógica do que as que andam por aí no mercado. E tende a ser a mais robusta para a tomada de decisão.

      Não é de hoje que estamos tentando entender o novo milênio.

      E de quando em quando aparece um conceito que “cola”.

      Organização exponencial, do livro “Organizações Exponenciais: Porque elas são 10 vezes melhores,mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito)”.

      O livro vende, pois há ali uma verdade parcial, que faz sentido.

      Organizações 3.0, de fato, conseguem ser mais exponenciais do que as 2.0, pois, pela ordem:

      • Acabaram com o modelo do gestor para o curador;
      • Não se responsabilizam por produtos e serviços;
      • Extinguiram a necessidade da relação patrão-empregado.

      Se utilizam da reputação digital e da inteligência artificial para exercer um novo modelo de administração, que estou chamando de curadoria.

      Se compararmos as organizações 2.0 com as 3.0 uma das características, não é a única, é que ela permite um crescimento maior, mais exponencial.

      Podemos dizer também que o modelo de franquias, comparado a organizações que tinha filiais, também teve um crescimento exponencial maior.

      Não é por isso que vou chamar as franquias de organizações exponenciais.

      Além disso, se analisarmos o Uber, pseudo-organizações exponencial há um limite de crescimento, pois logo apareceu concorrentes, que demonstraram os problemas e falhas.

      Há também, além disso, a possibilidade de aceitação do mercado, seja do ponto de vista das pessoas aptas ou dispostas a consumir o novo modelo, bem como de fornecedores disponíveis.

      Nem todo mundo confia nos aplicativos, ou tem Smartphone e nem todo mundo que está desempregado quer ser motorista do Uber e afins.

      O que chama a atenção em mais um modismo, pela ordem:

      • A vontade que temos de consumir qualquer coisa, mesmo sem lógica, que podemos chamar de “conceitos mais fumaça do que fogo”;
      • E a vontade generalizada que aponte saídas mágicas para a crise que estamos passando, que podemos chamar de “conceitos Rivotril“.

      Organizações exponenciais será mais um destes conceitos que vendeu muito e passou rápido, deixando um gostinho de quero mais.

      O mercado precisa ser vacinado por lógica, mas, com o medo que se espalhou de forma generalizada, todo mundo está preferindo um bom placebo.

      A sociedade humana é regulada pelos canais de mídia, que determinam a topologia das troca entre as pessoas.

      Sem mídia, que permita o conhecimento pessoas não confiam em outras pessoas.

      Saímos das pequenas cidades, nas quais havia conhecimento mútuo e taxa de confiança maior.

      Para grandes cidades, em que precisamos de organizações maiores para que pudéssemos trocar e confiar.

      O aumento demográfico e a concentração de mídia moldaram profundamente o século passado. E reduziram a taxa de confiança horizontal, ampliando muito a vertical.

      Havia limite tecnológico para que desconhecidos pudessem fazer negócios, tanto na comunicação, quanto na administração.

      As novas Comunidades de Consumo 3.0 (como o Bitcoin e o Uber) permitem que haja um aumento radical da taxa de troca entre desconhecidos.

      Não é por que as pessoas passaram a confiar mais na outra, observe bem.

      O que acontece é que se montou:

      Novos canais de trocas de informação –  novas tecnologias, que empoderaram de mídia cada cidadão;

      Novos canais de trocas de serviços e produtos –  novas tecnologias, que permitem que se tenha, pela ordem: geração de Karma Digital (rastros voluntários e involuntários).

      Tal aparato aumentou radicalmente a taxa de confiança horizontal, permitindo a explosão de trocas entre desconhecidos.

      A interação horizontal entre desconhecidos por causa das novas tecnologias, começando pela informação e depois pelos produtos e serviços é a grande novidade da nova civilização 3.0.

      É ela que está tornando as antigas organizações obsoletas e abrindo um campo enorme para os empreendedores disruptivos.

      É isso, que dizes?

       

      Muita gente está importando Rousseau para o mundo 3.0.

      A ideia do filósofo era de que o ser humano é bom e o que o estraga é a sociedade.

      Se houvesse  sociedade boa, haveria sociedade melhor.

      A história já comprovou até onde esse tipo de pensamento nos levou: o totalitarismo que inundou o século passado de violência.

      Uma sociedade, na qual  haveria humano não humano, mas utópico, que existe na mente daqueles que não aceitam algo mais perto da realidade do que realmente somos.

      Acredito mais em Adam Smith, que aposta que é o egoísmo bem gerenciado que permite que a sociedade possa conviver de forma melhor. E não fingir que o egoísmo não existe, mas é resultado de um sistema que nos faz egoísta.

      E isso se torna cada vez mais evidente e emergente, conforme vamos aumentando o tamanho da população, como temos feito nos últimos 200 anos.

      Não resta dúvida que em ambientes controlados, menores, em que há possibilidade de conhecimento mútuo, que um conjunto práticas podem ser praticadas.

      É a confiança entre conhecidos, que funcionou e funciona em cidades menores, bairros, fazendas comunitárias, etc.

      O problema é criar ambientes de troca e de convivência entre desconhecidos.

      O surgimento da Uberização criou plataformas

      Agora,  novas tecnologias de trocas permitem ambientes em que se aumentou radicalmente a taxa de confiança entre desconhecidos.

      Não é que as pessoas estão trocando por uma mudança de dentro para fora, mas há um ambiente que permite que se possa fazer negócios com quem não se podia antes.

      Reforça a tese do gênio do século XX, Marshal McLuhan, que diz que quando mudamos a mídia, o ser humano vai junto.

      Os Ubers e os Bitcoins são ambientes tecnológicos que permitirão a troca humana muito mais livre que a atual.

      É possível, pois há conjunto de robôs, que permite aumento de taxa de confiança (reputação) e da qualidade das decisões (inteligência artificial).

      Tal mudança, de fato, exige novo ciclo filosófico, que tentará traduzir isso tudo, de uma forma que faça sentido.

      Porém, haverá os que vão, por tendência mística, defenderão que é o humano que está ressurgindo, ou se recriando.

      Teremos nova fase da civilização humana, na qual cada pessoa será muito mais responsável pelos seus atos.

      Um novo ciclo de empoderamento individual para viver num mundo mais descentralizado e distribuído.

      A educação será feita para que tal possibilidade se viabilize.

      Só o modelo blockchain de sociedade permitirá que se viabilize um mundo que passará dos 10 bilhões de habitantes, unindo diversidade com liberdade ec estas com sustentabilidade social, política e econômica.

      Volta e meio encontro com pragmáticos radicais.

      O pragmático radical acredita que tudo se resolve fazendo.

      E não resta dúvida que esforço, dedicação, persistência são itens fundamentais para solucionar qualquer problema e colocar de pé qualquer projeto.

      O problema que todo o projeto tem um custo e danos envolvidos.

      Se quero embarcar em um avião em  tempo curto e dirigir moto pela calçada para cortar caminho, pode ser até que eu consiga chegar, desviando dos pedestres.

      Mas o custo de pessoas que levaram susto, alguns que caíram e se machucaram, o risco que corri, talvez não tenha valido à pena.

      Não basta dizer que cheguei no aeroporto, mas é preciso estabelecer a relação de custo/benefício de como e quanto me custou a solução de determinado problema.

      E para essa avaliação eu preciso REFLETIR SOBRE A MINHA PRÁTICA.

      Os pragmáticos tóxicos não gostam de refletir, pois acham perda de tempo.

      Ser pragmático, ok. Mas não querer debater em momento nenhum a minha prática, aí temos o transtorno!

      E, por causa disso, mantêm relação mais desequilibrada de custo/benefício.

      Toda a prática tem um custo, que tem que ser avaliada no resultado final. E por isso se exige o tempo todo reflexão sobre ela.

      Práticas estão imersas em filosofias, teorias e metodologias.

      Ninguém pratica nada sem uma mentalidade, que foi construída por alguém, na tentativa, erro, avaliação, reavaliação dos processos nos níveis de debate acima apresentados.

      E é justamente este conjunto de debates que vai definir a prática.

      E é na capacidade de reavaliar a prática que temos as bases da inovação.

      Ninguém inova sendo radicalmente pragmático, pois a prática é resultado de  metodologia, que é filha de teorias e estas de filosofias.

      É uma cadeia, que precisa ser percebida e aprimorada.

      Para terminar.

      Há diferentes personalidades para cada um nível destes debates.

      Os pragmáticos são fundamentais, mas é preciso salpicar a equipe de pessoas com pensamento mais abstrato, que permite que se possa abrir caminhos para pensamentos mais abstratos.

      O que ajuda a ver determinados nós e gargalos.

      É isso, que dizes?

       

       

      Tenho adotado mais o termo comunidade de consumo do que organizações.

      Fica mais fácil de entender o que virá.

      O Sapiens, como tudo que é vivo, tem demandas e precisa de quem lhe dê ofertas.

      Isso é algo que NUNCA vai ser alterado.

      O que muda ao longo da história não é a demanda para continuar vivendo, mas o como resolvermos essa demanda.

      Teremos, assim, sempre comunidades de consumo, que se organizarão de forma diferente, conforme cada contexto.

      As comunidades de consumo têm essa missão no tempo: aliar demanda e oferta, da melhor forma possível, com o menor custo com a melhor qualidade.

      Que possa atender a diversidade de cada vez mais gente.

      O que chamamos hoje “organizações” são comunidades de consumo, que criam em torno dela determinada rede para resolver estes problemas.

      Comunidades de consumo precisam ser compatíveis com o macro e o micro ambiente.

      • No macro ambiente de consumo temos: a ecologia, a demografia, as tecnologias e as mentalidades.
      • No micro ambiente de consumo temos: as leis, os hábitos, as pessoas.

      Estamos hoje alterando a topologia das comunidades de consumo, a partir de dois fenômenos macro-históricos:

      • Aumento radical da complexidade demográfica – de um para sete bilhões em 200 anos, que aumentou radicalmente a taxa de complexidade;
      • Gatilho tecnológico cognitivo – que nos permite criar novos modelos de comunicação e, por sua vez, comunidades de consumo mais dinâmicas, mais exponenciais (para ficar na moda.)

      Podemos dizer que existem dois novos modelos emergentes de comunidades de consumo no novo milênio:

      • As comunidades de consumo 3.1 – representadas pelos Ubers;
      • As comunidades de consumo 3.2 – representadas pelos Bitcoins.

      As novas comunidades de consumo 3.0 modificam de forma disruptiva a forma como organizamos os processos e as pessoas, nos Ubers e nos Bitcoins não se tem:

      • Patrão empregado;
      • Responsabilidade direta pelo produto ou serviço;
      • Um centro exercendo de forma quase muito mais presente o comando e controle.

      Nos Ubers, entretanto, se mantém ainda a coordenação contínua de como o ambiente funciona, através de  plataforma central, com a responsabilidade de atualizá-lo permanentemente.

      A grande novidade das comunidades de consumo 3.2 (baseada no modelo blockchain, na qual o Bitcoin está inserido), além das já citadas é que não haverá plataforma central.

      São ambientes que serão criados e distribuídos, num modelo de compartilhamento que ainda é difícil de compreensão para a nossa mentalidade. Mesmo para os que estão mais a frente nesse processo.

      Os Ubers e os Bitcoins alteram profundamente a mentalidade que temos de comando e controle e, por causa disso, tem sido tão difícil que antigas comunidades de consumo 2.0 migrem para lá.

      O que tem aberto portas e oportunidades enormes para a nova geração de empreendedores e investidores, que já nascem com uma nova mentalidade, que cada vez está mais longe do atual modelo de comando e controle.

      É isso, que dizes?

       

      Um projeto de inovação tem que cativar as pessoas pela taxa de felicidade que elas terão com ele.

      Já vimos que felicidade é a busca por motivação.

      Assim, um projeto inovador só pode prometer motivação ou felicidade a seus integrantes.

      Ninguém inova, sai da zona de conforto, questiona a sua mentalidade de estimação, se não for em busca da felicidade.

      Não acho que temos que definir felicidade, pois ela é subjetiva para cada um. Mas podemos dizer que felicidade tem  sintoma visível: o termômetro da motivação.

      A motivação é o termômetro da felicidade.

      Quando estamos felizes, estamos motivados. E vice-versa.

      • Motivação é  impulso em direção à vida, ao movimento.
      • Desmotivação é impulso em direção à morte, à paralisia.

      Uma pessoa motivada está mais próxima da felicidade, do que uma desmotivada.

      A procura da felicidade, assim, nada mais é do que a busca por motivação. Quando você se sente motivado, a sua identidade está dizendo para você que o caminho é por aí.

      E vice-versa.

      Inovar é mudar algo de “a” para “b”.

      Digamos que o que está em “a” representa nossos hábitos. E faz parte daquilo que nossa mentalidade acha normal,  realidade, a qualidade. O que está em “b” é o que eu vou mudar por algum motivo.

      O primeiro passo para se iniciar processo de inovação eficaz é incentivar que a mentalidade seja questionada. E para isso é fundamental que possamos perceber que temos em nós duas esferas diferentes:  uma coisa é a identidade e outra a mentalidade.

      • Identidade é algo mais sólido, que não podemos mudar que são característica objetivas e subjetivas, que nos acompanham. Seria algo mais genético, mais entranhado em cada pessoa, insubstituível;
      • Mentalidade é algo mais líquido, que não podemos mudar que são característica objetivas e subjetivas, que nos acompanham. Seria algo mais cultural, menos entranhado em cada pessoa, substituível;

      Uma pessoa para ser preparada para a inovação precisa conseguir enxergar em si a separação entre estas duas instâncias: o que é mutável e o que não é. Podemos, as partir daí, apresentar o seguinte quadro:

      Este é o quadro da maior parte das pessoas. Há confusão e  embaralhamento entre mentalidade e identidade.

      A pessoa tem forte intoxicação da mentalidade sobre a identidade. A personalidade foi muito mais forjada de fora para dentro do que de dentro para fora.

      Nesta taxa de intoxicação, dificilmente a pessoa conseguirá inovar, no máximo, conseguirá alguma inovação incremental, mas sempre será escrava da mentalidade original, que será vista como a própria identidade.

      A pessoa sofre de um transtorno que podemos chamar de falsa identidade.

      Este é o quadro esperado de pessoas que vão trabalhar com inovação. Há separação e desembaralhamento entre mentalidade e identidade.

      A pessoa reduz a intoxicação da mentalidade sobre a identidade. A sua personalidade passa a forjar de dentro para fora nova identidade.

      Fundamental para o processo de inovação.

      Quanto mais conseguir se afastar da mentalidade, mais o tipo de inovação mais radical poderá ser praticada.

      Existem vários exercícios que desenvolvi justamente para que esse tipo de separação possa ocorrer, o que ando chamando da passagem de Mentalidade menos para mais Inovadora. 

      Aqui se inicia trabalha de recuperação da falsa identidade.

      É isso, que dizes?

       

      Muitos se fala de inovação.

      Inovar é a eterna luta para entregar ao mercado novo produto e/ou serviço que gere valor tanto para que fez como para que compra.

      Inovar, assim, é a tentativa continuada por processo de solução de problemas de forma diferente do que estava sendo feito até então.

      E, por isso, graduaram em três:

      • Incremental –  mudanças pontuais;
      • Radical –  mudanças maiores, mas no mesmo paradigma;
      • Disruptiva – em outro paradigma.

      Inovar é um processo de meio, início e fim.

      Que só pode ter a  eficácia comprovada ao final quando fornecedor e consumidor se encontram em processo de ganha-ganha, gerando valor para ambos.

      Quem não tem ferramenta para entender o futuro, diz que ele é imprevisível.

      Joga a toalha.

      Cantarola: deixa o futuro me levar.

      O compromisso profissional dos estrategistas é reduzir a incerteza do futuro.

      Quando alguém joga a toalha, deixa de ser estrategista.

      Ou é um mal estrategista.

      Todo mundo tem determinado critério de qualidade ideal. Do que deveria ser feito para resolver determinado problema.

      O critério de qualidade é o epicentro da mentalidade.

      Qualidade, entretanto,  é algo mutante.

      • Aumento de quantidade torna impossível manter o mesmo critério de qualidade;
      • Novas tecnologias permitem novos critérios de qualidade.

      Mais quantidade exige novas soluções para se atingir novos patamares de qualidade.

      Porém, se esbarra no problema da mentalidade reativa, que estabeleceu um critério fixo de qualidade.

      Não percebe que qualidade precisa ser alterada com o aumento da quantidade, através de novas tecnologias.

      Temos um critério de qualidade sólido, quando deveria ser líquido.

      Há novos modelos de qualidade mais compatíveis com o novo contexto.

      As mentalidades reativas se agarram de forma melancólica numa qualidade sólida.

      Perda de qualidade de sobrevivência é sempre o principal sintoma de crise das mentalidades.

      Algo se alterou no contexto geral que iniciou processo gradativo de crise.

      Novas alternativas precisam surgir, mas esbarram na força reativa das mentalidades.

      Há relação de custo-benefício global em cada sociedade e no todo que fica cada vez mais desproporcional.

      Produtos e serviços cada vez mais caros com menos qualidade.

      1. Reconhecer a própria mentalidade;
      2. Perceber que  é histórica, criada dentro de determinado contexto;
      3. Enxergar as mudanças inevitáveis na sociedade, que geram novos contextos;
      4. Perceber o que precisa ser revisto para se adaptar ao novo;
      5. Definir ações que ajudem na mudança da mentalidade;
      6. Se juntar a pessoas que vivem a mesma passagem;
      7. Ter diário de bordo para aumentar o espaço de diálogo interno para ajudar a se enxergar melhor.

       

      Mentalidades ficam obsoletas.

      Pessoas e organizações que têm mentalidades obsoletas começam a perder valor na sociedade.
      Já não geram valor novo.

      Tentam se agarrar a velhos valores.

      Se aliam a setores na sociedade mais antigos, defendem cada vez mais leis de proteção de antigos privilégios.

      Se tornam melancólicas, sentimento de nostalgia que leva a labirintos emocionais.

      Querem manter o passado vivo na imposição e não na adesão.

      A isso podemos chamar de mentalidade melancólica.

      Mentalidades demoram a se alterar.

      Estão entranhadas nos recantos mais profundos de cada ser humano.

      Mentalidades são ferramentas de sobrevivência.

      Mentalidades são contextuais.

      Quando há mudanças nas hiper e super-forças ecológicas, demográficas e tecnológicas ficam ainda mais obsoletas e reativas.

      Há dicotomia entre o novo e o velho mundo em cada pessoa.

      Há o início de um duelo da nova contra a velha mentalidade.

      Mentalidades são emocionais.

      • E o que deveria ser remédio se torna veneno;
      • O que era porta vira parede;
      • O que era ponte, vira labirinto.

      Temos dificuldade de abandono da velha mentalidade.

      É o estranho fenômeno bem contemporâneo, em função da revolução civilizacional, da mentalidade suicida.

      Existem forças que provocam mudanças.

      • A hiper-força demográfica;
      • A super-força das revoluções cognitivas.

      Vejamos:

      • A primeira é a hiper-força geradora de demandas;
      • A segunda é a força que permite a geração de novas ofertas.

      São forças nas macro-história pró-ativas no longo prazo.

      Há, entretanto, forças reativas.

      A super-força da mentalidades gera hábitos, leis e modelos de organização, que retardam o tempo da mudança.

      A super-força da mentalidade perde poder no longo prazo.

      Não há aqui juízo de valor positivo ou negativo do ponto de vista moral.
      Forças são ferramentas de trabalho dos estrategistas.

      Link para o folder completo.

      http://folder.nepo.com.br

      Hoje, vivemos a tentativa de nos libertar das organizações.

      Há nova camada em direção ao empoderamento dos indivíduos que querem viver (e se vender) diretamente da e na Internet.

      E isso demanda nova maturidade, pois cada pessoa passa a ser a sua própria marca.

      A pensar seu próprio marketing. E se libertar de uma mentalidade dependente de “uma casa” e ter a sua própria.

      Não é algo para todas as diversidades existentes, mas temos cada vez mais gente, querendo viver com as próprias pernas.

      Aí temos a demanda por taxa maior, ou talvez novo tipo de maturidade:

      • Emocional;
      • Comercial;
      • E filosófica existencial.

      É nova jornada, que dizes?

      A ideia romântica de uma Internet totalmente sem marketing morreu para quem precisa financeiramente dela para viver.

      No fundo, o que havia era um marketing primitivo (talvez infantil), no qual se fantasiava que bastava colocar algo interessante e os clientes entrariam pela janela. 

      O marketing digital evoluiu no mundo e no Brasil e trouxe outro ambiente, que demanda mais maturidade.

      Saímos da Internet de vila para uma de cidade grande, que precisa de letreiros, outdoor e panfletos sendo distribuídos nas esquinas.

      Não basta ir para praça tocar violão.

      As pessoas que precisam ou querem viver da Internet, todas elas, precisam definir o que será dado e o que será pago.

      O que é “free” é o que é “show me the money”.

      Não é pior nem melhor do que no passado, mas há claramente disputa muito maior pelo espaço e pelos recursos, no qual é preciso muito mais técnicas de venda.

      E aí temos um problema.

      Geralmente, quem tem mais profundidade e conceitos com soluções mais de longo prazo não é (ou era) muito afeito ao marketing.

      E quem é mais afeito ao marketing nem sempre é profundo.

      Assim, temos explosão de um tipo de marketing pasteurizado, mais de curto prazo, no qual se vende sempre um tipo de vacina para um certo tipo de dor.

      Massificando fornecedores e clientes.

      Há uma pasteurização de dores, vacinas, consumidores e fornecedores, como se todos fossem iguais.

      Há uma massificação, aonde deveria haver, ao contrário, estímulo à diversidade.

      Quando eu procuro a “dor do cliente” para vender, nem sempre me preocupo em saber se a minha “vacina” é algo que resolve ou apenas atenua, ou é placebo.

      Nem todo cliente quer placebo.

      Vender placebo ou novalginas dá dinheiro, mas não resolve demandas de uma camada de quem compra.

      E da mesma maneira que há a dor do cliente há de quem fornece. Todo mundo tem também um propósito na venda

      Além da dor,  há a procura da felicidade dos dois lados. Não podemos viver num mundo só baseado na solução de dor!

      As pessoas podem querer algo mais da vida, além de vender soluções para a dor. 

      Ou não?
      Ainda mais os compradores e vendedores que querem ou precisam por sua subjetividade deixar pegadas.

      É preciso sim evitar melancolias, sentimentos nostálgicos em looping que não levam a lugar nenhum.

      É preciso criar marketing digital para todos os gostos, pois há demandas dos dois lados.

      É mais sofisticado, complexo. É a demanda por um marketing ainda mais complexo.

      Talvez, para um público (comprador e vendedor) menor, mais exigente.

      O que nos leva ao próprio conceito do marketing: gerar trocas eficazes e satisfatórias para os dois lados, no modelo ganha-ganha.

      Não há como, para quem vive do mercado, ignorar ferramentas de marketing digital.

      Mas não é possível acreditar que existe um marketing só, pois o mercado é diverso nas dores, nas vacinas, na demanda dos fornecedores e dos consumidores.

      Um marketing padrão, massificado e engessado vai na contra-mão da filosofia do próprio marketing.

      O grande desafio é justamente conseguir aliar a diversidade das dores com a profundidade das demandas das vacinas.

      E pensar na felicidade de quem compra e vende para além das dores.

      Mentalidade é o resultado de longo esforço humano para viver com a melhor qualidade de vida a cada contexto ecológico, demográfico e tecnológico.

      Cada um tem a sua, mas existe certa similaridade entre as existentes, que caracterizam uma época.

      Mentalidades ficam obsoletas, pois existem mudanças na sociedade que não partem da mentalidade para fora, mas do contexto para dentro.

      Mudanças climáticas, demográficas e tecnológicas, por exemplo,  provocam mudanças de fora para dentro, que obrigam adaptação das mentalidades ao novo ambiente.

      Quando o ambiente externo muda,  mentalidades têm que se adaptar a ele.

      Não é opcional, mas obrigatório, pois nós vivemos num “navio” sujeito à chuvas e trovoadas.

      E aí temos:

      Quanto mais rápida e diferente a mudança, maior a demanda por adaptação e maior o problema.

      Primeiro, é importante perceber o contexto geral.

      Tivemos salto demográfico que nos levou a  aumento radical de complexidade.

      Tudo que vivemos nos últimos dois séculos de alguma forma foi influenciado por esse aumento.

      Porém, o aumento demográfico fica lá quieto no canto dele, querendo mudar o mundo mais não consegue, pois falta tecnologias que permitam.

      A mudança só começa a provocar mudanças sociais quando temos um gatilho tecnológico.

      O gatilho abre  ciclo de mudanças, pois permite que demandas latentes passem a explícitas.

      O gatilho tecnológico se relaciona a chegada de novas tecnologias de informação e comunicação, que permitem que mudanças passem a ocorrer na sociedade para equilibrar complexidade da oferta com sofisticação das demandas.

      E a pergunta que não quer calar passa a ser:

      Como o ser humano resolve problemas de aumento de complexidade?

      É preciso descentralizar o poder, aumentando a autonomia de cada pessoa para que a complexidade seja dividida entre a sociedade. Não há outra forma, por mais que centralizadores digam o contrário.

      Vamos viver assim neste século  ciclo similar ao que tivemos depois da Idade Média.

      • Descentralização de mídia;
      • Descentralização de poder;
      • Descentralização social, política e econômica.

      Podemos dizer que essa macrotendência tem ocorrido depois da chegada da Internet em três ciclos, de forma muito mais rápida, radical e impactante:

      • A reintermediação 1.0 – a chegada da Internet e o a reintermediação da informação;
      • A reintermediação 2.0 – a chegada dos Ubers, que criam novos modelos de administração baseados em Inteligência Artificial e Reputação Digital, mas ainda com plataformas centralizadas, ao estilo antigo;
      • A reintermediação 3.0 – a chegada do Bitcoin e do conceito/tecnologias Blockchain, que permitem a uberização sem plataformas centralizadas, num modelo mais distribuído.

      O problema disso tudo é que se já estranhamos a reintermediação 2.0, pois é muito diferente da atual mentalidade de comando e controle.

      A chegada da reintermediação 3.0 é  verdadeira bomba atômica para a mentalidade que temos hoje.

      É preciso muita capacitação para que possamos avançar nessa direção.

      Se você ainda não assinou a mala direta do blog, não sabe o que está perdendo.

      Voa!

      O conceito mentalidade é algo bem consolidado nas pessoas. Sabem exatamente o que é, mas não incluem aspectos emocionais. Bem verdade, que tive a resposta só de homens.

      :

      Everton Soares Pensamento, como o formamos e nos desenvolvemos do individuo ao coletivo.
      Paulo Uma combinação de bagagem educacional, bagagem cultural, opiniões formadas e amadurecimento da maneira de pensar. Um conjunto de parâmetros que balizam o nosso pensamento. Nossas “opiniões formadas”.
      Gilbert Forma de pensar, organizar as ideias e enxergar o mundo
      Hudson Augusto É a maneira que olhamos o mundo a partir de nossas crenças.

      Se pudesse fazer um mix com as respostas:

      Uma combinação de bagagem educacional, cultural, opiniões formadas e amadurecimento da maneira de pensar. Um conjunto de parâmetros que balizam o nosso pensamento. Nossas “opiniões formadas”, que definem a nossa forma de organizar as ideias e enxergar o mundo. É a maneira que olhamos o mundo a partir de nossas crenças.

      O que noto aqui é que o aspecto emocional não aparece, como se não houvesse um aspecto emocional na mentalidade.

      Seria uma mentalidade racional. Talvez por vir da palavra mente, mentalidade, aquilo que vem da mente, ou que se relaciona com a mente.

      Mas a mente está dentro do âmbito emocional das pessoas.

       

      Muito se fala em pensar fora da caixa.

      Mas quando falamos sobre caixa estamos falando de mentalidade? É possível pensar fora da mentalidade?

      Bem, primeiro é preciso pensar o que seria mentalidade, vejamos um senso comum:

      conjunto de manifestações de ordem mental (crenças, maneira de pensar, disposições psíquicas e morais), que caracterizam uma coletividade, uma classe de pessoas ou um indivíduo; mente, personalidade. 

      Quando falamos em mentalidade, praticamente estamos falando de personalidade. E há uma confusão entre os dois conceitos. Talvez não seja possível pensar de fora da personalidade, mas seja possível separar a mentalidade da personalidade!

      O problema é que geralmente vivemos a junção entre personalidade e mentalidade, que é extremamente tóxico quando estamos falando de inovar, criar.

      A mentalidade é algo construído, que atinge estados mais sólidos ou líquidos. E a personalidade podemos dizer que é algo mais profundo e estruturado.

      Vejamos:

      • Uma pessoa dogmática, por exemplo, podemos dizer  tem  mentalidade sólida, que é praticamente igual à sua identidade. Há mistura.
      • Uma pessoa menos dogmática podemos dizer  tem mentalidade mais líquida, pois consegue separar identidade da mentalidade.

      Assim, quando falamos que vamos tentar pensar fora da caixa nos remete a olhar a nossa mentalidade de fora, percebendo-a como algo líquido, passível de mudança.

      Estes temas têm me inquietado e serão objeto de debate e reflexão no meu curso online de junho de 2017, que visa melhorar a capacidade de pensar de forma inovadora, estratégica e futurista sobre os problemas.

      Link para inscrição:

      http://junho2017.nepo.com.br

       

      Veja o PDF completo com todas as informações do curso aqui.


      Links de Abril

      http://bit.ly/junho2017

      Vivemos hoje mudanças que irão alterar a forma como as organizações funcionam nas próximas décadas. Não será como antes!

      Eis os 7 desafios para o profissional de RH 3.0:

      1. Não ter medo do futuro;
      2. Compreender a Revolução Civilizacional em toda a sua dimensão;
      3. Conseguir criar mentalidade bimodal;
      4. Se preparar para operar em empresas uberizadas;
      5. Compreender o conceito de lideranças contextuais;
      6. Se capacitar para programar robôs, baseados em inteligências artificiais;
      7. Sair do conceito de gestor para o de curador de pessoas.

      Detalhemos:

      Não ter medo do futuro.

      Passamos com a chegada do Digital de futuro certo para incerto. Há mudanças profundas na sociedade, que modificam diversos paradigmas e mentalidades do milênio passado.

      Isso causa receio e ansiedade. Há diversos riscos e oportunidades pela frente. É preciso entender para agir!

      Quanto mais eficaz for o cenário escolhido, mais se aumentará a chance de aproveitar as oportunidades e reduzir os riscos.

      Invista: autores que conseguem explicar o cenário de forma mais plausível, baseado em fatos históricos e dados mais consistentes;

      Evite: autores que apostam muito em recursos visuais, mas que são rasos e vazios nos recursos históricos e dados mais consistentes.

      Compreenda bem a Revolução Civilizacional

      A grande diferença para um profissional de RH 3.0 para os demais é compreender a fundo a atual Revolução Civilizacional. É preciso entender as causas: aumento demográfico radical, que gera demanda por mudanças radicais.

      Que modifica a forma como nos relacionamos e altera o modelo de administração, através de nova forma de controle de pessoas e processos.

      Invista:  em estudos filosóficos e teóricos mais consistentes, de longo prazo e de tendências culturais. Principalmente, em comparações históricas.

      Evite: estudos de curto prazo, baseado apenas em tendências tecnológicas.

      Tenha mentalidade bimodal

      Vivemos dois modelos de administração distintos: os pré-digitais, que chamamos de gestão, na qual há coordenadores de processos e de pessoas. E os pós-digitais,  que chamamos de curadoria, na qual há curadores de processos e pessoas, que usam inteligência artificial e auto-gerenciamento, através de fiscalização participativa.

      É preciso compreender que há dois mundos em paralelo completamente distintos. É preciso criar uma mentalidade bimodal para poder operar nestes dois ambientes.

      Invista:  em observar projetos que geram áreas novas e diferentes nas empresas, que já apontam para a criação do bimodal, no qual se pode criar inovação disruptiva.

      Evite: acreditar que inovação incremental conseguirá chegar as mudanças atuais do mercado.

      Prepare-se para operar em empresas uberizadas.

      Podemos perceber a Curadoria nos Ubers, por exemplo, que são Comunidades de Consumo, nas quais não há gerentes e nem a responsabilidade pela coordenação de produtos es serviços.

      O trabalho de pessoas nestes novos ambientes é completamente diferente do atual.

      Invista:  no estudo de como as novas organizações uberizadas estão resolvendo o problema de recursos humanos, através do autoaprendizado ou do aprendizado participativo;

      Evite: acreditar que o atual modelo das organizações vai sobreviver no tempo.

      Compreenda o conceito de lideranças contextuais

      As lideranças nesse novo mundo não serão mais tão estáticas, baseadas em posições alcançadas, mas um processo permanente de avaliação, de baixo para cima, do lado para os lados.

      Entramos no mundo das lideranças contextuais. Você é aquilo que consegue produzir e atender a cadas momento.

      É um modelo completamente novo.

      Invista:  na nova maneira de se criar reputação digital, através de estrelas. Estude como isso permite que milhares de consumidores e colaboradores resolvem o problema de coordenação de processos e pessoas.

      Evite: acreditar que as atuais lideranças continuarão a operar da mesma maneira.

      Capacite-se para programar robôs do RH

      Diversas formas de controle não serão mais feito por gerentes, mas por robôs de RH que cuidarão para que os processos ocorram da forma mais eficaz possível.

      Assim, é preciso estar preparado para programar robôs para que funcionem a contento.

      Invista:  no estudo de inteligência artificial, machine learning voltadas para o RH e tudo que permita que decisões sejam tomadas por robôs diante de grande volume de dados;

      Evite: acreditar que o atual modelo do RH cuidando diretamente das pessoas terá futuro.

      Assuma: da gestão para a curadoria de pessoas

      A ideia de que profissionais de RH no futuro cuidarão das pessoas como fazem hoje é irreal. As pessoas terão vida muito mais independente, haverá forte redução da relação patrão-empregado.

      Nas comunidades de consumo está bem quem é bem avaliado. E o papel do RH 3.0 é fazer com que todas as pessoas possam auto-aprender a ser bem avaliadas o tempo todo.

      Invista:  no estudo de como as novas organizações uberizadas estão gerenciando as comunidades de consumo;

      Evite: acreditar que o futuro continuará certo.

      Toda tecnologia cria hábito.
      E o hábito, mentalidade.

      A mentalidade permanece, quando surge nova tecnologia similar.

      Por tendência, se usa furadeira como martelo, pois a mentalidade não consegue ser atualizada na velocidade da tecnologia.

      Hoje, novas tecnologias digitais estão promovendo a reintermediação do controle e da qualidade.

      É algo profundo e inédito em tempos  recentes.

      E o grande desafio é justamente criar nova mentalidade de controle e qualidade.

      Vejo em todos os lugares o uso parcial do potencial tecnológico, justamente por não termos:

      – Entendido a nova dinâmica de controle e qualidade;

      – E não atuado sobre ela.

      O grande desafio social é justamente este: mentalidade velha em tecnologia nova.

      E dá-lhe furadeira para bater em prego.

      Vejamos:

      1. Temos medo das mudanças;
      2. Quando temos mudanças desconhecidas na sociedade, acreditamos que a vida está se equivocando, não nossas filosofias e teorias sobre ela.
      3. Não percebemos que ele é feito de forças em movimento;
      4. De que algumas forças que provocam mudanças inesperadas precisam ser repensadas;
      5. Não atribuímos o peso adequado a hiper-força do crescimento demográfico, que, apesar de lenta, traz mudanças profundas na sociedade;
      6. Não atribuímos  o peso adequado a super-força das Revoluções da Comunicação, que vem para atuar diante do aumento de complexidade demográfica e promover ajustes macro-sistêmicos;
      7. Não compreendemos que as forças tradicionais entram em movimento como causa da hiper e da super força e não serão compreendidas sem a percepção da força maior;

      Detalhando:

      Temos medo das mudanças.

      Nossa formação até aqui é para a repetição e não para a mudança. Um mundo cada vez mais tecnológico nos obrigará a ter outra relação com o futuro, que passa de certo para incerto. Quem teme o futuro, não inovará nunca!

      Quando temos mudanças desconhecidas na sociedade, acreditamos que a vida está se equivocando, não nossas filosofias e teorias sobre ela.

      A vida sempre tem razão. Se algo acontece que não conseguimos compreender, nós é que precisamos rever como pensamos a vida e não o contrário. Mudanças desconhecidas exigem reavaliação das forças para que possamos entender o futuro de forma mais adequada.

      Não percebemos que ele é feito de forças em movimento;

      Um dos nossos problemas é não compreender que a sociedade é um ser vivo, como forças em movimento, algumas em contração e outras em expansão. Há gatilhos que permitem que o que está em expansão se contraia e vice-versa. A Internet, por exemplo, é um gatilho para que diversas latências sociais venham à tona.

      De que algumas forças que provocam mudanças inesperadas precisam ser repensadas;

      Assim, “pensar fora da caixa” é basicamente analisar as forças em movimento da sociedade em dois níveis:

      • Essência das forças: qual o poder daquela força em influenciar todo o resto?
      • Forças em movimento: como, de que forma, em que ordem ela atua na sociedade?

      Não atribuímos o peso adequado a hiper-força do crescimento demográfico, que, apesar de lenta, traz mudanças profundas na sociedade;

      O principal equívoco dos estrategistas é não perceber os efeitos do salto demográfico de um para sete bilhões nos últimos 200 anos e a concentração urbana cada vez maior. Os problemas complexos geram latências que está pedindo soluções. O que vivemos hoje é resultado desse movimento invisível, gradual, porém, definitivo e marcante na macro-história.

      Não atribuímos  o peso adequado a super-força das Revoluções da Comunicação, que vem para atuar diante do aumento de complexidade demográfica e promover ajustes macro-sistêmicos;

      O segundo principal equívoco dos estrategistas é não atribuir corretamente o peso à Revolução da Comunicação Digital, que permite que as latências demográficas “saiam do armário” e se crie alternativas administrativas para que novas soluções inovadoras para velhos problemas insolúveis.

      Não compreendemos que as forças tradicionais entram em movimento como causa da hiper e da super força e não serão compreendidas sem a percepção da força maior.

      As análises que são feitas sobre o futuro acabam se baseando em forças conhecidas, que entram em processo de mudança. Acabamos confundindo do que é causa e o que é sintoma. As mudanças que ocorrem na política brasileira tem a seguinte escala:

      • salto demográfico de 30 para 210 milhões em 100 anos;
      • revolução da comunicação, que torna transparente um modelo político obsoleto;
      • procura de novas alternativas, que só virão com o uso intenso de novas tecnologias para resolver antigos problemas.

      É isso, que dizes?

       

      Depois de mais de vinte anos estudando Revoluções Civilizacionais percebi que há duas forças desconhecidas que precisam ser melhor pensadas:

      • Os efeitos da Complexidade Demográfica Progressiva na Macro-história humana – que gera demandas cada vez mais sofisticadas. Somos a única espécie que pode crescer demograficamente, pois mudamos nosso modelo de comunicação e administração no tempo;
      • Revoluções Civilizacionais – (na comunicação e na administração) – que vêm para procurar resolver as demandas mais sofisticadas, através da chegada de novas tecnologias e mentalidades.

      A primeira é a causa e a segunda, a consequência.

      Assim, podemos dizer que vivemos hoje Revolução Civilizacional, em função do salto demográfico de um para sete bilhões de habitantes, nos últimos 200 anos.

      E que vem promover mudanças de comunicação e da administração como resposta macro-sistêmica.

      Porém, há aspecto interessante nisso tudo, que passa pela capacidade que temos de gerar e gerenciar registros informacionais.

      Podemos fazer a seguinte relação entre os fatos não tão claras:

      • Quanto mais sombra informacional tivermos, mais difícil fica decidir de forma mais adequada;
      • Sombras informacionais geram barreiras para que possamos avançar no patamar da complexidade;
      • Assim, novas mídias aparecem para aumentar a capacidade de produzir registros informacionais e reduzir sombras para que se possa decidir melhor;
      • E quanto mais registros informacionais tivermos, mais poderemos lidar melhor com as demandas complexas, rompendo barreiras de complexidade demográfica.

      Vejamos.

      • Quando só falávamos (Era Oral), tudo ficava ao vento e isso limitava as trocas humanas, criando barreira para o aumento da complexidade demográfica.
      • A escrita, manuscrita e depois impressa (Era Escrita), passou a ser  salto de qualidade para que pudéssemos ser mais precisos nas decisões, pois havia mais dados para serem analisados.
      • Hoje, com a chegada do digital, temos mais um macrociclo de redução de sombra, pois mais e mais, clicando, estamos informando as bases de dados, disponibilizando informações e, com isso, podendo tomar decisões mais precisas e personalizadas.

      Assim, o que podemos pressupor é de que quanto mais sombra informacional tivermos numa sociedade, menor será a capacidade de lidar com a complexidade demográfica.

      E para furar esse limite humano é preciso que se tenha novo ambiente informacional mais sofisticado, que permita pela ordem:

      • Produção de mais dados registrados;
      • E análise destes para tomada de decisões.

      A sombra informacional, por incapacidade tecnológica, com o contínuo aumento da complexidade demográfica trazem os seguintes sintomas para a sociedade:

      • Massificação;
      • Centralização;
      • Perda de controle das organizações pela sociedade.

      É isso, que dizes?

      O grande problema nos projetos de Transformação Digital dentro das organizações é apostar na Inovação Unimodal e não na Bimodal.

      A unimodal tem como cenário futuro a continuidade de Gestão como modelo de administração futuro.

      Assim, aposta-se tudo no modelo administrativo atual como se ele não estivesse em estado de obsolescência.

      Os esforços são feitos, como se não houvesse a Curadoria, novo modelo administrativo pós-digital.

      A inovação bimodal, entretanto, aponta em outra direção.

      Duas áreas em separado, tendo clareza que é preciso experimentar um novo ambiente, sem terminar com o atual.

      O Mundo hoje é Bimodal e as organizações precisam de projetos Bimodais de inovação para que possam realmente enfrentar o novo cenário.

      É isso, que dizes?

       

      O grande desafio das organizações no novo milênio é garantir qualidade na quantidade.

      O ser humano promoveu salto demográfico e tornou obsoleto o modelo de administração.

      A gestão, atual modelo administrativo pré-digital, permite qualidade para determinada quantidade, pois  não consegue passar determinada escala.

      A inovação na administração, a partir do digital, tem sido a contínua e gradual reintermediação dos processos, que visa aumentar a quantidade sem perder a qualidade.

      A Curadoria, novo modelo administrativo pós-digital, consegue ampliar a qualidade na quantidade.

      Como?

      Novas tecnologias, que permitem:

      • Fiscalização participativa –  através de cliques (estrelas), como no Uber, que elimina a demanda dos gerentes;
      • Inteligência Artificial – que permite a decisão de problemas em grande quantidade de dados (big data), que vem substituir especialistas, tal como advogados, juízes e corretores de imóveis;
      • O uso intenso de portais e aplicativos –  que vão eliminando postos intermediários, tal como caixa de bancos, cobradores, ascensoristas.

      O grande problema dos estrategistas de plantão, responsáveis por algo genérico que estamos chamando de “Transformação Digital” é não perceber a Revolução Civilizacional em curso.

      Vivemos hoje Mundo Bimodal, com dois modelos de administração em paralelo:

      • Modal 1 – Gestão;
      • Modal 2 – Curadoria.

      A grande diferença é que a Gestão tem  limite da qualidade em dada quantidade. E a Curadoria “fura” esse limite, permitindo qualidade numa escala muito maior.

      Por isso, tenderá a ser cada vez mais usada.

      Os projetos de Transformação Digital das organizações devem prever a Inovação Bimodal,  área para explorar  o máximo da Gestão e seus respectivos clientes.

      Porém, abrir área Modal 2 para iniciar a aculturação na Curadoria, que tende a ser o modelo administrativo hegemônico nas próximas décadas, ocupando cada vez mais espaço em cada vez mais setores.

      É isso, que dizes?

      O principal problema dos estrategistas no novo milênio é a incapacidade de rever o peso de duas forças no macro-cenário:

      • A hiper-força da complexidade demográfica progressiva;
      • A super-força das revoluções da comunicação.

      Do ponto de vista sistêmico de médio e longo prazo, são as forças que mais modificarão o cenário nas próximas décadas.

      Complexidade demográfica progressiva gera demandas de mudança para melhorar a qualidade de produtos e serviços.

      Ainda mais uma que aumentou quantitativamente em sete e qualitativa em muito mais em tempo muito curto.

      Aumentos demográficos geram latência por revoluções civilizacionais, modificando, pela ordem, modelo de comunicação e depois de administração.

      Revoluções na Comunicação permitem um surto de inovação e o início de superação de conjunto de limites produtivos para atender a estas demandas da nova complexidade.

      E apontam para novo modelo administrativo, com processo gradual, com mais ou menos velocidade, de reintermediação.

      Quando analisamos o futuro e ignoramos estas duas forças não se consegue entender o cenário de forma mais consistente.

      Nos perdemos nas forças e micro forças que começam a se alterar em função das forças maiores.

      Existem três camadas que deveriam vir antes do marketing.

      A primeira é a felicidade do empreendedor, aquilo que o motiva a colocar um produto e serviço no mercado.

      (Os que querem só ganhar dinheiro tem uma vida mais fácil. Os que querem ganhar dinheiro e colaborar com algo a mais, têm um desafio maior.)

      Depois, o projeto de negócio.

      Como tornar o produto e serviço algo que resolva problemas das pessoas (dores, como se gosta de dizer).

      E, só então, como é possível fazer com que o produto e serviço chegue e seja comprado pelo cliente, que é o plano de marketing.

      Hoje, o marketing está tão badalado que se perde a noção do propósito do negócio, de que existe um produto e serviço, nesse processo e que a campanha de marketing tem que dialogar com estes dois objetivos.

       

      Papo de dor

      I

      Toda dor define uma demanda.

      Alguém está pronto para comprar algo.

      O marketing procura dores para chegar com remédios aceitáveis pelo paciente.

      O sucesso seria, então, a junção das dor com o remédio.

      Mesmo que seja placebo.

      Hoje, o mercado gosta mais de placebo do que tratamentos eficazes.

      II

      Há clientes que tem tratamentos fechados.

      Minha dor é esta e quero tal tratamento.

      Não é alguém que está disposto a debater diagnósticos.

      Aqui, alguém que tenha pacotes fechados para dor-remédio fará sucesso.

      Aqui pede-se especialistas em metodologias da moda.

      III

      Há clientes que têm tratamentos abertos.

      Minha dor é esta, mas não sei direito qual é o melhor tratamento.

      É alguém que está disposto a debater diagnósticos.

      Aqui, alguém que tenha pacotes fechados para dor-remédio não fará tanto sucesso.

      Aqui, pede-se algum tipo de consultoria de alguém que tem alguns remédios na prateleira.

       

       

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